第四周实施战略(1).ppt

1、美国大陆航空公司企业战略实施美国大陆航空公司企业战略实施小组成员：贺立娜 曹若涵 孙莉惠 刘亚贤 韩雪成目录目录企业资源与并购战略企业资源与并购战略企业组织结构与并购战企业组织结构与并购战略略企业组织文化与并购战企业组织文化与并购战略略企业战略变革方案企业战略变革方案企业国际化战略和全球企业国际化战略和全球化战略的途径化战略的途径自学提问自学提问企业资源与并购战略企业资源与并购战略美国大陆航空公司资源美国大陆航空公司资源1.人力资源：公司拥有5.6万名员工科学有效的员工激励机制良好的上下级沟通模式2.财务资源：公司自1983年寻求破产保护后，一直存在财务方面的危机，1997年略有好转，2008

2、年后，净利润维持在负值。3.实物资源：拥有丰富的航线资源，机场资源和飞机资源专业的餐饮团队先进的电子商务设备新型环保生物燃料研发技术商务舱顾客休闲娱乐系统的开发4.一般资源：美国航空业排名第四大航空公司，全球第五大航空公司星空联盟的成员分析：分析：由以上美国大陆航空公司资源的分析可看出大陆航空公司的主要问题是财务危机。人员和飞机的众多，开发新产品的研究成本，都使得大陆航空公司常年入不敷出。我们选择的并购战略就是被美国联合航空公司并购，这样就可以很好地解决公司的财务问题。更好的利用公司资源。企业资源与并购战略企业资源与并购战略产品销售方面：产品销售方面：不仅要利用自己的销售渠道，还要合理使用并不

3、仅要利用自己的销售渠道，还要合理使用并购后总公司的销售渠道来提高航班的上座率。购后总公司的销售渠道来提高航班的上座率。宣传方面：宣传方面：可以利用并购后总公司拥有的一切可以利用并购后总公司拥有的一切 服务进行宣传，服务进行宣传，以此达到吸引消费者的目的。以此达到吸引消费者的目的。人员使用方面：人员使用方面：根据联合航空和大陆航空的实际情况来重新确根据联合航空和大陆航空的实际情况来重新确定人员的分工，尽量使得每位员工都能发挥自己最大的才能。定人员的分工，尽量使得每位员工都能发挥自己最大的才能。产品与服务方面：产品与服务方面：发挥自己实物资源的优势，将优势用于并购发挥自己实物资源的优势，将优势用于

4、并购后的总公司。将一些需要高成本研究的技术交给并购后的总公后的总公司。将一些需要高成本研究的技术交给并购后的总公司，以此来减轻财务上的压力。司，以此来减轻财务上的压力。企业组织结构与并购战略美国大美国大美国大美国大陆陆航空公司航空公司航空公司航空公司组织结组织结构构构构图图董事会财务顾问总裁法律顾问执行副总裁人力资源副总裁总工程师生产副总裁财务规划、分析副总裁营销副总裁营运副总裁采购网络战略部门多样化部门货运服务部运行控制中心飞行政府事务北美地区大陆地区亚洲地区亚洲地区欧洲地区欧洲地区美国大陆航空公司的组织结构图为混合型：主体为职能型组织结构，小部分为以地区划分的组织结构。组织结构与战略匹配组

5、织结构与战略匹配 自从911恐怖袭击事件以来，全球航空业困难重重，包括运力过剩、不断攀升的飞机燃料费等问题，尤其是近年来的经济衰退更导致多数大航空公司出现赤字。在经济衰退和高油价的情况下，美联航和大陆航空的合并是非常必要的。航空业的问题是乘客想以最便宜的价格在任何时候飞往他们想去的任何地方，而航空公司只有将航班都集中在盈利路线并提高航班上座率才能挣钱。对于这一问题，目前唯一的解决办法就是尽可能向乘客多收费。“美联行和大陆航空公司合并将减少行业竞争和路线选择，这将使盈利成为可能。航空业已饱受低价竞争、恐怖袭击威胁、燃料价格波动以及生产力过剩等打击，而眼下因经济下滑陷入低谷的美国航空业正在复苏，新

6、一轮整合将令其获得运营必需的稳定力。美国大陆航空公司最终选择并购战略合并后公司的组织结构合并后公司的组织结构合并后公司的组织结构合并后公司的组织结构 董事会法律顾问联合总裁兼首席执行官执行副总裁、总顾问、董事会秘书执行副总裁人力资源劳动关系高级副总裁执行副总裁通信和政府事务高级副总裁兼首席信息官执行副总裁、战略、技术和业务发展营销高级副总裁网络高级副总裁销售高级副总裁高级副总裁联盟,监管和政策高级副总裁技术操作高级副总裁公司战略和业务发展执行副总裁兼首席税务官员执行副总裁兼首席运营官航班运营高级副总裁高级副总裁客户体验高级副总裁兼首席运营官,里程加上控股公司机上服务高级副总裁高级副总裁机场运作

7、和货物执行副总裁和首席财务官高级副总裁财务规划及分析高级副总裁定价收益管理高级副总裁财务及会计合并后公司的流通股规模将达到合并后公司的流通股规模将达到3.145亿股，美联航亿股，美联航将持有其中将持有其中53%的股权。根据协议，美联航首席执的股权。根据协议，美联航首席执行官谭凯翔行官谭凯翔(Glenn Tilton)和大陆航空首席执行官石和大陆航空首席执行官石志辉志辉(Jeff Smisek)将分别担任合并后新公司的非执行将分别担任合并后新公司的非执行董事长和首席执行官，除上述两人外，两家公司在董事长和首席执行官，除上述两人外，两家公司在合并后新合并后新公司董事会公司董事会计划设立的计划设立的

8、16个席位中各占个席位中各占6席，席，另有两个席位由工会组织代表出任。另有两个席位由工会组织代表出任。对于其他部门，合并后公司本着吸取各家公司对于其他部门，合并后公司本着吸取各家公司优点，摒弃缺点，留精去粗的原则，对部门进行规优点，摒弃缺点，留精去粗的原则，对部门进行规划。划。企业组织文化与并购战略美国大陆航空公司的企业组织文化内部管理角色导向型外部管理防御者型文化因此，美国大陆航空公司属于角色导向型。因此，美国大陆航空公司属于角色导向型。因此，美国大陆航空公司属于角色导向型。因此，美国大陆航空公司属于角色导向型。战略实施前的大陆航空：拥有最鲜明的航空公司特点：分工明确、专业技术性要求较高。虽

9、然其企业重视员工的利益，但员工依旧不是主导企业的核心和管理的方向。战略实施匹配：联合航空公司与大陆航空公司定位基本一致，在内部管理上属于角色导向型。两家公司并不矛盾并且都具有一定的管理人才和经验。使得战略实施起来更为简单可达。具有防御者型文化特征的美国大陆航空公司有着严格的控制系统和管理制度。故摒弃了差异化战略和产品开发战略。选择了并购战略。美国大陆航空公司偏好于在稳定的成熟的环境中发展竞争，采用合并战略后，旧联合公司和大陆航空公司合并成为美国最大的航空公司，使其竞争环境对大陆航空公司更加有利。为以后提升旅客占有率提供了可能。美国大陆航空公司作为星空联盟成员之一，美国大陆航空还与中国的星空联盟

10、伙伴中国国际航空公司和上海航空公司开展了广泛的合作，使中国乘客能够享受诸如便捷转机和共享航班累积里程等便利服务。外部管理战略匹配：外部管理战略匹配：外部管理战略匹配：外部管理战略匹配：大陆航空一开始定位和一直以来的希望都是作为先行者。然而由于资金财务问题，大陆不得不以防御为主。大陆航空对于优质服务和节约成本两项战略都“不抛弃，不放弃”的做法。导致两项本身矛盾的战略都“有形无神”无法顺利实行。更不能带来有效收益。采用合并战略后，大陆航空可以不仅局限于此，开辟更多的线路来增加客流，增加新的业务，从而提升市场占有率。可以为大陆航空高端优质服务、贴心体验的定位和目标打开施展拳脚的大门。美国大陆航空战略

11、变革企业变革类型：连续性变革为主：一步步稳步地推进企业变革。大陆航空和美联航在之前就有过不停程度上的合作（又同属星空联盟）在组织结构和部门上有一定的相似。从部门合作开始逐步变革，做好预案。跳跃式为辅：并非变革主题，但同时要对未预期的方案、环境变化以及突发情况作出回应，尽量减少其对正常运营的影响.变革阻力变革阻力企业组织企业组织企业文化深入人心对其高端服务以及多年来获得的荣誉充满自豪感“被收并收购”“归美联航所有”言论企业员工企业员工（最应重视，以往多次变更员工的敌对情绪都很高，营运受挫影响巨大）可能阻力产生原因：1、领导者变更（管理层上级的变动）2、人事变动恐慌感（自己所在职能部门变动环境变动

12、）3、新业务的陌生感4、薪酬变更-员工持有股份增减的担忧变革阻力阻力预期产生的后果阻力预期产生的后果1、领导层不熟悉新的环境和职员，造成资源配置不佳。导致没有必要的时间、人力物力上的浪费。2、员工对新环境新职务有陌生感、压力增大、消极怠工、由其文化氛围以及航空业历史的影响，甚至有可能罢工，严重影响正常运营。3、“老顾客产生失落感：原来的大陆航空不复存在，他已经不是原来的那个让人信任依赖的航空公司了。”从而导致销售额下降，丧失原有的老顾客实施策略增强合并后的企业文化氛围保持原有不变维护荣誉感、不让老员工有失落感。受到顾客和员工普遍好评的礼品店保持原样，印有员工和老客户的喜爱的LOGO的标志周边产

13、品不变。继续销售。推出“最让您熟悉的笑脸”等活动。维护老顾客心中的形象。对美联航的优秀先进的资源、规模进行对内对外的双向宣传，建立增强老顾客和员工对美联航的好感度。组织两企业内部人员进行参观学习（口口相传）。下发企业意见书、设立部门信箱，调查员工需求，让员工参与到变革中去。基层在简化规整的基础上尽量保持原有形式、环境。尽量减少人员在职能领域上的变动。做一定职务意向调查，以此机会调查有变更职务意向的人才，给他们更大的发展机会和空间。不急于让员工在新业务职能领域上岗对新业务进行员工长期系统培训（两家公司共同拥有的机型、合并后系统对员工进行培训）对合并后并不缩水的员工股份和稳定的退休金进行公告说明定

14、期的文化宣传推广活动（重视对老员工的宣传，给予肯定，增加其企业忠诚度）实施策略实施策略实施策略实施策略美国大陆航空公司全球化战略-以南方航空为新市场社会环境的复杂性经济因素：南方航空财务状况良好、盈利能力较强，但是投资价值一般。2011年实现营业收入同比增加19.2%、净同比下降12.58%文化因素：“尊重人、关心人、理解人、培育人，实施人性化管理，调动员工积极性，提升员工素质”与大陆航空基本保持一致人口因素：截止到2011年底，公司现有员工总数54326人，员工学历较多位于中专水平技术因素：2000年3月28日，南方航空公司成功推出了国内首张电子客票电子客票。此举意味着南航步入了真正意义上的

15、电子分销时代，成为中国民航业电子商务发展的里程碑全球化战略需考虑的问题南方航空的市场潜力中国南方航空股份有限公司是中国运输飞机最多、航线网络最发达、年客运量最大的航空公司；机队规模跃居世界前六；与天合联盟成员密切合作，航线网络通达全球884个目的地，连接169个国家和地区，到达全球各主要城市；2009年，南航旅客运输量6628万人次，位列亚洲第一、全球第三。全球化的竞争者我们认为，南方航空作为中国实力强劲的航空公司，想要与之合作的国外航空公司数量不会少，但是能够有实力将南航兼并的航空公司寥寥无几，就算是大陆与联合合并后的美联航也不一定有这个实力，因此我们认为不存在竞争这个问题。不同文化的冲突南

16、方航空加入天合联盟、大陆航空加入星空联盟外汇汇率波动性人民币兑美元的波动不够稳定南方航空整体实力雄厚，可以算是中国最大的航空公司；大陆航空与联合航空合并后成为美国最大的航空公司，两个航空公司的实力都不容小觑，并且在多方面无法融合，因此我们认为，这两个航空公司不适宜采用兼并/并购的战略，可以采取合作的方式来进一步扩宽自身的市场。结论：航空联盟分为股权联盟和非股权联盟（非股权联盟又包括市场营销联盟和非商务性联盟）两大类别。目前航空业联盟最常见的形式还是市场营销联盟。在此形式下，联盟伙伴相互协调航班时间，进行航线联营，共同使用飞机、售票处、候机楼及其它地面设施，实行代码共享等。到目前为止，全球范围内已形成五大航空联盟，这五大航空联盟分别是：明星联盟、寰宇一家、飞翼联盟、天合联盟和优飞联盟。1 明星联盟 在五大联盟中，实力居于首位的当属1997年5月14日成立的“明星联盟”（Star Alliance），该联盟成员包括营业额排名世界第二的美国联合航空公司、排名世界第五的德国汉莎航空公司、排名世界第七的日本全日空公司，以及瑞典斯堪的纳维亚航空公司、新加坡航空公司等共13家公司。“明星联盟”的航线