花红药业销售渠道整合与管理.ppt

1、花红药业销售渠道整合与管理花红药业销售渠道整合与管理一、渠道整合与二三级销售网络组建。一、渠道整合与二三级销售网络组建。二、渠道冲货与价格体系混乱预防。二、渠道冲货与价格体系混乱预防。一、渠道管理整合与二一、渠道管理整合与二三级销售网络组建。三级销售网络组建。第一部分第一部分第一部分第一部分:渠道模式、问题、趋势渠道模式、问题、趋势（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析n n区域总经销模式助销：经销商做物流、资金流区域总经销模式助销：经销商做物流、资金流区域总经销模式助销：

2、经销商做物流、资金流区域总经销模式助销：经销商做物流、资金流企业做促销信息流。企业做促销信息流。企业做促销信息流。企业做促销信息流。n n区域代理助销模式：代理商做物流、资金流区域代理助销模式：代理商做物流、资金流区域代理助销模式：代理商做物流、资金流区域代理助销模式：代理商做物流、资金流企业做促销信息流。企业做促销信息流。企业做促销信息流。企业做促销信息流。n n区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流全部由经销商或者代理商负责。全部由经销商或者代理商负责。全部由经

3、销商或者代理商负责。全部由经销商或者代理商负责。n n自建办模式：自己人员做物流资金流促销信自建办模式：自己人员做物流资金流促销信自建办模式：自己人员做物流资金流促销信自建办模式：自己人员做物流资金流促销信息流。息流。息流。息流。注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体系和激励方法完全不同。系和激励方法完全不同。系和激励方法完全不同。系和激励方法完全不同。（二）、（二）、“大客户（总经销商、大客户（总经销商、代理商）炒作模式代理商）炒作模式”现状现状1、分销覆

4、盖任务难以保证：造成广告大规模、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费者的公式是：者的公式是：厂商批发商覆盖率厂商批发商覆盖率批发商零售商覆盖率批发商零售商覆盖率消费者覆盖率消费者覆盖率 90%70%63%原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓展能力、整体服务能力（货物储运、配送、展能力、整体服务能力（货物储运、配送、发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销能力等都较低下。能力等都较低下。2、分销商无人做终端促销工作。、分销商无人做终端促销工作。3、销售政

5、策执行不力。、销售政策执行不力。4、惰性增加，积极性难以调动。、惰性增加，积极性难以调动。5、管理水平低下，尤其是市场数据分、管理水平低下，尤其是市场数据分析能力缺乏，常造成积压和断货。析能力缺乏，常造成积压和断货。选择各级经销商选择各级经销商（代理商）必须具备的三大件（代理商）必须具备的三大件n n有一定的资金实力、设备实力和人员实力。有一定的资金实力、设备实力和人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。尤其是人员观念、思维、发展战略。n n有一定的适合自己产品的下线网络。有一定的适合自己产品的下线网络。n n合作意向强，即认同、看好、配合我们企合作意向强，即认同、看好、配合我们企业和我们产

6、品和市场操作模式。否则业和我们产品和市场操作模式。否则“强强扭的瓜不甜扭的瓜不甜”。（三）、渠道发展趋势（三）、渠道发展趋势1 1、大流通（独家经销、代理）密集流通（多、大流通（独家经销、代理）密集流通（多、大流通（独家经销、代理）密集流通（多、大流通（独家经销、代理）密集流通（多家代理或者二三级网络）大流通（集中为几家代理或者二三级网络）大流通（集中为几家代理或者二三级网络）大流通（集中为几家代理或者二三级网络）大流通（集中为几家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（

7、中国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法做到做到做到做到“有得卖有得卖有得卖有得卖“。因为省级总经销商区域一般都。因为省级总经销商区域

8、一般都。因为省级总经销商区域一般都。因为省级总经销商区域一般都停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企业的产品分销到位。业的产品分销到位。业的产品分销到位。业的产品分销到位。目前业绩往往与经销商的数量成正比！目前业绩往往与经销商的数量成正比！目前业绩往往与经销商的数量成正比！目前业绩往往与经销商的数量成正比！2 2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。、以总经销为中心转变为以

9、终端市场建设为中心。终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。（三）：渠道发展趋势（续）（三）：渠道发展趋势（续）3、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市场转移。渠道重心下移意味着经销商网络场转移。渠道重心下移意味着经销商网络重新整合、重组、确定：尤其是在二级市重新整合、重组、确定：

10、尤其是在二级市场重新选择确定经销商，并重点扶持。场重新选择确定经销商，并重点扶持。省级代理必然产生空白点。省级代理必然产生空白点。4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理，、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理，教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为“协作服务供应商协作服务供应商”。渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如段的经销商不是制造商的长久合作

11、伙伴：原因如段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如下：下：下：下：1 1、经销商重组速度加快。、经销商重组速度加快。、经销商重组速度加快。、经销商重组速度加快。2 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。费者需求。费者需求。费者需求。3 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足、经销商人员素质低下。自我提高能力不足、经销商人员素质低下。自我提高能力不足、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4 4、市场开发能力不足。、市场开发能力不足。、市场开发能力

12、不足。、市场开发能力不足。5 5、物流能力差。、物流能力差。、物流能力差。、物流能力差。6 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。7 7、资信程度不是很高。、资信程度不是很高。、资信程度不是很高。、资信程度不是很高。（四）：渠道整合的必要性（四）：渠道整合的必要性第二部分：渠道管理第二部分：渠道管理1、经销商经营信息变化状况管理、经销商经营信息变化状况管理：经销商产权变革、经销商产权变革、GSP进展、管理模式进展、管理模式变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、变革、资金状况、人事变动、竞

13、争者状况、代理品牌变化、消费者状况、下线客户变代理品牌变化、消费者状况、下线客户变化状况等信息化状况等信息。一、经销商市场运作的管理：一、经销商市场运作的管理：核心是对其市场运作的过程管理核心是对其市场运作的过程管理2、策略执行的管理：、策略执行的管理：警惕当面答应，警惕当面答应，过后根本不执行和没有人执行状况。过后根本不执行和没有人执行状况。配送、促销、人员配置、促销用品使用、配送、促销、人员配置、促销用品使用、广告投入、价格政策执行、二级经销商返广告投入、价格政策执行、二级经销商返利及支持等都是可能没有人执行或者执行利及支持等都是可能没有人执行或者执行不到位的项目。不到位的项目。管理方法管

14、理方法n n找相应的人来做相应的事找相应的人来做相应的事n n四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。n n每件事情都随时跟综监控。每件事情都随时跟综监控。3、动态的评估考核：经常性地对经、动态的评估考核：经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。有效的防范风险。方法：定性和定量考核方法：定性和定量考核 定性分析表定性分析表考核因素

15、考核因素定性分析指定性分析指标权重重企企业政策政策企企业政策及策略的政策及策略的执行行状况状况重重视支持程度支持程度在代理的品种中在代理的品种中对我方我方产品的重品的重视程度程度人人际关系关系与我方市与我方市场代表以及二、代表以及二、三三级分分销商的关系商的关系对公司的公司的评价价对企企业及市及市场策略的策略的评价价商品的商品的陈列列对产品在主要品在主要卖场的的货架、排面、堆架、排面、堆头的的陈列列定量分析表定量分析表考核因素考核因素定量分析指定量分析指标权重重销售售额销售售额的月、季度、年增的月、季度、年增长状状况况销售售额比率比率我方我方产品的品的销售售额在所有代理在所有代理销售售额中的比

16、重中的比重变动情况情况货款回收款回收铺底底货款的款的变动、回款率、回款率商品商品库存存从从库存存变动与与销售售报表分析判表分析判断断销售的真售的真实性性授信授信额度度授信授信额度的度的变动与与销售售额的比的比较等等企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。二、货款风险管理二、货款风险管理 1、管好的关键：、管好的关键：n n一是给经销商合理的铺底货或者授一是给经销商合理的铺底货或者授信额度。信额度。n n二是通过销售报表定期检核授信额二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险度，防范风险。2、授信额度的测算 根据经销商能覆盖到的终端的数量和规模，核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。3、销售报表的运用 据销售季节、促销力度、新区域开拓、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度变化。市场导入期低，市场进入成熟期，终端客户的铺货量