福特汽车公司近期战略分析.ppt

1、THE STRATEGY ANALYSIS FOR FORD1 福特汽车公司董事长福特汽车公司董事长 比尔比尔福特福特我认为追求商业目标与追求社会与环保需求并不矛盾。我相信一个好的公司与一个伟大的公司是有区别的：一个好的公司能为顾客提供优秀的产品和服务，一个伟大的公司不仅能为顾客提供优秀的产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。2一、福特汽车公司简介3福特全球大事纪福特全球大事纪4福特全球大事纪福特全球大事纪(二)5福特汽车现有品牌 福特福特(Ford)(Ford)林肯林肯(Lincoln)(Lincoln)水星水星(Mercury)(Mercury)阿斯顿阿斯顿 马丁马丁(AstonMa

2、rtinAstonMartin)美洲豹美洲豹(Jaguar)(Jaguar)马自达马自达(Mazda)(Mazda)沃尔沃沃尔沃(Volvo)(Volvo)陆虎陆虎(LandRoverLandRover)6福特的品牌价值根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。7二、近期的重大战略调整 这是美国福特汽车高这是美国福特汽车高层最近时常挂在嘴边层最近时常挂在嘴边的一句话。的一句话。“我们的财富就是历史和汽车”。81、否定多元化及服务化n n2001年8月出售汽车配件连锁店、英国Kwik-Fit和美国Collision T

3、eam of America的决定。n n今年8月，高级车部门“林肯”、“水星”的负责人布里安.凯利(音)黯然离开了福特公司。n n解雇一些颇有才华的管理人员以及停止向公司职员发放个人电脑。92、回归汽车技术n n召开了召开了“技术发布会技术发布会”。n n明年开始销售明年开始销售SUV“SUV“爱仕爱仕(Escape)”(Escape)”油电混合车油电混合车(同时使用汽油和电动机驱动的汽车同时使用汽油和电动机驱动的汽车)。n n将座椅安全带由原来的斜挎式改为将座椅安全带由原来的斜挎式改为4 4点固定的点固定的双肩背带式的计划。双肩背带式的计划。n n改变稀有金属的构成获得高效新型催化剂、低改

4、变稀有金属的构成获得高效新型催化剂、低噪音雨刮器的研究。噪音雨刮器的研究。n n加强开发环保技术加强开发环保技术n n在安全技术上与沃尔沃合作在安全技术上与沃尔沃合作n n在引擎技术上与本田合作在引擎技术上与本田合作 103、无限期减产n n裁减美国“探险者”生产线。n n裁减“金牛星”轿车生产线。114、大幅裁员，节省开支n n2001年12月3日宣布将解雇600名蓝领工人，并削减白领员工的医疗保健福利和养老金福利。n n裁减美国新泽西州爱迪生装配厂的员工。n n从2002年1月1日起，福特将暂时终止支付公司白领员工的养老金。n n 2002年，福特将不再增加公司2200名管理人员的奖金数量

5、。125、推行电子商务之路n n2000年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。n n福特和通用、戴姆勒克莱斯勒公司一起组建了世界上最大的电子商务企业来经营三大汽车集团的采购业务。13三、利用各种矩阵制定理论战略n n外部因素评价（EFE)矩阵n n竞争态势分析（CPM)矩阵n n内部因素评价（IFE)矩阵n n威胁机会弱点优势（TOWS)矩阵n n定量战略计划（QSPM)矩阵14外部因素评价（EFE）矩阵15 评分标准15分，“5”代表反应很好，“4”代表反应超过平均水平，“3”代表平均水平，“2”代表低于平均水平，“1”代表反应很差；结论结论 福特公司福特公司EFEEFE

6、矩阵总加权分数为矩阵总加权分数为2.95 2.95 分，分，低于平均水平，说明该公司战略在利用低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。人意。16竞争态势矩阵（CPM)（一）17竞争态势矩阵（CPM)(二）18 评分标准 4=强，3次强，2弱，1次弱 结论结论 福特公司福特公司福特公司福特公司CPMCPMCPMCPM矩阵总加权分数为矩阵总加权分数为矩阵总加权分数为矩阵总加权分数为2.68 2.68 2.68 2.68 分，分，分，分，与其余与其余与其余与其余4 4 4 4个主要竞争对手相比，其从整体上排个主要竞争对手相比，其从整

7、体上排个主要竞争对手相比，其从整体上排个主要竞争对手相比，其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒克名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒克名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒克名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒克莱斯勒。莱斯勒。莱斯勒。莱斯勒。比较分析表明，产品品质已经成为福特市比较分析表明，产品品质已经成为福特市比较分析表明，产品品质已经成为福特市比较分析表明，产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。19内部因素评价（IFE)矩阵（一）20内部因素评价（IF

8、E)矩阵（二）21 评分标准 4=重要优势，3次要优势，2次要弱点，1重要弱点 结论结论 福特公司福特公司IEFIEF矩阵总加权分数为矩阵总加权分数为2.68 2.68 分，分，表明该公司的内部优势高于平均水平；表明该公司的内部优势高于平均水平；22威胁机会弱点优势（TOWS）矩阵23 TOWS矩阵解释优势机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略；弱点机会（WO）战略的目标是通过机会来弥补内部弱点；优势威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响；弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。24定量战略计划（QSPM）矩阵(机

9、会)Quantitative Strategic Planning Matrix-Opportunity(QSPM)KeyFactorsKeyFactorsStrategicAlternativesStrategicAlternativesInvestingMoreinNewRisingMarketInvestingMoreinNewRisingMarketCostControlCostControlWeightWeightASASTASTASASASTASTASOpportunitiesOpportunities1.E-commerce1.E-commerce0.070.073 30.210

10、.213 30.210.212.GlobalMarket2.GlobalMarket0.060.063 30.180.182 20.120.123.Highwaybuilding3.Highwaybuilding0.050.052 20.100.102 20.100.104.Population4.Population0.060.064 40.240.241 10.060.065.ConsumingHabit5.ConsumingHabit0.100.102 20.200.203 30.300.306.EconomyMerge6.EconomyMerge0.010.013 30.030.032

11、 20.020.0225关键因素关键因素 备选战略备选战略 加大主要新兴市场的投入加大主要新兴市场的投入 加强成本控制加强成本控制 权重权重ASASTASTASASASTASTAS威胁威胁1.1.行业竞争行业竞争0.080.084 40.320.324 40.320.322.2.美国经济疲软美国经济疲软0.030.033 30.090.093 30.090.093.3.并购成本及风险并购成本及风险0.050.053 30.150.152 20.100.104.4.政治及军事因素政治及军事因素0.040.043 30.120.121 10.040.045.5.替代产品替代产品0.020.021

12、10.020.023 30.060.066.6.利润空间利润空间0.030.032 20.060.063 30.090.09定量战略计划（QSPM）矩阵(优势)QSPM-Threats26定量战略计划（QSPM）矩阵(优势)QSPM-Strengths关键因素关键因素 备选战略备选战略 加大主要新兴市场的投入加大主要新兴市场的投入 加强成本控制加强成本控制 权重权重ASASTASTASASASTASTAS优势优势1.1.品牌和历史品牌和历史0.080.083 30.240.241 10.080.082.2.客户管理系统客户管理系统0.050.052 20.100.103 30.150.153.

13、3.新掌舵人新掌舵人0.030.032 20.060.062 20.060.064.4.规模经济规模经济0.020.022 20.040.043 30.060.065.5.产品线的宽度产品线的宽度0.020.022 20.040.042 20.040.046.6.重组计划重组计划0.050.051 10.050.053 30.150.1527定量战略计划（QSPM）矩阵(弱点)QSPM-Weaknesses关键因素关键因素 备选战略备选战略 加大主要新兴市场的投入加大主要新兴市场的投入 加强成本控制加强成本控制 权重权重ASASTASTASASASTASTAS弱点弱点1.1.产品质量产品质量0

14、.050.052 20.100.102 20.100.102.2.财务状况财务状况0.030.032 20.060.061 10.030.033.3.员工士气员工士气0.020.023 30.060.062 20.040.044.4.环保技术环保技术0.020.022 20.040.043 30.060.065.5.成本成本0.020.023 30.060.064 40.080.086.6.管理能力管理能力0.010.013 30.030.033 30.030.03总计总计1.001.00 2.602.60 2.392.3928 评分标准 1不可接受；2有可能接受；3很可能接受；4最可能接受；

15、结论结论福特公司当前应该采取如下战略：n n加强成本控制；n n将不受市场欢迎的车型淘汰n n在环保技术上与一些优势公司合作，如丰田汽车公司；29福特汽车采用的战略措施n n通过裁员、减产等方法控制成本；n n否定多元化；n n重视汽车技术的发展；建议战略措施公司的发展战略应继续调整：n n关、停、并、转，以加强成本控制；n n战略联盟，整合技术资源；n n注重亚洲市场的建设，尤其是中国市场；30FORD in PRC31中国福特汽车公司的发展战略 1.1.中国的汽车产业现状中国的汽车产业现状 n n中国轿车市场即将进入成长期。中国轿车市场即将进入成长期。n nR R值理论：汽车单价值理论：汽

16、车单价/人均人均GDP=23GDP=23。n n中国许多地区这一比例已达到中国许多地区这一比例已达到4 4左右。左右。n n19841984年以前的公务车阶段，轿车消费主体是政年以前的公务车阶段，轿车消费主体是政府、事业单位公用购买府、事业单位公用购买n n1984-20011984-2001年商务车阶段（商务车和出租车大年商务车阶段（商务车和出租车大幅增加，并远远超过公务车，私人轿车起步）幅增加，并远远超过公务车，私人轿车起步）n n轿车的消费将转向以家庭消费为主的阶段，中轿车的消费将转向以家庭消费为主的阶段，中国即将进入轿车行业的快速成长期。国即将进入轿车行业的快速成长期。321.1.中国的汽车产业现状中国的汽车产业现状n n随着中国国民经济健康的持续快速发展，国民收入的大幅度提高，中国人民的消费水平已进入快速提高阶段。n n同时公路及城市交通设施的日益完善，也刺激了汽车消费。n n一部分先富起来的人们有意愿、也有能力购买自己的家庭轿车。332.2.主要竞争对手动作纵览主要竞争对手动作纵览德国大众德国大众美国通用美国通用标志标志-雪铁龙雪铁龙日本丰田日本丰田上海大众一汽大众上海大众