精益生产-成功的流程和失败的流程.ppt

1、成功的流程和失败的流程成功的流程和失败的流程赢得赢得目标目标（方向性）（方向性）获得技术获得技术技能技能知识知识现场实践现场实践计划计划组织组织制度制度做法做法远景远景使命使命失败的流程（路径）失败的流程（路径）成功的流程（路径）成功的流程（路径）流程管理流程管理=阴阳阴阳五行说五行说精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料，精益生料，精益生产知知识库：http:/ 扬。扬。要用长远的目光考虑现在的业务。要用长远的目光考虑现在的业务。创造一个开放式的环境，让任何人发现问题都可创造一个开放式的环境，让任何人发现问题都可 以自由地指出以自由地指出問題問題。团队

2、协作是企业的生命线。团队协作是企业的生命线。人才开发是最重要的工作之一。人才开发是最重要的工作之一。本公司是学习性组织，为了使公司不断地成长，本公司是学习性组织，为了使公司不断地成长，每个人都能够畅所欲言。每个人都能够畅所欲言。关于薪酬，除了上司之外不可同别人谈论。关于薪酬，除了上司之外不可同别人谈论。本公司的组织中没有上下级之间的壁垒，平等关本公司的组织中没有上下级之间的壁垒，平等关 系之上的互帮互助是金科玉律。系之上的互帮互助是金科玉律。每个员工都有经营者一样的全局观念，工作中时每个员工都有经营者一样的全局观念，工作中时 时要时要 着眼将来。着眼将来。不管怎样先多生产。注意次品。不管怎样先

3、多生产。注意次品。不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的 员工。员工。不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做，做了但是不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做，做了但是 没有做成，远远要坏的多。没有做成，远远要坏的多。销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。做得好的要好好宣扬，做得不好的要三缄其口，除非你做得好的要好好宣扬，做得不好的要三缄其口，除非你 不想干了。不然的话，要遭到报复的。不想干了。不然的话，要遭到报复的。不单干的话，没有出头之日。不单干的话，没有出头之日。管理干部没有多余的时

4、间来培育不下。部下自然会跟在管理干部没有多余的时间来培育不下。部下自然会跟在 自己后面逐步成长。自己后面逐步成长。不要招惹风波，尤其是要避免干涉其他部门的内政。不要招惹风波，尤其是要避免干涉其他部门的内政。跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自 己工作的唯一方法。己工作的唯一方法。“溜须拍马溜须拍马”才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上 司，不然的话就没有前途。司，不然的话就没有前途。不断得以提拔的人，绝对没有一个把同样的工作干两年不断得以提拔的人，绝对没有一个把同样的工作干两年 以上的。因此，紧紧跟

5、随那些在计划阶段看上去天花乱以上的。因此，紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱 坠的活动（但是，自己不做让别人去做）。或者，跟随坠的活动（但是，自己不做让别人去做）。或者，跟随 那些（不管长期的成本怎样，）短期能够见成果的活动。那些（不管长期的成本怎样，）短期能够见成果的活动。公用的规则（经营管理者的常识）公用的规则（经营管理者的常识）实际的规则（现场的常识）实际的规则（现场的常识）组织内部规则（常识）的平衡表组织内部规则（常识）的平衡表精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料，精益生料，精益生产知知识库：http:/ 法，设法加以消化。法，设法加以消化。对

6、于突然飞来的特急订单或者追加订单，极力希望对于突然飞来的特急订单或者追加订单，极力希望 接下来。接下来。小批量的订单也愿意接。小批量的订单也愿意接。希望根据形势变化，变更生产计划。希望根据形势变化，变更生产计划。希望整顿生产体制，以便能够消化任何订单。而且希望整顿生产体制，以便能够消化任何订单。而且 希望避免缺货。希望避免缺货。希望缩短生产时间，其实保证按期交货。希望缩短生产时间，其实保证按期交货。对于交货期的变更、规格变更等，虽然有些过分但对于交货期的变更、规格变更等，虽然有些过分但 是希望能够生产部门接受。是希望能够生产部门接受。希望不仅销售标准规格产品，也希望销售特殊规格希望不仅销售标准

7、规格产品，也希望销售特殊规格 的产品。的产品。对于力薄的小批量订单，考虑到将来可能会有大订对于力薄的小批量订单，考虑到将来可能会有大订 单，因此希望列入生产计划。单，因此希望列入生产计划。希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。（销希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。（销 售竞争的对策）售竞争的对策）希望订单量保持和生产能力相当的水平。希望订单量保持和生产能力相当的水平。极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单。极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单。希望尽可能拿到大批量的订单。希望尽可能拿到大批量的订单。极力避免生产计划的变更或者主观地制定数量。极力避免生产计划的变更或者主观地制定数量。希

8、望年度销售计划能够尽量做到平准化。希望年度销售计划能够尽量做到平准化。希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变 更等。更等。希望减少特殊的设计规格式样，尽可能统一成标准规希望减少特殊的设计规格式样，尽可能统一成标准规 格。格。拒绝利薄的小批量订单，尽可能减少品种。拒绝利薄的小批量订单，尽可能减少品种。销售部门的常识销售部门的常识生产部门的常识生产部门的常识组织内部规则（常识）的平衡表组织内部规则（常识）的平衡表精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更

9、多精益生更多精益生产资料，精益生料，精益生产知知识库：http:/ 很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。事实上，生产事实上，生产“改善和革新改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（被激活的经营资源本和提高效率所得到的成果（被激活的经营资源=人、物、资金、

10、情人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定要清醒认识到，把这些成果（即通过改善得来的无成本的要清醒认识到，把这些成果（即通过改善得来的无成本的“剩余经营剩余经营资源资源”）放进新的投资计划（战略），才是最重要的。）放进新的投资计划（战略），才是最重要的。不知道不知道经营者或者者或者经营管理者，尤其是管理者，尤其是 间接部接部门 的的经营管理者，管理者，对此是否有充分的此是否有充分的认识？要深入考要深入考虑下一步、再下一步的下一步、再下一步的问题。精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更

11、多精益生更多精益生产资料，精益生料，精益生产知知识库：http:/ TPS（丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的财务会计上的产品制造成本科目看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。管理会计体系的误区（之一）原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有周转周期（C/T）的基准，却没有“过程周期（L/T）”的概念。这样，对经营者来讲，缩短过程周期，似乎没有什么值得高兴的，革新的热情也被削减。(评价指标和管理指标的混淆)。实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。

12、过程周期（L/T），在生产时，指意味着物品流动的“加工+搬运+库存+检查”。另外还有：“开发的过程周期”、“调配的过程周期”、“信息处理的过程周期”和“经营管理的过程周期”等。精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料，精益生料，精益生产知知识库：http:/ 库存，在库存金额以外，附加了库存，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。的管理费。库存，是以库存库存，是以库存金额金额与库存与库存天数天数进行综合管理的，以月为进行综合管理的，以月为单位滚动监管单位滚动监管。库存，会削弱管理。库存，会削弱管理。库存金额库存金额以外以外 各企业在实施各企业在实施

13、TPS时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加因为本来分担给因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了库存部分的固定费用移加在制造成本上了，反映，反映在财务损益上的销售在财务损益上的销售总利润总利润反而反而减少减少了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。库存是万恶之源库存是万恶之源！必须导入必须导入过程周期基准成本计算法过程周期基准成本计算法（LTBC），开展现金流经营，开展现金流经营高速回转经营。必须由高速回转

14、经营。必须由操业度差操业度差异异的时代，向物流的的时代，向物流的速度中心速度中心时代切换时代切换（中心转换中心转换）。精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料，精益生料，精益生产知知识库：http:/ （生产生产）改善与革新活动改善与革新活动，如果不能在（，如果不能在（售出方式售出方式、销售销售方式方式、制造方式制造方式等等）流程上实现）流程上实现“过程周期短缩过程周期短缩”，称不上本质上，称不上本质上的改善。的改善。比如，非瓶颈工序的标准时间由比如，非瓶颈工序的标准时间由30分钟缩短到分钟缩短到20分钟，分钟，也不会也不会带来带来过程周期的短缩过程周期的

15、短缩即即现金流现金流的改善，的改善，因为因为“瓶颈工序瓶颈工序”决定决定全过程周期全过程周期 和和生产量生产量。不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。（但是，按照现在财务会计的了任何贡献。（但是，按照现在财务会计的标准完全成本计算法标准完全成本计算法，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。），非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。）经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！其成本计划中，没有凶！其成本计划中，没有流程流程过程周期短缩

16、过程周期短缩的概念。的概念。必须必须明确明确现场的浪费排除现场的浪费排除同同革新经营管理组织结构（流程）革新经营管理组织结构（流程）的区别。的区别。削减库存，等同于管理革新。削减库存，等同于管理革新。精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料，精益生料，精益生产知知识库：http:/ 工工 费费=过程周期时间过程周期时间摊平比率摊平比率摊平比率摊平比率=预计总间接制造费（包括直接劳务费）预计总间接制造费（包括直接劳务费）过程周期时间总和过程周期时间总和摘自河田 信 著丰田系统管理会计局部进行了修改精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料，精益生料，精益生产知知识库：http:/ （构筑革新的道路）（构筑革新的道路）前言前言思考经营思考经营VSVS管理（结合丰田生产方式）管理（结合丰田生产方式）用什么样的思路将浪费加以表面化？用什么样的思路将浪费加以表面化？流程管理的创发流程管理的创发从流动从流动(L/T)(L/T)的角度考虑准时生产的角度考虑准时生产让组织机制的构建变得更加明确的让组织机制的构建变得更加明确的“物