现代人力资源管理的体系与特点1.ppt

1、W现代人力资源管理的体系与特点现代人力资源管理的体系与特点W全球CEO关心的重要管理要素调查哪些管理要素对企业的CEO最重要?对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 个人行为 管理技能1.极强的想象能力 98%1.制定经营管理战略 78%2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91%2.91%2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.经常与员工沟通 89%3.市场营销与销售 48%4.管理人员的规划 85%4.财务管理 24%5.重视道德 85%5.谈判技巧 24%6.经常与客户沟通 78%6.国际经济与政治 19%7.辞退不称职员工 71%7.科学与技术 15%8.奖励忠诚

2、的员工 44%8.利用传播媒介 13%9.保持重要的决策 21%9.生产管理 9%10.重视传统 13%10.计算机技术 7%W中国CEO认为加入WPO后面临的10大问题1)如何建立有效的绩效考核体系？如何建立有效的绩效考核体系？2)如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？3)如何制定合理的员工薪酬体系？如何制定合理的员工薪酬体系？4)如何建立和增强企业核心竞争力？5)如何建立高效灵活的业务流程？6)财务资源如何配合高速发展？7)如何有效管理销售渠道？8)如何有效拓展并保留客户资源？9)如何利用信息技术创建优势？10)如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？W国企人力资源管理现状大多

3、数企业还处于传统行政性人事管理阶段，以“事”为中心。只见“事”，不见“人”，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。人力资源管理尚未完成与企业发展战略的一体化,缺乏与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略不乏先进的人力资源管理思想，但由于体制和机制方面的原因未能将这些先进的思想转化为适合企业特点的、可操作的制度、措施薪酬福利难以有效激励员工。没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现 W人力资源是企业核心能力的源泉企业的核心能力是组织自主拥有的，能够为客户提供独特价值的

4、，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。企业核心能力(基于智力资本)的四个标准：价值：收益/成本1独特性：对手难以模仿；持续学习能力:经验挑战可扩展性:内容可以不断更新和增加流程关系技术知识价值独特性持续学习SnellCornellUniversityW知识整合人力资本客户资本结构资本知识创造智力资本智力资本知识转化学习与创新学习与创新转换转换整合整合变革变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性（Wright,Dunford&Snell,2002）通过人力资源管理适应市场变革；整合已有智力资本；转

5、化知识为核心竞争力人力资源管理实践核心竞争力W顾客资本顾客资本（市场资本）（市场资本）信誉顾客忠诚营销渠道商标、专利、版权结构化资本结构化资本组织结构经营战略制度规范组织文化信息系统人力资本人力资本知识、技能、经验信念、态度忠诚智力资本智力资本W企业可持续发展与人力资源企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员 工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统W四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理六大系统 基

6、于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统基于战略的企业人力资源运行系统W人力资源管理系统的四大支柱人力资源管理技术：研究、引进、创新、运用人力资源管理技术提高管理效率人力资源管理制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威人力资源管理机制：建立牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制，使人力资源始终处于激活状态。人力资源管理流程：以客户为导向建立人力资源管理的业务流程，打通人力资源管理与企业其他业务流程的关系W压力压力:竞争淘汰机制拉力拉力:牵引机制控制力控制

7、力:约束机制推动力推动力:激励机制人力资源管理的四大机制W牵引机制:通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能正确地选择自身的行为，最终将员工的努力和贡献纳入到完成企业目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。W激励机制：激励的本质是激发员工的工作热情，它以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工各种需求的把握与满足。机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与

8、授权系统。W约束机制 约束是对员工的行为进行限定,使其符合企业的发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是以KPI指标为核心的绩效考核体系；职务行为规范与守则；以及职业化行为评价体系。W企业产出物是由集体成员共同努力、协同生产出来的，任何成员的行为都将影响其他成员的生产率，而每个成员的个人贡献无法精确分解、观测和计量，因而也无法按照每个人的真实贡献支付报酬。这就导致了由于制度方面的原因，使作为成员个体的劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。制度激励所要解决的核心问题就是：管理者应制定什么样的制度规则，才能使员工的努力与报尝高度正

9、相关，使之追求个人利益最大化的自利行为结果与组织目标相一致？阿尔钦和德姆塞茨（1972）W强约束强约束/弱激励弱激励弱约束弱约束/强激励强激励强约束强约束/强激励强激励弱约束弱约束/弱激励弱激励约约 束束激激 励励弱弱强强强强W竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。竞争与淘汰机制主要体现为：竞聘上岗与末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)返回

10、返回W价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配 创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序 基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值 评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分

11、权手册分享报酬体系的建立，如“金手铐”工程报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源管理的核心是人力资源价值链管理返回返回W劳动合同劳动契约文化与价值观的输导心理契约企业与员工就文化与价值观,愿景达成共识,从而协调企业利益与员工需要之间的矛盾;使个人与企业同步成长,因此,文化管理是人力资源管理的最高境界,它牵引员工从他律管理到自律管理,实现员工的自我开发和成长.企业人力资源管理的最高境界是文化管理W现代企业人力资源管理体系现代企业人力资源管理体系*六大系统与人力资源管理职能*基于战略的人力资源规划系统*职业素质评价系统*职业行为评价系统*基于KPI指标

12、的绩效管理系统*基于业绩与能力的薪酬分配系统*基于职业生涯的培训开发系统下一专题下一专题W企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方提供分配方式式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训开发系统培训开发系统培训制度素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法考核方法KPI指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程设置课课

13、程程设设置置标标准准考试认证考试认证方考试认证方法法依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职职业业能能力力评评价价系系统统依据职依据职位职责位职责分层分分层分类，确类，确立晋升立晋升途径途径根据分根据分层分类层分类确立各确立各层级标层级标准准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配人力资源规划系统人力资源规划系统规划计划W职业能力评价体系绩效考核体系薪酬体系培训体系战略规划体系潜能评价体系招聘管理招聘管理调配管理调配管理考核管理考核管理薪酬管理薪酬管理培训管理培训管理职业生涯管理职

14、业生涯管理人力资本增值人力资本增值返回W问题的提出：1)什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？2)人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？3)人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？4)人力资源规划如何与其他职能对接？基于战略的人力资源规划系统W 人力资源规划 依据企业经营战略,以对现有人力资源的盘点和供求分析为基础,按照任职资格对能力与素质的要求,对支撑企业未来经营战略所需的人力资源数量、结构和素质进行预测,并制定人才的储备,配置,培养和引进计划，为企业发展奠定坚实的人力资源基础。W需求分析需求分析现有人力现有人力

15、资源盘点资源盘点供给分析供给分析人力资源人力资源总规划总规划素质提素质提升目标升目标结构优结构优化目标化目标总量目标总量目标管理体制管理体制调整计划调整计划人员补充人员补充调配计划调配计划素质提升素质提升计划计划退休解聘退休解聘计划计划信息收集与分析阶段总体规划与分析阶段制定实施计划阶段人力资源规划模型企业企业战略战略HR环境环境W依具战略对人力资源进行价值划分并采用不同管理策略稀缺人力资本稀缺人力资本发展关系、扩大合作奖励创新、外包，外协、减少成本高稀缺性低低战略价值高核心人力资本核心人力资本基于潜力、高薪培训、自主内部培养和提升辅助人力资本辅助人力资本基于制度、流程计时工资、服从短期合同或

16、外包通用人力资本通用人力资本基于现在技能、培训市场工资、当前绩效建立劳动契约W高満意度高満意度低市场可卖度低市场可卖度高潜在危险不同人员的流失风险分析高工作满意度低低市场可卖度高高満意度高満意度高市场可卖度高市场可卖度低満意度低満意度低市场可卖度低市场可卖度低満意度低満意度高市场可卖度高市场可卖度W核心人才规划 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才 2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况 4、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划返回返回W问题的提出：1)对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2)在员工的价值创造过程中，哪些因素在起作用？3)如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？4)如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？5)何种素质特