生产计划与订单交期管理.ppt

1、生产计划生产计划与订单交期管理与订单交期管理提纲提纲1.概论概论2.关于生产计划关于生产计划3.生产计划编排生产计划编排4.生产计划进度控制生产计划进度控制5.生产线平衡与改善生产线平衡与改善6.常见问题解决方案常见问题解决方案1、客户需求变化、客户需求变化品种多，批量少交货更快质量更好价格更低服务更优客户的需求对我们有什么影响？客户的需求对我们有什么影响？一、一、概述概述订单交期短，换线频繁；紧急(插单、补单)订单多；产品设计开发变更频繁；欠料频繁发生，制程不良品多；设备、工装及维护人员不足；排程技巧不佳,产品漏排；产能不足2、客户需求变化导致生产的变化、客户需求变化导致生产的变化一、一、概

2、述概述3、多种少样订货式生产特点、多种少样订货式生产特点项目项目特点特点1标准化标准化较困难较困难2生产计划方式生产计划方式急单多急单多/交期短交期短/变更多变更多3生产管制方式生产管制方式作业指示方式为略图作业指示方式为略图/样品样品/口头指示口头指示以分散方式调配工作以分散方式调配工作产能调配困难产能调配困难进度掌握困难进度掌握困难4异常管理方式异常管理方式库存控制较困难库存控制较困难交期短导致零部件物料大量动态库存交期短导致零部件物料大量动态库存加班及支持需求增多加班及支持需求增多外包多，异常多外包多，异常多5设备使用设备使用以通用设备为主以通用设备为主6人员调配人员调配以多能工为主以多

3、能工为主一、一、概述概述4 4、为什么需要生产计划、为什么需要生产计划一、一、概述概述5、生产计划的作用、生产计划的作用生产忙乱的现象生产忙乱的现象1.做一步，算一步2.忙于找工位给员工3.忙于找物料给员工其结果是其结果是1.对所生产的型号完成时间心中没数2.过量生产，半成品一大堆3.等待时间长，,效率低下4.品质容易出问题5.交期延误6.生产波动起伏大7.车间主管、组长成了消防队员8.管理效率低下一、一、概述概述l为满足客户的需求三要素（QCD：品质、品质、成本、交期成本、交期）而计划；l使企业获得适当利益，而对生产三要素（材料、人员、机器设备材料、人员、机器设备）进行适当准备、分配及使用的

4、计划。1、生产计划的内涵生产计划的内涵二、关于生产计划二、关于生产计划2、生产计划运作流程、生产计划运作流程需求预测销售计划接单库存及库存计划需生产的产品及数量需求计划编制订单交货计划生产计划（排程）各种安排及准备工时标准按指令单生产并控制物料采购计划物料需求计划二、关于生产计划二、关于生产计划3、生产计划的内容、生产计划的内容l生产什么东西产品名称、零件名称；l生产多少数量或重量；l在哪里生产部门、单位；l要求什么时候完成期间、交期；二、关于生产计划二、关于生产计划l生产日程计划：每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划，是最底层的生产作业计划。l生产作业排序：具体产品的投入产出顺序

5、。l相关制造资源的现场调配：人、机、料、法、环。4、生产计划种类、生产计划种类二、关于生产计划二、关于生产计划5、生产计划涉及的基本数据、生产计划涉及的基本数据生产计划生产计划基本数据基本数据工艺流程工艺流程质量水平质量水平生产设备生产设备生产物料生产物料生产能力生产能力生产人员生产人员二、关于生产计划二、关于生产计划l准确性准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的(如按时交货)。l稳定性稳定性：第一周的生产计划不能随意更改、变动,要保持计划的稳定性与权威性。l连续性连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾。l可执行性可执行性：生产部门的资源(

6、五大要素)可以满足计划的执行。l异常防范性异常防范性：即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划的延误或反复调整。6、生产计划需具备的特点、生产计划需具备的特点二、关于生产计划二、关于生产计划1、生产计划编排流程（周计划为例）、生产计划编排流程（周计划为例）订单需求订单需求物料状况分析物料状况分析设备负荷分析设备负荷分析人力负荷分析人力负荷分析生产效率分析生产效率分析工作环境分析工作环境分析第第1周生产计划周生产计划执行计划生产执行计划生产进度追踪进度追踪,异常处理异常处理计划调整计划调整计划与进度的一致计划与进度的一致生产入库生产入库2周的生产计划周的生产计划第第2周生产计划周生产

7、计划物物控控确确认认物物料料需需求求准备结果追踪与调整准备结果追踪与调整生生产产做做好好前前期期准准备备研研发发品品保保工工艺艺协协助助三、生产计划编排三、生产计划编排2、排单的原则、排单的原则l交货期先后原则；l客户分类原则；l产能平衡原则；l工艺流程原则；l公司目标原则；l配套出货原则。产能平衡原则：产能平衡原则：数量少的、材料积压小的先排生数量少的、材料积压小的先排生产；复杂的先排生产。产；复杂的先排生产。工艺流程原则：工艺流程原则：线别多排的时候原则上是哪条线别多排的时候原则上是哪条线生产的就排在哪一线，总生管检线生产的就排在哪一线，总生管检核的职责。核的职责。二、生产计划编排二、生产

8、计划编排三、生产计划编排三、生产计划编排生产计划编排步骤：生产计划编排步骤：l产品资料收集及准备1.提出初步生产计划草案2.综合平衡、确认生产计划3.审定实施3、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点l人：人力负荷=(标准工时生产数量)实有工时l机：设备负荷=(工序标准工时生产数量)(实有工时实际利用率)l料：生产物料准时备料率=准时到备料批次l法：生产效率=实际产出工时实际投入工时l环：环境因素对生产效率,工艺品质的影响波动 与现场管理的人与现场管理的人、机、料、法、环不同的是、机、料、法、环不同的是,计划编排时计划编排时考虑的是负荷率及效率影响考虑的是负荷率及效率影响,现场管理更关注的只是

9、单独现场管理更关注的只是单独的各要素本身的各要素本身4、生产计划编排要素、生产计划编排要素三、生产计划编排三、生产计划编排时间跨度时间跨度:l短期：周生产计划，在满足五大编排要素的前提下，生产部门日常生产执行的唯一标准。通常情况下，至少有2周的连续滚动排产。l中期：月生产计划，每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整(生产、物料、销售)。l长期：主生产计划，以推移图的方式，结合现有订单与预测状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求。4、生产计划编排要素、生产计划编排要素三、生产计划编排三、生产计划编排确定生产计划量：确定生产计划量：生产

10、计划量生产计划量=该该 期期 间间销售计划量销售计划量 期末产品期末产品库存计划量库存计划量期初期初产品库存量产品库存量三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点基准日程的构成基准日程的构成基准日程作业日程宽放辅助主体作业时间辅助宽放三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点掌握工艺流程掌握工艺流程工艺流程决定产品加工顺序、方法及条件,是生产排程的基础。工艺流程应充分满足QCD（质量成本交期）要求l加工工序的顺序；l各工序的作业内容；l各工序的标准时间；l各工序使用的机器设备、必要的工具；l各工序必需的作业人员及技能要求；l所需材

11、料规格、尺寸等；三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点工艺流程图工艺流程图三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点掌握瓶颈工位生产能力掌握瓶颈工位生产能力三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点掌握生产能力掌握生产能力人员能力人员能力-数量-实际工作时间、出勤率-技术水平设备能力设备能力-设备和生产作业空间的数量-水平-开动率管理能力管理能力-经验的成熟程度-管理方法、水平和工作态度能力负荷计划能力负荷计划生产能力生产能力(简称产能简称产能)是指生产组织（包括人、生产设备等是指生产组织（包括

12、人、生产设备等)在一定在一定的时间内所能生产的产品数量的时间内所能生产的产品数量,产量通常以标准直接工时为单位产量通常以标准直接工时为单位.三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点掌握能力负荷计划掌握能力负荷计划负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准）。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。包括人力负荷计划和设备负荷计划。三、生产计划编排三、生产计划编排4、生产计划的编制要点、生产计划的编制要点l确认生产数量及进度l需要的材料及满足状况l需要的技术及满足状况l需要的设备及满足状况l需要的人员及满足状况5、生产能力及负荷

13、能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排l人力负荷分析人力负荷分析计算人力需求；比较并求出差额项目产品1产品2产品-合计标准工时计划产量标准总工时20000每人每月工时22天,8小时/人人员宽裕率10%所需要人员问题问题:计算人力需求计算人力需求,现有现有9898人人,则还需要补充多少人？则还需要补充多少人？（20000/22/820000/22/8）*1.1-981.1-982727人人5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排步骤步骤:根据产品类别、工艺类别计算出负荷；根据设备（人员）类别、工艺类别作负荷合计；进行负荷、能力的

14、比较、分析；对负荷、能力进行调整，使之一致l设备负荷计划设备负荷计划5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排l设备负荷分析设备负荷分析对设备进行分类；计算各种机器设备的产能负荷解决设备产能过剩或负荷不足的方法调整方法不足剩余备注增加设备增加设备减少设备外包部门工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班或轮班临时工增加临时工减少临时工开机率增加开机率减少开机台数次计算公式:单台设备产能单台设备产能=作业时间作业时间/单位产品标准时间单位产品标准时间 所有设备产能所有设备产能=总作业时间总作业时间/总标准时间总标准时间*设备台数设备台数*开机率开机率 每日

15、应生产数每日应生产数=每种机器设备的合计计划生产数每种机器设备的合计计划生产数/计划生产日期计划生产日期5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表产品ABC数量300500200交期30天l设备负荷分析案例设备负荷分析案例5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排 产品类别、设备类别负荷产品类别、设备类别负荷产品工艺使用设备标准工时/个负荷（工时）A(300)甲0.32(H)0.32300=96（H）乙0.24(H)0.24300=72(H)

16、甲0.18(H)0.18300=54(H)丙0.15(H)0.15300=45(H)B(500)乙0.34(H)0.34500=170(H)丙0.08(H)0.08500=40(H)甲0.25(H)0.25500=125(H)C(200)甲0.43(H)0.43200=86(H)丙0.25(H)0.25200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备 设备配置：甲设备配置：甲3 3台、乙台、乙1 1台、丙台、丙2 2台台 设备能力（单机）设备能力（单机）=25(=25(天天)8(8(小时小时/天天)90%=180(90%=180(小时小时)设备能力设备能力:甲甲=3=3180=540(180=540(H)H)乙乙=1=1180=180(180=180(H)H)丙丙=2=2180=360(180=360(H)H)5、生产能力及负荷能力分析、生产能力及负荷能力分析三、生产计划编排三、生产计划编排设备类别、工艺类别负荷设备类别、工艺类别负荷设备产品工艺负荷（H）负荷合计（H）甲A96361A54B125C86乙A72242B170A45丙B40