翰威特咨询公司简介.ppt

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC.翰威特咨询公司简介翰威特咨询公司简介2Hewitt Associates退休与财务管理退休与财务管理退休与财务管理退休与财务管理薪酬评估薪酬评估薪酬评估薪酬评估公司重组与变革公司重组与变

2、革公司重组与变革公司重组与变革人员价值管理人员价值管理人员价值管理人员价值管理员工沟通员工沟通员工沟通员工沟通电子化人力资源电子化人力资源电子化人力资源电子化人力资源人力资源与福利人力资源与福利人力资源与福利人力资源与福利管理外包管理外包管理外包管理外包全面解决方案全面解决方案我们我们在华在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各个方面个方面 战略战略实施实施流程流程3Hewitt Associates变！变！国内零售业发展趋势国内零售业发展趋势竞争加剧竞争加剧纵向扩展的持续纵向扩展的持续兼并、剥离、联盟兼并、剥离、联盟结构性调整结

3、构性调整新业态迅速发展新业态迅速发展价格竞争、利润下降价格竞争、利润下降服务竞争服务竞争品牌的建立品牌的建立中国化与国际化中国化与国际化整体素质提高整体素质提高人力资源所面临的挑战人力资源所面临的挑战人才供应市场两极分化人才供应市场两极分化缺乏高素质的综合性人才缺乏高素质的综合性人才缺乏高素质的多种文化的人才缺乏高素质的多种文化的人才缺乏应变能力的人才缺乏应变能力的人才公司人力资源体系不够完善公司人力资源体系不够完善4Hewitt AssociatesWTO：政府保护取消政府保护取消自身迅猛发展自身迅猛发展市场竞争加剧市场竞争加剧我们对贵公司现状的理解我们对贵公司现状的理解(续续)s如何保证公

4、司的战略思想能够在如何保证公司的战略思想能够在跨地区实施中得以正确有效的贯跨地区实施中得以正确有效的贯彻落实？彻落实？s如何提高管理人员的管理能力，如何提高管理人员的管理能力，建立公司的长久竞争力？建立公司的长久竞争力？s如何选择、判断、管理和激励中如何选择、判断、管理和激励中上层管理人员，以及全员考评和上层管理人员，以及全员考评和激励等？激励等？s如何使员工清楚企业与上级对自如何使员工清楚企业与上级对自己的期望，提高作效率？己的期望，提高作效率？5Hewitt Associates人力资源管理实践同经营战略相统一人力资源管理实践同经营战略相统一经营目标经营目标企业关键能力企业关键能力人员要求

5、人员要求人力资源策略人力资源策略:优先战略和行动优先战略和行动员工需求员工需求人力资源人力资源管理方案管理方案财务、营运及其他目标财务、营运及其他目标对企业优势的要求对企业优势的要求企业关键能力所要求的企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能文化、素质和领导才能留住员工、激发员工留住员工、激发员工积极性的关键因素积极性的关键因素绩效管理绩效管理学习学习发展发展组织组织结结构构人员配置人员配置薪酬制度薪酬制度客户满意客户满意企业文化企业文化合适的员工合适的员工 合适的时间合适的时间 合适的地点合适的地点 合适的薪酬合适的薪酬 合适的合适的行为行为6Hewitt Associates 如何找到突破

6、点？如何找到突破点？7Hewitt Associates员工的敬业程度很大程度上取决于管理的有效性敬业的员工对经营结果的实现起到积极的作用 领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系有效的领导力有效的领导力敬业的员工敬业的员工卓越的卓越的经营业绩经营业绩 研究显示研究显示.8Hewitt Associates在中国，吸引、提高和发展在中国，吸引、提高和发展“知识员工知识员工”成为了首要任务成为了首要任务管理者的质量是保持公司经营管理者的质量是保持公司经营业绩持续发展的重要因素业绩持续发展的重要因素管理者和领导者在管理者和领导者在中国市场上均缺乏中国市场上均缺乏

7、我们的观点我们的观点敬业的领导管理队伍可以使员工敬业的领导管理队伍可以使员工更敬业，实现较好的经营业绩更敬业，实现较好的经营业绩管理者的有效性不仅仅管理者的有效性不仅仅靠激励和奖励靠激励和奖励-需要需要做的还有很多做的还有很多能力能力+敬业敬业=企业竞争优势企业竞争优势9Hewitt Associates现在的现在的经营结果经营结果绩效期望绩效期望有效的有效的领导管理能力领导管理能力报偿和敬业报偿和敬业期望的期望的经营结果经营结果创造价值创造价值将理论于实际相结合：整体的解决方案将理论于实际相结合：整体的解决方案10Hewitt Associates我们的建议方案：概览我们的建议方案：概览第一

8、阶段：第一阶段：明确公司远景明确公司远景/战略目标战略目标备选方案：备选方案：1 1、管理人员薪酬管理、管理人员薪酬管理2 2、全员培训系统、全员培训系统第三阶段：绩效管理第三阶段：绩效管理第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发领导力素质模型设计领导力素质评估绩效评估系统绩效管理系统第四阶段：第四阶段：实施与沟通辅助工作实施与沟通辅助工作个性化的领导力发展规划11Hewitt Associates第一阶段：确认公司远景和战略目标第一阶段：确认公司远景和战略目标经营目标经营目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人力资源战略人力资源战略:优先战略和行动优先战略和行动员工需求员工需求人力资源

9、人力资源管理管理财务、营运及其他目标财务、营运及其他目标对企业优势的要求对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能素质和领导才能留住员工、激发员工留住员工、激发员工积极性的关键因素积极性的关键因素绩效管理绩效管理学习学习发展发展组织组织结结构构人员配置人员配置薪酬制度薪酬制度客户满意客户满意企业文化企业文化合适的员工合适的员工 合适的时间合适的时间 合适的地点合适的地点 合适的薪酬合适的薪酬 合适的合适的行为行为第一阶段：第一阶段：确认公司远景确认公司远景/战略目标战略目标12Hewitt Associates经营战略经营战略领导力战略的起点领导力战略的

10、起点领导力战略的深入领导力战略的深入华联的战略来源领导储备来自哪里？评估领导层都必须完成什么样的目标？发展什么样的技能和胜任能力对我们的成功至关重要？激励在新的挑战下，什么样的人是我们的奖励对象？这样的人在我们公司内有吗？他们都是谁？我们在哪些能力方面还不足？我们在内部培养还是在从外面找？这样的发展机会对那些人最理想？如何衡量我们的发展成果，如何评估发展需求？第一阶段：确认公司远景和战略目标第一阶段：确认公司远景和战略目标(续续)领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定第一阶段：第一阶段：确认公司远景确认公司远景/战略目标战略目标13Hewitt Ass

11、ociates高层访谈高层访谈中层和员工专题会中层和员工专题会书面信息收集与分析书面信息收集与分析高层研讨会高层研讨会主要步骤主要步骤第一阶段：确认公司远景和战略目标第一阶段：确认公司远景和战略目标(续续)目的目的充分了解北京华联目前的企业经营状况和目标，确认公司层面的关键绩效领域及对成功的管理者的素质要求主要方法主要方法案头研究高层访谈指导访谈和专题研讨会成果成果一份书面报告：将根据华联的经营目标、发展战略，以及领导力开发过程中的障碍为基础，总结对核心领导力素质的要求以及公司层面的业绩衡量标准第一阶段：第一阶段：确认公司远景确认公司远景/战略目标战略目标To protect the conf

12、idential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC.第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发A：领导力素质模型开发B：领导力素质评估15Hewitt Associates我们的建议方案我们的建议方案第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开

13、发第一阶段：第一阶段：明确公司远景明确公司远景/战略目标战略目标备选方案：备选方案：1 1、管理人员薪酬管理、管理人员薪酬管理2 2、全员培训系统、全员培训系统第三阶段：绩效管理第三阶段：绩效管理第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发领导力素质模型设计领导力素质评估绩效评估系统绩效管理系统第四阶段：第四阶段：实施与沟通辅助工作实施与沟通辅助工作个性化的领导力发展规划16Hewitt Associates什么是素质模型？什么是素质模型？素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的

14、，而且是能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业绩效极其重要的。对个人和企业绩效极其重要的。多块拼图组成成功的共同语言。多块拼图组成成功的共同语言。第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发17Hewitt Associates个人因素：个人因素：态度与思维方式态度与思维方式技能与知识技能与知识经营结果经营结果能有什么产出？能有什么产出？业绩业绩工作内容工作内容/责任：责任：职位说明书职位说明书业绩目标业绩目标WHAT?HOW?为什么需要素质模型？为什么需要素质模型？第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发18Hewitt Associates领导力素质模型的应用领导

15、力素质模型的应用素质模型在发展领导力方面的用途：素质模型在发展领导力方面的用途：第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发招聘招聘沟通沟通培训培训/发展发展选拔、提升选拔、提升职业生涯规划职业生涯规划评估评估19Hewitt Associates核心小组讨论核心小组讨论行业数据参考行业数据参考访谈访谈“高绩效者或杰出领导高绩效者或杰出领导”领导力模型设计高层确认领导力模型设计高层确认A：领导力素质模型设计领导力素质模型设计主要步骤主要步骤第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发目的目的根据北京华联的经营目标和策略，明确对中上层管理者的管理能力要求，为绩效管理和有针对性的发展/培训计划奠定基础主要

16、方法主要方法访谈和专题研讨会行业数据参考(翰威特公司LeaderShapeLeaderShape 数据库)成果成果北京华联的高层管理层领导力素质模型北京华联对领导力素质评估有大致了解第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发20Hewitt Associates评估结果分析、总结评估结果分析、总结评估结果高层汇报评估结果高层汇报评估准备、开展与过程管理评估准备、开展与过程管理B：领导力素质评估领导力素质评估主要步骤主要步骤第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发(续续)目的目的对挑选的管理人员进行领导力素质评估，强化有的，找出需要提高的领域，为进一步有针对性的领导力发展奠定基础主要方法主要方法行为访谈法(BEI)360度反馈评估法成果成果领导力素质的评估问卷人领导力素质评估报告高层管理者对个人报告的理解被评估者的初步发展规划对北京华联整体领导力发展的建议(不包括发展项目的具体内容或执行方案)*如有必要，提出公司在人力资源策略和政策方面的改进意见第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发自我意识个体评估(BEI)团体有效性(360度评估)21Hewitt Associates第二阶段：领导力