第2章连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理(新).ppt

1、连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理 学习目标：了解连锁企业门店的基本组织结构掌握连锁门店人力资源配备流程掌握连锁门店员工的考核与激励山姆沃尔顿成功经营十大法则:1全心经营，比别人更尽心尽力。2和同事分享利润。3激励你的同事。4凡事和同事沟通。5感激同事对公司的贡献。6成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。7聆听公司内每一个人的意见。8超越顾客的期望，他们就会一再光临。9控制成本低于竞争对手。10逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。我们我们先先认识一下沃尔玛的组织结构图认识一下沃尔玛的组织结构图便利店人员管理一个组长一般管理6家门店的店长，组长管理的店

2、长与她挂钩。门店里基本配备是一个店长五个店员，店长管理自己的店员，大小事务都与她挂钩。层层管理，环环相扣。这个良性的管理系统可以被所有的服务行业借鉴。1连锁企业门店的组织结构组织结构的基本类型职能型组织结构分部型组织结构矩阵型组织结构1.1职能型组织结构1.2分部型组织结构1.3矩阵式组织结构2连锁企业门店人力资源配备2.1岗位工作分析u分析内容岗位设置目的？该岗位需要什么知识或技能？该岗位的工作内容、职责是什么？该岗位在组织中位置和影响度如何？该岗位需要编制多少人？2.22.2人员人员配备配备2.32.3员工员工招聘与培训招聘与培训小讨论：导购员招聘技巧导购员流动性大的单位，都是在招聘时没有

3、把好关，将不符合条件的人招进来，造成日后队伍不稳定。所以把好招聘这个源头非常重要。一、在相对贫困地区招工二、介绍单位情况要实事求是，承诺待遇要留有余地，不能讲过头话 三、要求文化程度要低四、要放宽招聘岁数 2.42.4人员人员培训培训培训的特色标准化设计 店内训练专业性 能实际操作 流程化培训的方法工作岗位训练 课堂教授法讨论法 个案研究角色扮演 模拟训练法行为示范法美国企业非常重视员工培训，将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分。而美国企业员工培训一直可为世界员工培训方面的典范，美国跨国公司现在一般都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。在教学

4、方式上除常规的教学和辅导外，还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等各种途径和方式，开展广泛的人力资源培训。伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等。在培训中采用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提供了大量的培训课程。采用的主要是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。网上搜集信息看看哪些连锁经营企业有自己

5、的培训学校，至少找三个做简单介绍，下周汇报！汉堡包大学本部与麦当劳总部毗邻，每年来这里参加培训的人超过5000人。自1961年初创建以来，汉堡包大学已为麦当劳培养了75万名餐厅经理、企业中级管理人员和特许经营者。2015年CCFA十佳企业大学 红星美凯龙集团管理学院 天虹商学院 苏宁大学 国美电器培训中心 正大企业大学 如家管理大学 新世界百货管理学院 宏图三胞培训中心 家乐福中国培训中心 万家学院 绝味管理学院 麦德龙大学 2.52.5员工员工绩效管理绩效管理1、员工绩效考评的目的检查和改进员工现有的工作绩效为员工晋升、加薪提供依据确定人员培训和人力资本投资的需求检查和改进自身的人力资源管理

6、工作2、员工绩效考评的内容能力品德态度业绩沃尔玛各项措施多管齐下，保证对员工的有效激励。其政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。之后，山姆又推出了雇员购股计划。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15的价格购买股票。现在，沃尔玛已有80以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。

7、损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。尽管公司不断扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。为了保持竞争力，沃尔玛必须吸引和保留一支多样性的员工队伍。实习日志刚刚来到面包新语，每天都是洗盘子打扫卫生，感觉真的很累。还要记各种面包价钱啊配料啊名字，五十多种真的特不适应，蛋糕加起来也有几十种，一个头两个大。做错了又要挨骂，心里委屈了也没人说。每天一站就是八个小时，也没有时间去休息，和学校差的太

8、远了。真的想撒手不干，直接走人，每天工作完都特累。可能是在学校过的太安逸，所以很不适应每天这么辛苦。过了一个月的磨练，学会了收银做饮料很高兴。延伸阅读：延伸阅读：为什么星巴克的门店经理巨难挖为什么星巴克的门店经理巨难挖星巴克中国区CEO王静瑛说，这些人不是“下属”，而是一样在星巴克大家庭中的“伙伴”。星巴克对于每一名公司成员来说，也不只是雇主。在星巴克内部，公司的“伙伴哲学”可总结为：创造机会、激发人文、共享成功。余华说，帮助每一名成员建立正确的价值观，懂得帮助他人是一种责任，利于公司发展，对伙伴个人成长也受益.在员工流失率居高不下的零售行业，星巴克骨干的门店经理是出了名的难挖，中国区门店经理

9、的年流动率仅个位数，这得益于“伙伴第一”的理念，在星巴克，门店是所有运营活动的中心，就像宇宙的中心一样，后台部门完全服务于门店的伙伴。因此，星巴克不存在居高临下的“总部”概念，负责日常经营管理、行政事务的部门统称为“支持中心”，分管人力资源的部门则称为“伙伴资源”;“伙伴第一”的理念不只反映在名称上，更体现在行政流程的设计上，如果支持中心有需要门店做什么，必须通过营运支持部门的把关和统筹，财务部、市场部、伙伴资源部等任何部门，都绝不允许随意指使门店。“每一名进入星巴克的伙伴职业生涯都是清晰的，从咖啡师到值班主管、店经理，再到区域经理，如果门店伙伴有意向，也有机会进入支持中心。每一家星巴克的门店就像一个入口，背后是一个巨大的事业舞台，这里为每一个人提供量身定制的长期事业发展路径和机会，并且适用于人生的不同阶段和个人家庭需要。在薪酬福利方面，星巴克每年为伙伴们进行两次评估，提供具有市场竞争力的待遇，以中国为例，1年400家左右的新开门店，同时也会提供大量工作与晋升机会。作业题P35选择题、判断题、简答题2