绩效考核与操作流程税华丽.ppt

1、 如何进行高效的绩效考核如何进行高效的绩效考核 盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估业务流程业务流程关键业绩指标法（关键业绩指标法（KP

2、I）高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信

3、息能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具能为制定和执行员工激励机制提供工具绩效考核是什么？绩效考核是什么？目的目的作用作用原则原则意义意义 组织的各级管理者，通过某种手段对下属组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。工作完成情况进行定量与定性的评价过程。差别差别 绩效考核绩效考核 八大原则八大原则双向双向公公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些绩效考核有哪些原则原则？最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技

4、能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统发奖金发奖金发奖金发奖金 辞退人辞退人辞退人辞退人 奖勤罚懒奖勤罚懒奖勤罚懒奖勤罚懒 选拔干部选拔干部选拔干部选拔干部绩效考核有什么绩效考核有什么目的目的？绩效考核有什么绩效考核有什么作用作用？加深了解职责与目标加深了解职责与目标 对员工对员工 对主管对主管 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系绩效考核有什么绩效考核有什么意义意义？施加压力施加压力 不舒服不舒服 释放潜能释放潜能 创造效益创造效益 监测监测 检讨检讨/评价评价 控制控制 纠偏纠偏 反馈反馈/改善改善绩效考核

5、的循环流程绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈专业员工专业员工职能管理团队职能管理团队基层服务基层服务管理团队管理团队操作管理操作管理团队团队招聘选拔招聘选拔任用配置任用配置绩效管理绩效管理长处思维长处思维角色管理角色管理辅助与激励辅助与激励目标导向目标导向知识技能知识技能/经验经验/能力能力责任心责任心/主动性主动性适合思维适合思维知识知识/技能技能年龄年龄/经验经验改进思

6、维改进思维操作规范与纪律操作规范与纪律过程监控过程监控量化直接的产出量化直接的产出薪酬回报薪酬回报职位与任职者职位与任职者中期与项目奖励中期与项目奖励基于人才市场基于人才市场职位与产出职位与产出态度奖惩态度奖惩短期与明确短期与明确直接产出奖金直接产出奖金纪律性奖惩纪律性奖惩动机心态动机心态/价值观价值观能力能力/知识知识信任思维信任思维 (品质与能力品质与能力)方向与自我管理方向与自我管理组织绩效组织绩效人力资本人力资本长期与事业长期与事业基于组织业绩基于组织业绩知识知识/技能技能/能力能力态度态度操作规范操作规范样板激励样板激励客户导向客户导向高效团队的人员构建原则高效团队的人员构建原则领导

7、管理者领导管理者经营团队经营团队培训培养培训培养新知识新知识/理念理念专业能力培训专业能力培训行为态度训练行为态度训练操作技能应用操作技能应用纪律规范纪律规范培养与磨合培养与磨合引导与悟性引导与悟性绩效目标：用数字表示的经营成果，如：绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额销售量和销售额 利润利润 市场占有率市场占有率 存货周转率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售

8、网络的完成销售网络的IT化改造化改造 建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书，建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书，80%人员于人员于28日到位）日到位）能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如：能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如：组织能力、沟通能力、创新能力等组织能力、沟通能力、创新能力等 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。值的能力开发目标（培养下属目标）。考核目标的分类考核目标的分类不同职务类别的考核内容设定不同职

9、务类别的考核内容设定 销售收入销售收入 业务人员业务人员 销售费用销售费用 有效工时有效工时关键业绩考核项目体系关键业绩考核项目体系 研发人员研发人员 产品收入产品收入 管理项目管理项目 职能人员职能人员 满意程度满意程度不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、组织、领导、协调、控制计划、组织、领导、协调、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作

10、 能能力力 工工 作作 态态度度 10%20%70%绩效考核结果确定绩效考核结果确定CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优优B：良良C：合格合格D：不足不足E：欠缺欠缺正态分布考核结果正态分布考核结果 5%20%50%20%5%A B C D E传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分 考核者训练必要性考核者训练必要性项目设计项目设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正 考核者训练目的考核者训练目的训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消

11、除失消除失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准 如何制定绩效改善计划如何制定绩效改善计划如何进行绩效反馈面谈如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的

12、方式结束面、以积极的方式结束面 谈谈 哪些因素会影响考核公正性哪些因素会影响考核公正性如何避免考核中不公正性如何避免考核中不公正性1、运用多种标准、运用多种标准2、使用多个评估者、使用多个评估者3、培训评估者、培训评估者4、设计、设计工作说明书工作说明书5、设定、设定目标任务书目标任务书6、个人业绩总结报告、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实、主管提出表现事实8、双向沟通、双向沟通9、重视客观数据、重视客观数据10、二级考核、二级考核11、个人签署意见、个人签署意见12、允许投拆、允许投拆绩效考核结果的十种应用技巧绩效考核结果的十种应用技巧管理大师杜拉克-有效的管理者，并非为工作而工作，有效

13、的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；而是为成果而工作；-期望于我的是什么？期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？我能贡献的是什么？运用之一：运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标导引员工的行为趋向组织的目标2、组织成员必须了解：、组织成员必须了解：组织目标是什么？组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。标所做的贡献。运用之二：运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、传统考核，是单向的：、传统考核，是单向的：主管如同

14、法官，只是在找员工的错误。主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。强调主管与员工是绩效伙伴关系。运用之三：运用之三：提供员工绩效改善建议提供员工绩效改善建议绩效不佳的原因分析绩效不佳的原因分析绩效不绩效不佳原因佳原因能力问题能力问题（不能型）（不能型）态度问题态度问题（不愿型）（不愿型）知识知识技能技能经验经验价值观价值观认知认知情感情感案例案例1 1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的

15、土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3、上级领导、职能部门有无责任，应给与

16、哪些方面的支持？员工管理中直线经理的责任员工管理中直线经理的责任:员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与处理策略员工员工离职离职外部薪酬外部薪酬的诱惑的诱惑公司支持公司支持是长期的吗是长期的吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧情感沟通的技巧主管的管主管的管理职责理职责与公司人力资源部门协商（储备）与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策北洋企管顾问有限公司 运用之四：运用之四：招募与甄选有效性的依据招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？谁是最合适的销售员？运用之五：运用之五：培训与开发有效性的依据培训与开发有效性的依据1、培训是把、培训是把“双刃剑双刃剑”，培训并非越多越好，培训并非越多越好2、培训的风险：、培训的风险：教会徒弟打师傅教会徒弟打师傅3、职业生涯与企业内部发展通道的建立、职业生涯与企业内