第22讲战略实施中的管理问题.ppt

1、第二十二讲第二十二讲 战略实施中的管理问题战略实施中的管理问题1.战略实施的性质战略实施的性质2.建立年度目标建立年度目标3.制定政策制定政策4.资源配置资源配置5.处理冲突处理冲突6.将结构与战略匹配将结构与战略匹配7.改组和流程重组改组和流程重组8.将业绩与报酬挂钩将业绩与报酬挂钩9.克服变革阻力克服变革阻力10.保护自然环境保护自然环境11.培育支持企业战培育支持企业战略的文化略的文化12.实施中生产问题实施中生产问题13.实施中人力资源实施中人力资源问题问题September 20021NJU 贾良定1.战略实施的性质战略实施的性质战略制定战略制定战略实施战略实施注重效能注重效能注重效

2、率注重效率主要是一种思维过程主要是一种思维过程主要是一种行动过程主要是一种行动过程需要有好的直觉与分需要有好的直觉与分析技能析技能需要有特殊的激励和需要有特殊的激励和领导技能领导技能只需对几个人进行只需对几个人进行协调协调则要对众多人进行协则要对众多人进行协调调在行动前部署力量在行动前部署力量在行动中运用力量在行动中运用力量September 20022NJU 贾良定2.建立年度目标建立年度目标建立年度目标是由企业中所有管理者直接参与建立年度目标是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。的一项分散化的活动。年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和

3、努力的准则。它通过向利益相关者论证企业和努力的准则。它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据。它还活动的合理性而为企业的经营提供依据。它还为企业的日常运作提供了标准。为企业的日常运作提供了标准。年度目标是激励企业员工并使他们加强自我认年度目标是激励企业员工并使他们加强自我认知的重要动力，它促使管理者和员工努力工作知的重要动力，它促使管理者和员工努力工作并为组织设计提供了基础。并为组织设计提供了基础。September 20023NJU 贾良定作作为为任任务务分分配配、自自我我管管理理、业业绩绩考考核核和和奖奖惩实施的目标具有如下特征：惩实施的目标具有如下特征：(1)可考核性

4、；可考核性；(2)可实现性；可实现性；(3)富有挑战性；富有挑战性；(4)伴随信息反馈性。伴随信息反馈性。September 20024NJU 贾良定被明确表述和传播的目标对于各种类型被明确表述和传播的目标对于各种类型和规模的企业至关重要。和规模的企业至关重要。企业普遍制定的年度目标主要包括：企业普遍制定的年度目标主要包括：盈利；盈利；增长；增长；按业务、区域、用户群体及产品分按业务、区域、用户群体及产品分类的市场份额等类的市场份额等September 20025NJU 贾良定3.制定政策制定政策实施企业战略需要有具体政策来指导日常工作。实施企业战略需要有具体政策来指导日常工作。广义的政策指：

5、具体的准则、方法、程序、规则、广义的政策指：具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动。管理活动。政策是实施战略的工具，其为奖励和惩罚员工行政策是实施战略的工具，其为奖励和惩罚员工行为的各种管理活动设立了边界、约束与极限。为的各种管理活动设立了边界、约束与极限。政策还明确了在追求企业目标时可以做什么和不政策还明确了在追求企业目标时可以做什么和不可以做什么。可以做什么。September 20026NJU 贾良定4.资源配置资源配置资源配置是战略管理活动中的一项中心资源配置是战略管理活动中的一项中心活动。活动。在不进

6、行战略管理的企业中，资源配置在不进行战略管理的企业中，资源配置往往取决于政治的或个人的因素。往往取决于政治的或个人的因素。战略管理使资源能够按照年度目标所确战略管理使资源能够按照年度目标所确定的优先顺序进行配置。定的优先顺序进行配置。对于战略管理者和成功经营者来说，再对于战略管理者和成功经营者来说，再也没有比不按年度目标确定的轻重缓急也没有比不按年度目标确定的轻重缓急顺序来配置资源更为有害的事了。顺序来配置资源更为有害的事了。September 20027NJU 贾良定一些普遍妨碍资源有效配置的因素：一些普遍妨碍资源有效配置的因素：过度保护资源；过度保护资源；过于强调短期财务指标；过于强调短期

7、财务指标；企业内政治；企业内政治；战略目标不明确；战略目标不明确；不需承担风险；不需承担风险；缺乏足够知识。缺乏足够知识。September 20028NJU 贾良定5.处理冲突处理冲突目标间的相互依赖和为得到有限资源而目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。进行的竞争往往导致冲突。在企业中，冲突是不可避免的。在企业中，冲突是不可避免的。冲突并非总是坏事，冲突的消失往往是冲突并非总是坏事，冲突的消失往往是缺乏热情和漠不关心的象征。缺乏热情和漠不关心的象征。冲突可以激发对立群体采取行动进而使冲突可以激发对立群体采取行动进而使管理者发现问题。管理者发现问题。September 2

8、0029NJU 贾良定处理和解决冲突的方法：处理和解决冲突的方法：回避回避(avoidance)：将相互矛盾着的个人将相互矛盾着的个人或群体进行分离；或群体进行分离；缓解缓解(defusion)：减弱矛盾双方的冲突，减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场。求更高级权威裁决，或改变目前立场。正视正视(confrontation)：对立双方交换人对立双方交换人员以促进相互理解，专注于诸如公司生员以促进相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次目标，或

9、召开会议各存这样的更高层次目标，或召开会议各抒己见。抒己见。September 200210NJU 贾良定6.将结构与战略匹配将结构与战略匹配制定新战略制定新战略出现新的管理问题出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效下降建立新组织结构建立新组织结构组织绩效得组织绩效得到改进到改进September 200211NJU 贾良定直线制职能制直线职能制战略事业部结构产品事业部；地区事业部；顾客事业部；矩阵结构September 200212NJU 贾良定7.改组和流程重组改组和流程重组改组改组(restructuring)：也称为减小企业也称为减小企业规模规模(downsizing)、企业规模适度化企

10、业规模适度化(rightsizing)、减少组织层次减少组织层次(delayering)。其内容为在雇员数量、企业单位数量、其内容为在雇员数量、企业单位数量、组织层次数量方面缩小企业规模。组织层次数量方面缩小企业规模。改组主要是为了股东的利益而非雇员的改组主要是为了股东的利益而非雇员的利益。利益。September 200213NJU 贾良定流程重组或流程再造流程重组或流程再造(reengineering)：工序管理、工序革新或工序重新设计。工序管理、工序革新或工序重新设计。其内容是对工作、岗位和生产过程的重其内容是对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造。新设计和重新构造。其目的在于降低成

11、本、提高产品质量、其目的在于降低成本、提高产品质量、服务水平和加快生产速度。服务水平和加快生产速度。其更多地是为了雇员和用户利益而非股其更多地是为了雇员和用户利益而非股东的利益。东的利益。September 200214NJU 贾良定改组改组股东利益；股东利益；涉及企业分部或涉及企业分部或分公司的取消、分公司的取消、缩减和调整；缩减和调整；是一种战略性的是一种战略性的(长期的和影响所长期的和影响所有企业功能的有企业功能的)决决策策再造再造雇员和用户利益；雇员和用户利益；改变工作的实际改变工作的实际进行方式；进行方式；是一些战术性的是一些战术性的(短期的和具体业短期的和具体业务功能的务功能的)决

12、策决策September 200215NJU 贾良定8.将业绩与报酬挂钩将业绩与报酬挂钩当当今今，绝绝大大多多数数公公司司都都实实行行某某种种形形式式的的对对雇雇员员和和除除最最高高领领导导人人之之外外的的所所有有管管理理人员的业绩奖。人员的业绩奖。雇雇员员平平均均业业绩绩奖奖的的构构成成：根根据据个个人人业业绩绩发发放放的的奖奖金金占占总总收收入入的的6.8%；按按团团体体生生产产率率发发放放的的奖奖金金占占总总收收入入的的5.5%；按按公公司司总总盈盈利利水水平平发发放放的的奖奖金金占占总总收收入入的的6.4%；September 200216NJU 贾良定如何才能使企业的奖励系统更紧密地

13、与如何才能使企业的奖励系统更紧密地与战略实施绩效挂钩？在提薪、提升和业战略实施绩效挂钩？在提薪、提升和业绩奖金方面的决策如何才能更好地支持绩奖金方面的决策如何才能更好地支持企业长期战略目标的实现？企业长期战略目标的实现？对此问题不存在普遍适用的答案，但同对此问题不存在普遍适用的答案，但同时基于年度目标和长期目标的双轨奖金时基于年度目标和长期目标的双轨奖金发放制正变得更为普遍。发放制正变得更为普遍。管理者年终奖基于短期业绩和长期业绩管理者年终奖基于短期业绩和长期业绩两部分的比例应随之层次不同而不同。两部分的比例应随之层次不同而不同。September 200217NJU 贾良定利润分享利润分享(

14、profit sharing)：30%以上的美国公司有利润分享制度。以上的美国公司有利润分享制度。收益分享收益分享(gain sharing)：26%以上的美国公司都实行某种不甘落以上的美国公司都实行某种不甘落后后 收益分享制度。收益分享制度。September 200218NJU 贾良定9.克服变革阻力克服变革阻力变革阻力变革阻力(resistance to change)可以被可以被看作是对成功实施战略的最大威胁。看作是对成功实施战略的最大威胁。成功的战略实施取决于管理者能否建立成功的战略实施取决于管理者能否建立有利于变革的环境。有利于变革的环境。变革必须被管理者的雇员看作是机会而变革必须

15、被管理者的雇员看作是机会而不是威胁。不是威胁。September 200219NJU 贾良定1.强制变革战略强制变革战略(force change strategy)：发出强制执行的命令而实施变革。发出强制执行的命令而实施变革。执行迅速；但低责任心和高阻力。执行迅速；但低责任心和高阻力。2.教育变革战略教育变革战略(educative change strategy)：通报信息而使人们确信变革的通报信息而使人们确信变革的必要性。必要性。激发更强的责任心；但实施缓慢且困难。激发更强的责任心；但实施缓慢且困难。3.理性或自利的变革战略理性或自利的变革战略(rational or self-inte

16、rest change strategy)：使人产确信变使人产确信变革会对他们有利。革会对他们有利。这是最为理想的战略。这是最为理想的战略。September 200220NJU 贾良定理性或自利的变革战略四步骤：理性或自利的变革战略四步骤：1.邀请员工参加变革和具体的转变过程；邀请员工参加变革和具体的转变过程；2.为推动改革需要一些激励，自我利益便为推动改革需要一些激励，自我利益便是一种最重要的激励；是一种最重要的激励；3.为使人们了解变革的目的，需要进行传为使人们了解变革的目的，需要进行传播和沟通；播和沟通；4.发出和接受反馈，每个都乐于知道事情发出和接受反馈，每个都乐于知道事情进展如何以及取得了何种进步进展如何以及取得了何种进步September 200221NJU 贾良定10.保护自然环境保护自然环境产品的设计、制造、运输、使用和最终产品的设计、制造、运输、使用和最终处置等活动，不应仅仅只是反映环境因处置等活动，不应仅仅只是反映环境因素，而且要受它们的驱动。善于管理环素，而且要受它们的驱动。善于管理环境事物的公司将受益于用户、政府环保境事物的公司将受益于用户、政府环保机构、经销