精益生产计划与控制教程.ppt

1、精益生产精益生产计划与控制范围与定义精益生产概论精益生产计划精益生产概论一 定义：定义：精益生产是为了满足顾客多样化（P）、高品质（Q）、低成本（C）、短交期（D）、安全（S）的需求而发展起来的一种新的生产方式，它追求7个“零”的生产：切换时间为零；库存数量为零；不良为零；浪费为零；停滞为零；工伤为零；故障为零。精益生产概论二范围：范围：主要适用于多品种、小批量生产模式。三三 普及情况：普及情况：1.上世纪70年代，由日本公司以丰田汽车公司为代表的优秀企业开始采用，并在80年代取得成功；2.上世纪80年代欧美国家及台湾、韩国大部分企业也全部或部分导入了精益生产方式。四四 产生背景：产生背景：世

2、界发达国家 中国状况 物品匮乏（商品少）消费不足（消费低）物品大量生产；消费水平高涨物品多样化生产；消费个性化，开始选择消费物品匮乏（商品少）消费不足（消费低）物品大量生产；消费水平高涨物品多样化生产；消费个性化，开始选择消费多品种多品种少批量生产少批量生产精益生产概论精益生产概论五精益生产概念表五精益生产概念表基本手段基本目标最终目标适时适量生产必需的产品降低成本能快速应对市场的需求；利润最大化建立柔性生产方式保证品质模块化设计与并行设计法精益生产概论六精益生产基本手段六精益生产基本手段1.适时适量生产所需 在需要的时侯按需要的量生产需要的产品；2.建立柔性生产机制；是一种全新的人员配置方法

3、；要求生产硬件和软件可以提供方便地弹性配置作业人数的生产条件与环境；以达到：生产量发生变动时，弹性地增减各生产线人数；尽量用较少的人力完成较多的产品。3.品质保证；指在生产导入两种机制：在设备上开发、安装加工状态监测装置和预警、自动停止装置，充分运用防错技术；操作人员发现产品或设备的问题时能及早和有权停止生产的管理机制。4.模块化设计与并行设计法；七精益生产重要管理工具七精益生产重要管理工具1.看板管理 指传递生产和运送指令载体就是看板；最后一道生产工序或总装线精益生产概论生产计划与日生产指令最后工序或总装线适时适量所需生产看板生产看板前工序或车间视为生产、工作指令再前工序或车间视为生产、工作

4、指令生产看板生产看板或领料单或领料单精益生产概论八精益生产所需生产环境八精益生产所需生产环境1.精益生产方式是全公司关联的生产管理系统，全公司通力配合才能达成满足顾客需求的目标。为了以 更高品质、更便宜 更迅速 更安全 提供满足顾客需求的产品，必须不断地对企业的软环境面和硬环境面进行整合，从而最经济地使用人、设备、材料、资金，追求利润的最大化 出库单 精益生产概论八精益生产所需生产环境八精益生产所需生产环境1.软环境面的整合软环境面的整合接受订单顾客 交期 数量需求预测 生产计划 产品到何时产品到何时做多少做多少 入库单 库存管理 .有库存，先使用有库存，先使用 MRP .必要的物品必要的时间

5、必要的数量 技术情报管理 .制造产品需要什么样的物料购买预算表品种 交期 数量 金额 工段制造计划表品种 交期 数量 出库物料八精益生产所需生产环境八精益生产所需生产环境2.硬环境面的整合硬环境面的整合5SJIT看板目视管理品质保证标准化作业作业切换设备保养自动化一个流多能工少人化5S5S5S一两种不同的生产管理控制方式一两种不同的生产管理控制方式1.推进式（PUSH）控制系统：计划部门根据市场需求，按产品构成清单对产品零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间，确定每种零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令；每一生产单位按计划生产零部件，将实际情况反馈

6、到计划部门，并将已加工零部门送到下一工序或下一车间。精益生产计划一两种不同的生产管理控制方式一两种不同的生产管理控制方式2.拉动式（PULL）控制系统：计划部门只制定最终产品计划（主生产计划），其它车间及工序则根据主生产计划，按下游生产车间或工序的需求来制定生产计划；从市场需求出发，由市场需求信息决定产品包装或组装，再由包装或组装决定零件加工；每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一工序或车间提出需求、发出指令；上游工序或车间完全按这些指令进行生产，整个生产过程是由后向前拉动，故称拉动式生产控制系统。精益生产计划二两种不同的生产管理控制方式概念图二两种不同的生产管理控制方式概念图1.推进式（P

7、USH）控制系统：精益生产计划生 产 计 划 部 门123N-1N二两种不同的生产管理控制方式概念图二两种不同的生产管理控制方式概念图；1.推进式（PUSH）控制系统：精益生产计划A车间生产计划X车间生产计划产品订单供应商采购计划二两种不同的生产管理控制方式概念图二两种不同的生产管理控制方式概念图2.拉动式（PULL）控制系统：精益生产计划生产计划部门123N-1N生产看板生产看板领料单或看板领料单或看板二两种不同的生产管理控制方式概念图二两种不同的生产管理控制方式概念图；2.拉动式（PULL）控制系统：A车间生产指令A车间上一工序车间生产计划产品订单主生产计划（包装车间）仓库出库采购订单供应

8、商准时交货三两种生产管理控制系统特点比较三两种生产管理控制系统特点比较 精益生产计划推动式生产控制系统拉动式生产控制系统国内企业普遍采用日本许多优秀企业成功采用计划不如变化快，每道工序经常不能按时完成，调整计划经常发生生产计划只下达到最后工序或车间，变化因素小，计划可行性高计划成本高，调整计划要花大力气因其余工序或车间没有计划，需要生产品种、数量由后续工序或车间传递，使适时适量成为可能三两种生产管理控制系统特点比较三两种生产管理控制系统特点比较 精益生产计划推动式生产控制系统拉动式生产控制系统只能精确预计当天做什么、何时需要什么，但不能预计每种物料的精确交货期对于最终或后道工序或车间其需求的变

9、化，前道工序或车间能准确、快捷地进行调整信息流和物流基本分离，会造成库存状况，导致浪费空间及物品保管成本信息流和物流结合在一起，真正实现按需生产，每道工序都按下道工序要求在适时、适量生产所需的产品，减少甚至不发生库存三两种生产管理控制系统特点比较三两种生产管理控制系统特点比较 精益生产计划推动式生产控制系统拉动式生产控制系统生产单位的管理指标生产总量；以提前为荣；以超额为荣。生产准时；不停顿，不滞留；准时交货最后生产数量准确；以零库存为荣；以单位时间内单位产量比 控制标准更高为荣；单位产量的生产成本比控制标准更低为荣四生产计划的种类及其作用四生产计划的种类及其作用 精益生产计划生产计划种类生产

10、计划种类作作 用用长期计划预测各大类产品在市场上的销售数量，为年度预算、固定资产和不动产投入、预定开发新产品类别及淘汰旧产品类别、生产布局与规划等提供分析依据中期计划评价未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足或富余短期计划对最终产品制定生产指令、既要确保准时交货给客户，又要产品库存最少化，同时为其它车间工序、仓库、采购等部门制定生产指令、交货指令提供的参考依据五生产计划的制订五生产计划的制订 精益生产方式中期生产计划制订（某大公司滚动式计划实例）精益生产计划月度月度市场部市场部主生产计划主生产计划其它部门（采购制造仓其它部门（采购制造仓库检查等）库检查等）N-1月1

11、)在N-1月20日N月订单截止；2)N+1月订单X3)N+2订单Y在N-1月21日确定1)N月计划；2)大致提供N+1月计划（可变范围X）3)大致提供N+2月计划（可变范围Y）1)在N-1月21日N月计划必须接受并执行；2)评估为完成N+1月和N+2月的生产任务，自已部门能否承担；3)若N+1月能力不足，必须在N月底前解决；4)若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再说细讨论与对策N月1)在N月20日N+1月订单截止；2)N+2月订单X3)N+3订单Y在N月21日确定1)N+1月计划；2)大致提供N+2月计划（可变范围X）3)大致提供N+3月计划（可变范围Y）N月对应方法同上

12、五生产计划的制订五生产计划的制订 精益生产方式中期生产计划制订（某大公司滚动式计划实例）计划部门根据市场部的订单制定最终产品的月度生产计划：80年代前，N月生产计划生产数量及品种是不变的，但生产顺序及时间是根据需求、生产情况而改变的；这样就需要短期计划。90年代及以后，N月生产计划生产数量及品种也是可变的，但需遵守一定的“游戏规则”。至于所制订的N+1和N+2月度计划仅作参考，它会有较大变化，目的在于评价在未来的2个月里生产能力相对订单接单情况生产能力是否足够，供应商和采购部门是否有困难；方便合同评审；其它相关部门在收到主生产计划后，对N月主生产计划必须执行，生产最终产品以外的部门要制定自已部

13、门的生产指令，一般各生产车间和仓库的具体生产计划及出库指令只要提前制定即可。但对供应商需制定出N月各物料的生产总需求量，对供应商发现正式订单确定首批交货期和数量，后几批的要求内容可不出正式订单以表格提示，当需用时提前数天或数小时发出交货通知。精益生产计划五生产计划的制订五生产计划的制订 精益生产方式短期生产计划制订：短期计划在当月计划上修订比较好 （4月29日制定）5月生产计划 生产顺序 2日接顾客通知原定3日出货的C产品40个暂时不出，推迟到15日后。（5月2日制定）5月生产计划 生产顺序 日期日期1234.31A产品50206050B产品501080C产品706040日期日期1234.31

14、A产品50206050B产品501080C产品706040六主生产计划与市场部六主生产计划与市场部”游戏规则游戏规则“无论何游戏，没有游戏规则是无法进行的，企业的生产计划也是一样；如果没有规则，市场部门可以随心所欲加单，整个生产运作就会混乱，从而导致不能按期交货：A.传统的滚动生产计划制定的游戏规则：（传统的滚动生产计划制定的游戏规则：（90年代中期前）年代中期前）在N-1月的某一日为截单日（如N月20日），市场销售部将N月订单确定，该月订单不可变化，于该日后1日主生产计划制订，计划中的生产品种和数量不变化。原则上完成时间也不能变化，但实际上因各种原因经常不能按时完成，因计划滞后而不能按时交货

15、，由生产计划部门承担责任，为避免出现此情况，通常允许工厂根据自已管理水平设定成品最高可接受库存天数通常允许工厂根据自已管理水平设定成品最高可接受库存天数。但是截单日有顾客强制要求N月交货市场部怎办？对于单价低的产成品，由市场部设定最低库存量，以应对市场突发需求，对单价高，销量不高，技术要求高的产成品，则只能要求顾客按本公司“游戏规则办事；如果不想放弃该单时，则需经生产相关部门进行合同评审后准确回覆顾客。精益生产计划六主生产计划与市场部六主生产计划与市场部”游戏规则游戏规则“传统的滚动生产计划制定的游戏规则：（传统的滚动生产计划制定的游戏规则：（90年代中期前）年代中期前）在截单日后一日，N月主

16、生产计划制订，同时提供N+1和N+2月生产计划，与此同时开始评审提供N+1和N+2月生产计划能否完成，市场部于截单日提供N+1和N+2的市场需求量，该量是可变化的，变化的幅度有上下限，N-1月提供的N=1市场需求量是基本量X，N+2的需求量是Y，其分别的或接受的变化幅度是；，其值可由公司根据其管理水平决定具体数值；只要市场部的接单量不超过此范围即可接单，无需特别通知生产相关部门。当到N月的截单日时，市场部门才真正确定N+1月的市场需求量，此时要在N-1月提供的X基础上按 的游戏规则来制定，如果市场远超过或低过X时，市场销售部应在N月的截单日之前与生产相关部门紧急协商对策。精益生产计划六主生产计划与市场部六主生产计划与市场部”游戏规则游戏规则“新滚动生产计划制定的游戏规则：（新滚动生产计划制定的游戏规则：（90年代中期年代中期后）后）在N-1月的某一日为截单日（如N月20日），市场销售部将N月订单确定，该月订单不变化该月订单不变化，于该日后1日主生产计划制订，计划中的生产品种和数量是可以变化的计划中的生产品种和数量是可以变化的。每月计划是大致计划；N月生产量根据市场销售和库存每周可调。当