科特勒--可持续性营销企业模型.ppt

1、0可持续性营销企业模型可持续性营销企业模型 Sustainable Marketing EnterprisePhilip KotlerSME 火箭图（火箭图（Sustainable Market-ing Enterprise）营销营销可持续可持续企业企业体系结构愿景计分卡战略战术价值顾客价值员工价值股东价值变革竞争者/顾客公司SME激励文化制度文化变革技术变革政治变革差异化营销组合销售品牌服务流程市场细分目标设定市场定位可持续模式可持续模式复兴复兴保守保守选择选择危机危机开拓开拓创造性破坏（摧毁现有的、创造性破坏（摧毁现有的、不适宜的价值观）不适宜的价值观）追随者（代替企业追随者（代替企业领袖

2、去感受现场、领袖去感受现场、分析决策；企业成分析决策；企业成熟期以追随者主导）熟期以追随者主导）领导者（为领导者（为创业伙伴指创业伙伴指路者）路者）追随者追随者（改革的（改革的追随者）追随者）领导者（变领导者（变革者）革者）紧迫的（快速紧迫的（快速行动，高昂斗行动，高昂斗志；体制不健志；体制不健全方向同一）全方向同一）理性的（分工理性的（分工明确但方向很明确但方向很容易不一致）容易不一致）运行周期：运行周期：衰落、兴旺、衰落、兴旺、再衰落再衰落改革周期：变革改革周期：变革运动运动克制的克制的变革过程中的行政、技术和文化变革变革过程中的行政、技术和文化变革复兴复兴早期成功保守保守安逸临界点临界点

3、技术的技术的文文化化的的政政治治的的选择选择危机危机启动开拓开拓危急创造性破坏创造性破坏成功成功制度制度化化建立建立成长成长改革改革困境困境自满自满成熟成熟政治：保守、危急、创造性破坏三阶段，强硬地调整工资、撤换经理、关闭工厂、根除派系-技术：迅速完成政治改革后，以新的经营理念与模式复兴企业文化：政治、技术变革，富有革新精神的企业文化，适合并支撑愿景与战略营销模型营销模型架构架构STV三角三角STV计分卡计分卡PCS圆环图圆环图SCP愿景愿景4C钻石钻石CCCCE3设计C3调整E3：explorationEngagementexecutionC3：CommercialCompetencycap

4、ital4C钻石子模型钻石子模型经济经济-TOWS 检验检验技术技术市场市场政治政治法律法律社会社会文化文化变革变革change竞争者竞争者competitor公司公司company消费者消费者customer价值转移者价值转移者value migrators价值需求者价值需求者价值决定者价值决定者价值提供者价值提供者确定/不确定重要/不重要胜者败者新生力量忠诚的流失的新增的现时竞争力、风险态度、扩张可能性选择选择行动行动/投投资资不动不动/维维持持收获收获剥夺剥夺4C钻石子模型钻石子模型-变革变革经济经济-技术技术市场市场政治政治法律法律社会社会文化文化立即影响立即影响立即影响渐进影响渐进影

5、响有有形形影影响响间接影响间接影响终终极极影影响响经经济济：根根本本影影响响变革力量剖析图变革力量剖析图经济经济(中心中心)技术技术首位首位政治政治法律法律即刻即刻市场市场终极终极社会社会文化文化渐近渐近协调加速复杂化理性化破坏采纳实现形成管制再定义创造解构适应教育便利启发变革力四股主流的相互作用变革力四股主流的相互作用经济经济(中心中心)技术技术主要的主要的政治政治法律法律即时的即时的市场市场终极的终极的社会社会文化文化渐近的渐近的协调加速复杂化合理化破坏采用实现建构改变教育适应激励主流1、上下：技术进步影响经济制度、市场形态，甚至开辟新市场；如电子经济主流2、左右：管理方案得到员工认可，管

6、理变革导致政治与文化变革主流3、右上环：技术与生活方式互动，如电子生活方式管制再定义创造解构主流4、左下环：取消行业管制导致新市场、新公司，行业合并催生新法规-变革力四股次流的相互作用变革力四股次流的相互作用经济经济(中心中心)技术技术主要的主要的政治政治法律法律即时的即时的市场市场终极的终极的社会社会文化文化渐近的渐近的协调加速复杂化合理化破坏采用实现建构改变教育适应激励次流4、右下环：市场的教育作用促使社会价值观变化；如消费者健康意识催生新产品需求管制再定义创造解构次流1、下上：市场增长积累经济力量、推动技术进步次流2、右左：社会价值观变化，促使经济制度改变次流3、左上环：网络提高政治的透

7、明度，法规激励技术成长新的商业景象配置图新的商业景象配置图新的游戏规划新价值主张新的价值需求优势的价值应用程序变革的重要过程新的顾客标示新的竞争环境标示价值供应者价值转移者价值需求者公司现有竞争力 风险态度 扩张可能性竞争竞争范围直接竞争者数量，潜在竞争者，替代品进取性对手竞争战略的创意程度、高效程度；价格与质量、时机与技术、控制力的牢固度；实力财务状况、雇员、有形资产（特别是技术设施）；竞争力度强弱影响顾客期望值的高低；顾客顾客三种特性有见识的：能够（通过教育、示范等手段）影响其他顾客；信息化的：有轻易、快捷扑捉信息的能力，对选择的评价力；被授权的：购买、使用某种产品的决定权研究顾客固有倾向

8、；市场变革力对其可能产生的影响；顾客结构（更忠诚或者流失）的可能变化影响竞争环境新的价值需求就是客户的变化，影响竞争者们价值主张的价值公司公司公司资源有形资产（设施、资金等的数量与质量、结构、布局），无形资产（声誉、品牌权益、客户关系、技术技能、专利商标、价值观等）、盈利能力（资产、人员、流程的匹配）资源价值评估需求（能达到顾客愿意支付的价格、满足顾客需求）、稀缺（稀罕、供不应求、难以获得、难以复制）、有用（公司能以此资源赢得利益）营销架构营销架构STV市场定位存在战略目标设定市场细分划分战略适应战略战略战略(记忆份额记忆份额)探探测测流程价值实现服 务品 牌价值指标价值提升执执行行价值价值(

9、情感份额情感份额)差异化核心战术营销组合销售赢取战术创造性战术战术战术(市场份额市场份额)投投入入市场定位市场定位-差异化差异化-品牌三角品牌三角市场定位市场定位存在战略差异化差异化核心战术品牌品牌价值指标品牌诚信品牌形象品牌身份三角关系三角关系自我强化机制定位依靠差异化来支撑定位是公司对顾客的承诺，需要差异化战术来兑现。新加坡空姐、飞行中卫星电话、年轻机群，支撑“无可挑剔的服务”的定位；戴尔直销支撑“重视用户”的定位。自我强化机制品牌形象巩固定位差异化使定位诚信，造就品牌形象，巩固定位。直销兑现了戴尔的承诺，品牌诚信形象，巩固了定位恶性循环过程故障定位不能产生出品牌身份，差异化不能带来品牌诚

10、信，二者破坏品牌形象，竞争优势不断侵蚀戴尔的定位戴尔的定位-差异化差异化-品牌三角品牌三角市场定位市场定位最重视用户差异化差异化直销模式品牌品牌戴尔公司品牌诚信品牌形象品牌身份思科的定位思科的定位-差异化差异化-品牌三角品牌三角市场定位市场定位最重视用户的互联网解决方案差异化差异化内容：一站式商店环境：价值链商务网技术：网络授权人力：客户网络设施：可信赖智能网络品牌品牌思科系统公司品牌诚信品牌形象品牌身份竞争性活动系统现实化竞争性活动系统现实化竞争性作业体系现实化建 立特 权建 立能 力建 立焦 点S战略战略V价值价值T战术战术可持续性作业体系可持续性作业体系是核心竞争优势的平台是核心竞争优势

11、的平台由互相适应、互补互强、由互相适应、互补互强、创造价值的个体行为组成创造价值的个体行为组成定位定位品牌品牌差差异异化化战略战略市场定位存在战略目标设定市场细分勘测战略调配战略战略战略(记忆份额记忆份额)细分创造性地看待市场勘测战略目标顾客分类区隔、选择资源分配战略定位可靠地引导顾客，表明在目标市场意识中的存在战术战术差异化核心战术营销组合销售赢取战术创造性战术战术战术(市场占有率市场占有率)差异化整合提供物的内容、环境及基础结构，创造独特价值，强化定位营销组合4P以提供物、通道，创造“内容、环境、基础结构”的差异化；销售通过产品，建立与顾客的长期关系，产生财务收益。销售5阶段：了解、识别、

12、关系、社区、拥护营销组合的两维度：提供品和进入通道营销组合的两维度：提供品和进入通道提提供供品品进入进入通道通道产品产品价格价格分销渠道分销渠道Distribution channel 市场推广渠道市场推广渠道Marketing channel价值价值流程价值实现服务品牌价值指标价值提升价值价值(情感占有率情感占有率)品牌避开价格战的陷阱；品牌反映了为顾客贡献的“顾客让渡价值”；品牌实力4要素：职能效益、情感效益、价格、其他支出服务避开“企业类别”陷阱，提升公司价值流程避开“职能导向”陷阱：整合供应链、战略伙伴；基准评价、企业重组、资源外包、并轨、收购等优化流程提升价值：提升价值：5种通用的价

13、值应用公式种通用的价值应用公式收益（进）收益（进）支出（出）支出（出）个人价值个人价值多多 多多多多 少少等等 多多少少 少少多多 等等世世界界级级价价值值地地方方性性价价值值制胜的价值应用公式制胜的价值应用公式顾客价值、员工价值、股东价值顾客价值、员工价值、股东价值公司公司投资者投资者资本市场资本市场分红+盈利价格+机会成本货币+非货币回报+增长员工员工人力资源人力资源市场市场生产力+创造力酬劳+发展空间收入+自我实现职业投入+个人参与顾客顾客商品市商品市场场收入+现金提供品+改进功能收益+情感收益价格+其他支出价值方程式价值=总收益/总支出 PCS，三个主要利益群体的转化，三个主要利益群体

14、的转化公司公司工人工人员工员工顾客顾客买主买主股东股东投资者投资者人力资源市场商品市场资本市场外部顾客内部顾客投资顾客PCS 循环循环P：personnel 员工员工C：customer 顾客顾客S：shareholder 股东股东 “防范防范”其他利益相关人其他利益相关人公司公司股东股东资本市场员工员工人力资源市场顾客顾客商品市场社区社区政府政府媒体媒体债权人债权人渠道渠道竞争者竞争者金融机构金融机构NGO劳工组织劳工组织1.必须实现特定的价值从而有效实现顾客所得,CA2.必须如约提供价值来实现顾客满意,CS3.必须不断提升价值来实现顾客持有,CR忠诚的员工忠诚的顾客长期股东控制价值杠杆、监

15、测价值风险控制价值杠杆、监测价值风险价值杠杆价值杠杆/价值风险价值风险员工员工股东股东顾客顾客监测监测控制控制价值指标价值指标传统新式股东价值每股收益EPS、投资回报率ROI、股本收益ROE、资产收益率ROA股东总收益率TSR、经济增加值EVA、现金流投资回报率CFROI顾客价值客户获得指数（总销售中新客户或新业务的比例）、客户满意指数、客户保留指数雇员价值雇员满意指数、雇员保留指数通用的价值驱动及价值风险指标通用的价值驱动及价值风险指标价值驱动器价值杠杆价值风险主要利益群体顾客顾客满意度顾客流失率股东经济增值EVA股东总收益TSR现金流投资回报率CFROIN/A员工员工满意度指标员工流失率企

16、业模型企业模型使命经营范围理理念念宗宗旨旨思想体系利润愿景经营目标资源分配低风险组织平衡里里程程碑碑反反馈馈管理衡量指标成果工作协调回报最大化共同共同价值价值观观共同共同行为行为方式方式启发模型启发模型使命经营范围理理念念宗宗旨旨思想体系利润愿景经营目标资源分配低风险转述使命、任务转述使命、任务释义愿景释义愿景定性定性 定量定量理想主义理想主义实用主义实用主义你是谁你代表什么你做什么你存在的理由是什么核心能力产品满意度市场位次利润企业文化企业文化-引导、黏合和管理引导、黏合和管理共同价值观共同价值观共同行为方式共同行为方式心智模式经久不衰的信条心智模式经久不衰的信条支撑思想与行动的指导方针支撑思想与行动的指导方针深藏不露、持之以恒深藏不露、持之以恒明显明显但但容易改变容易改变企业文化的冰山企业文化的冰山价值观价值观规范规范心智模式心智模式行为方式行为方式企业制度企业制度组织平衡里里程程碑碑反反馈馈管理衡量指标成果工作协调回报最大化以体系、结构以体系、结构支撑经营范围、任务支撑经营范围、任务使目标可衡量使目标可衡量C3的平衡的平衡财务、非财务的平衡财务、非财务的平衡阶段性成果阶段性成果完