成本控制.docx

1、成本控制成本控制其实非常简单。只要将支出的账目制度化、透明化再加上对行政权力的监督和制衡就可以起到事半功倍的效果。我突然想到，我们另开一个调查，看怎么样：医院财务处（科）的人才队伍情况，呵呵我很想了解几个问题：1、财务部门的主管是什么知识背景？2、医院花钱的事，怎么签批的？3、职代会或什么医院决策的时候，有管理会计参与吗？4、医院审计部门是怎样设置和运作的？后金融危机时代的医院成本控制策略的变化目前全球金融形势仍旧不容乐观。加之日益复杂的医患危机。成本控制策略的研究越发显得重要。首先，在医院运营管理的战略方向上，要绝对正确。这就等同于节约了一半以上的成本。这也是医院的成本控制的绝对重点和资产增

2、值的主要决定因素。一、深挖最大的医疗成本卫生耗材及设备购置成本。医疗成本始终是医院成本控制最重要最核心的成本。严格控制医疗成本，也就抓住了医院成本控制的龙头。同时，医疗技术的不断发展和市场经济的不断发展，为医院提供了降低医疗成本的巨大空间。在保证医疗质量的前提下，首先需要关注的是采购成本。坚持信息化采购等现代采购原则。降低采购成本。增加有效供应。盯住市场行情，在各种医疗耗材采购上大做文章。其次，内部培训要加强，提高技术水平，达到节约成本的目的。此非盲目节约，而是通过提高技术水平的手段来节约。评估正常处理的成本水平。水平高了，是浪费。水平低了，是危险，会增加患者的危险度。第三，医院与供应商共同探

3、讨精细化管理理念。医院需要对供应商进行良好的控制。目前是供应商满天飞的市场，只要发现一次不按规矩行事，立马换人。第四，精确把握医疗成本估算。准确估算与控制医疗成本。第五，挖掘外部潜力，重新梳理制定医疗服务价表。追求最合理的医疗模式，降低各种医疗成本。不必要的计费要删除。必要的计费不能漏。同时，治疗构成中的成本，要及时通患者进行有效沟通。二、注意时间成本控制核心是治疗天数。床位紧张的情况下，提高床位周转次数，能够节约时间成本，提高科室盈利能力。但是，这是在床位紧张的情况下。如果有的科室床位根本就不紧张，还追求周转次数？这就是脑子出问题了？呵呵。好的时间成本控制不仅能够提高医疗效率，而且能够减少医

4、疗各环节的时间消耗，通过时间成本控制与医疗成本控制的统一，提高社会效益和经济效益。抓住医疗市场的各种季节性规律。提前布局各种诊疗活动。比如：暑期的斜弱视、准分子治疗近视眼多了。每年的抢工期阶段，钢厂的手足外伤就多了。这些都是有规律的。需要提前布局。才能更好地抢占医疗市场份额。不按照科学规律出牌，盲目地投入，浪费成本。付出了大量的劳动，却没有任何实际意义。另外，有形制度对无形理念。硬成本可以通过制度的严格监督来控制。可以通过主动控制来实施。但是，软成本控制的深度就不是通过简单的相关性来实施的。比如：医疗质量成本就有着负责的因果性质量。通过学习和引进的方法加强对质量成本等软成本的控制。全面数字化，

5、建立质量效率成本管理体系。提高科学成本控制水平，引进先进的管理系统。打破粗放式的管理模式。HIS系统的建立，ERP系统的建立。等等。另外，还有医院管理流程再造。临床路径的应用。HIS推行，分系统的拓展等等。全流程管理软件的建立。业务部门和信息管理部门的紧密结合，建立统一的交互共享机制。运作管理方式的优化。医院的信息流、资金流、物流得到有效的控制与管理。通过更有利地利用现有的信息管理系统，设法改善业务流程，进行成本控制与业务发展。在确保发展的前提下，做好成本管理控制工作，一直是医院管理者研讨的重要课题。后金融危机时代，当金融危机过去之后，医院是否应该重新调整发展战略布局？从成本控制为主转化到新项

6、目开发为主？不管面临怎样的挑战，不断地调整更新成本控制思路，一直是提高医院成本控制的常用手段。著名经济学家吴敬琏描述企业成本控制时，很经典地说：“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业，只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”吴老，确实是吴老。一语中的。道破了医院成本控制的关键所在。但是，说起来简单，做起来很复杂。又牵涉到方方面面的成本效益评估。如何评估又是个问题？非常好的讨论话题。我们先建立一个基本的思路、管理的模型：管理成本分三类：1、决策成本，核心是机会成本

7、；2、控制成本，核心是预算成本和标准成本；3、责任成本，核心是可控成本。是依据管理人员所能够支配的资源和控制的成本来进行。成本管理主要过程的概况：1.资源规划：确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的概况。 2.费用估算：编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。 3.费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上。 4.费用控制：控制项目预算的变更。这个概念可以再详细找百科。我想到2点：一是信息系统。目前，大多数医院的成本管理搞的并不好。尤其是公立医院，要向私立医院学习，尤其是管理规范的大型私立医院，比如亚心。据说，在亚心，每天护士打了几针都有统计数据。其信息

8、的采集系统，必定强大的很。不然，管理成本肯定相当可怕。而国内的医院，有多少医院有自己称心如手的信息系统呢？可能很多医院都是用公司设计的再加上自己的一些修改。搞程序设计的人员和医务人员难得凑在一起，也难得及时修正、完善。有部分医院是自己设计开发系统，有一些复合人才，有内部更好的沟通协作。看起来医院多投入了很多，实际上医院赚了更多。这也算一个例子。二是，公立医院控制管理成本的驱动力。在医院评价指南中，有一些统计指标定的很好，对医疗服务成本进行了很多约束。这方面，也有很多医院出于管理、效益等目的，做了很多成本控制的工作。应该说，还是有很多成效的。起码，医药费用得到了很大程度的控制。可是，对于管理成本

9、的控制，好像还没有什么规范。也没有引起足够的重视，也没有应有的动力。这点，要从公立医院法人治理结构方面做很多事情。再做医院管理成本控制，也算有一个环境，或者说土壤。因此，现在来说这个医院成本控制，最好说的就还是“控制成本”这部分。这方面论文不少，有兴趣的可以检索看看。制度造就文化，还是文化成就制度，其实是一个先有鸡还是先有蛋的问题每一名医院管理者，都有一个美丽的梦想，叫做“一分钱梦想”。他们都想彻底地搞清楚医院里的每一分钱到底都是怎么来的？最后又都到哪里去了？这就是精细化管理。有了精细化管理的信息流、有了精细化管理的物资流、有了精细化管理的资金流。再做数据成本控制分析，容易多了。DRGS单病种

10、付费模式单纯疾病，标准付费。合并并发症，追加付费。这也是医疗保险的付费管理发展模式。将来总有一天，绝大多数的疾病都应该这样。能够有效降低医疗费用，能够有效提升医疗质量。流程再造控制时间成本。医院的诊疗流程中，涉及多个环节。每个环节都是一个数据采集录入点。每个环节都可能会因为堵塞，而导致患者排长队。因此，梳理诊疗流程，进行诊疗流程再造，就显得意义非凡。统计分析每处排队等候情况。之后，分析医院诊疗流程中的最细的瓶颈在哪里？从最细的瓶颈开始解决患者流通问题。这样的效果也是最好。之后，再解决次细的瓶颈，再之后是第三细的瓶颈。如此反复，瓶颈越来越粗。患者流越来越通畅。时间成本控制下来了。医院预算编制医院

11、预算执行医院预算执行的监督审计部门的介入很多问题 都和医院成本控制息息相关。成本控制权利下放的问题。机关干部不能什么权利都想抓到手里。那样，会累死人的。要想办法，将成本控制的权利下放到科室。要想办法将科室的利益和医院的利益和成本控制绑定到一起。那样，科室会积极主动进行成本控制。达到双赢的效果。还有软硬成本的问题。硬成本，能够看见。比如：纱布，比如：药品。软成本，看不见。比如：时间，比如：空间。都需要控制。不能泛滥。医院成本控制的切入点说起医院成本控制，好大的范畴。总是感觉老虎吃天无从下口。医院成本控制涉及的范围宽、广、深、厚。从哪里下手呢？还是从数据下手。从成本消耗的数据。不管是科室的卫生耗材

12、，还是机关的行政性消耗，还是设备折旧？还是房屋折旧？还是水电费？还是工资？还是别的？都需要分门别类，分科目汇总后。积累成成本数据。有了成本数据，就有了米。做饭就容易了。呵呵。不过，数据质量也是问题。科目分类的科学性，各种成本数据的完整性。等等。都是问题。数据量大，需要多口汇总。如果让一个人忙，忙死也忙不完。多口数据定人定岗。谁的数据质量谁负责。责任到人。呵呵。先休息了。不想了医院成本控制的意义医院，收入很多。很多大的医院收入更是天文数字，少则几个亿，多则几十亿元，甚至上百亿元。但是，毛收入毕竟是毛收入，扣除医院成本之后，利润能够剩下多少呢？首先，医院的成本包括医护人员的工资、福利、奖金等项目。

13、一般来讲，一个好的医院，成本应该能够得到较好的控制，但是同时，医护人员的工资、奖金、福利等费用，应该每年按照一定的比例递增。这样，医护人员才能享受到因为积极的劳动，给自己带来的物质利益。也能够从物质上体现医护人员的价值。并且，医护人员的工资、奖金、福利等费用，是个很大的成本，大约占到了毛收入的百分之十的比例。（这是以我单位的数据作出的推测估计）其次，大的成本就是药品、设备、卫生耗材的采购。这是一块更大的成本。其中，设备有属于投资的属性。到位后需要对设备进行设备折旧。之后，就是卫生耗材比较大了。各种材料、关节、螺钉、固定架、晶体、支架等等东西。再之后，就是药品了。数量也很大。这一类物品采购，涉及

14、到回扣。现在是供应过量的市场。东西多得卖不掉。很多时候，需要暗箱操作。否则，无法正常运营。不是医院无法运行，而是代理商无法运营。从设备开始。需要招投标。招投标也复杂。但是，不管如何复杂，招投标的结果确实是能够降低采购价格。中间的理想状态是去除回扣部分。但是很难。能够降价，已经非常完美了。想把回扣部分也去除，那么整个招投标的过程就容易出现各种各样的问题。危险和风险就大了。药品的招投标一样的道理。卫生耗材也一样。因此，现代的物流采购管理，一直是一个复杂的，利润空间巨大的问题。值得深入地、反复地进行研究、调查、剖析。第三，医院的战略成本。每个医院都是需要制定五年规划，或者十年规划的。或者十五规划，或

15、者十一五规划，或者十二五规划。甚至是二十年发展战略规划。医院发展战略规划，是要按照医院和当地的实际情况来制定。不能想入非非的制定，不能想一出是一出，不能做梦。也就是说医院发展战略规划的制定要具有良好的可操作性、具有简易的实用性、具有前瞻性、具有科学性。要考虑全面，要考虑的医疗卫生的发展变化、国家经济的发展变化、国际形势的发展变化。等等变化。都要考虑在内。这样，才更容易实现。医院一旦实现了既定的发展战略规划，那么医院的全员都会信心倍增，都会无上骄傲与自豪。这样，成本也会发挥出最高的效率。这个战略成本，要比上面的成本大很多很多。因为，一旦战略失败，浪费的就不仅仅是一点点的成本了，而是面临着医院布局

16、及发展的重新布局或者说是洗牌。可以说，这是最大的成本。而且，这个成本联系着很多人的升迁和未来。第四，医院成本，医院管理的重点方向。仅此于医院的战略管理。想到哪里说到哪里。先不说了。休息休息，吃过饭，想想。呵呵。医院信息管理系统信息化时代的大潮冲击下，很多医院上了信息管理系统。有的是天健的HIS，有的是ERP。其实，系统都上了，更需要利用好系统的功能，强化医院成本控制手段。比如：固定资产管理系统的使用，卫生耗材管理系统的使用、物资保障管理系统的应用。等等。同时，需要对各种成本数据进行及时的统计分析，给成本控制提供决策的数据支撑。好了，先写到这里。再思考一下。看了看大家的发言，收益良多。说穿了，医

17、院的成本就是两部分，一部分是医疗成本一部分是行政成本。医疗成本的控制现在有现成的工具，就是临床路径、单病种质量控制。在保证质量的前提下，运用询证医学的原理制定临床路径。治疗方案既定，则医疗成本就有相对固定的合理区间，可以用这个区间来考核各单病的成本控制情况。行政成本的控制在现在医院中似乎都不太重视，一个事情反复开会讨论，拖而未决，这些其实都是成本。这些管理成本在企业界研究的其实已经很多了，完全可以用于医院，有兴趣大家可以翻翻书去。成本控制，不仅仅是控制成本的方法。更重要的是要考虑到花出去的成本的效益。目的是要让花出去的每一分钱都能产生效益，只要产生消息，这个成本就是应该投入的成本。其实成本控制

18、是需要每个员工参与的，要建立控制成本的文化就要让每个员工从节约下来的成本中获得好处。管理成本：在“理”不在“管”】1、管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则。2、管理平台责任、权利、利益缺一不可。没责任，公司就产生*。没权利，执行就成废纸；没利益，积极性就下降。3、只有把责、权、利的平台搭建好，员工才能八仙过海，各显其能。制定规则固然重要，吹哨子更重要。所谓“陟罚臧否，不宜异同”。“宰”者，最古老的职业经纪人也。本义，就是切肉的。能够分肉给大伙，让谁都没话说的人，就是最称职的“太宰”。所以管理的核心要旨，就是依靠建立起游戏规则（组织目标和考核指标），凭借执行者的

19、智慧，使用奖惩手段平衡各方面的利益。管理，在理，不在管。理，更重要。梳理，导引，鼓励。吹哨子，其实，也应该是隶属于理的范畴。就是制定规章制度的范围。吹哨子的意义在哪里？就是听见哨音，要执行某项约定的行为。执行力的问题。执行力强，成本就低，执行力差，成本就会虚高。 管和理，分开讲，是两把工具。管是硬规定，要求必须按照规定执行。理是人性化关爱，是软工具。能够在无形中将人的行为导引到某个方向上去。 用我们俗话比喻管理，就是打一个巴掌，给一个甜枣。这样，效果非常好。对吧？呵呵。这样，成本最优。看看我的头像：管为根基，理行发展。呵呵，我是这么看的。你对管理的“两把工具”之理解，也很好！2、成本最优是永远

20、的目标。现在第一步怎么跨出去，随着医改的公立医院改革，医院的财务管理、成本控制等，很可能成为一个热点研究和实践的问题“陟罚臧否，不宜异同”诸葛亮说的？是的，出自出师表。 成本控制是管理会计的核心问题。因为利润等于收入减去成本，收入受到市场容量和价格需求弹性的限制，增长是有极限的，因此利润的最大化必然意味着成本的最小化。资本的本质就是追求利润最大化，但对于非赢利性机构，追求利润最大化就不知道是否符合伦理了。台湾长庚医院在成本管理做的非常好。医师在长庚医院准确的说不是员工，而是合伙人。主治医生不像公立医院那样拿固定薪资，而是与医院拆分，共同享有收益。医师的薪资所得，将根据他的资历、业务积分和科内积

21、分来算。医师的学术科研论文、教学与医疗品质也会纳入积分。长庚医院非常讲究成本核算，不管是人力还是器材都能得到充分利用。除医师的“合伙人制度”外，绝大部分行政护理人员也都要纳入绩效。院方提出医疗旺季要多加班，然后挪至淡季补休，以降低成本和精减人事。长庚医疗集团化规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了采购成本。最少能比同业节省10到15的成本，长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等都外包，降低了不少人事成本医院成本核算是一个复杂的工程，尤其是科室成本，太细了就没法干活了，而且要增加管理人员做大量的统计工作，这样人力成本又要增加，有个大的框架就可以了！

22、感谢楼上的意见。感谢参与医院成本控制讨论。你说的是实情。所谓：水至清则无鱼。但是，水太浑浊了也不行。这需要有个度的把握。需要给科室一定的成本控制空间，需要给科室一定的弹性。因而，弹性也是有空间的。不是随意地弹。让成本随意地飞，就会造成成本控制失控，成本变得大而无当。最后，也会影响到医疗质量，影响到患者满意度。这中间就牵涉到给科室留多大空间？剩余的成本空间，如果科室节约了，会有什么好处？这些都要考虑进去。才会有积极性。再者，同是阑尾炎，并发症不同，规模不同。费用不同，成本相差甚远。感谢楼上的参与。并盼望楼主多提宝贵意见。不断促进医院成本控制讨论的深化。而且，目前我们讨论的都是制度层面的东西。或者

23、说是初级层面的东西，也是基础层面的东西。等把这些制度层面的东西讨论得够深、够透、够全面的时候，我们就可以继续深入下去，深挖细研，继续探讨文化层面的东西，或者继续探讨管理精神层面的东西，甚至继续探讨更高层面的东西。所谓欲穷千里目，更上一层楼。谢谢楼上的积极参与。表示感谢。80%员工的收入=20%员工的收入，二八定律推出医院成本控制大讨论，屈指算来，已经十三日。仍旧没有选出满意答案。选出满意答案，很艰难。不是答案不好，而是医院成本控制太过复杂。在医院成本控制的路子上，总是会出现各种各样的坎坷。一不小心，会搭上身家性命。或者说，医院成本控制是个大蛋糕，这个大蛋糕，本来应该是全体员工共有的。但是，实际

24、的工作中，或许被某些人吃了，有些人只吃到了一点渣。不太公平？呵呵。前进的道路，总是不容易。鲁迅先生说过：真正的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓鲜血。其实，我们也没有必要去当真正的勇士。因为代价太大了。毕竟你的身后还有家人，还有孩子。你不能就这样不负责任地勇往直前。为了真理，抛弃了家庭。呵呵。十三日来，感谢大家的积极评论。十三日来，感谢诸位的推心置腹。有了大家，讨论就有了进步。昨天，陪女儿去新华书店买书。老师规定假期必读的书目：三国演义、水浒传、城南旧事、最后一头战象。陪女儿逛书店的时候，我也随意间看到了一本书成功是熬出来的。名字好别致。是写给80后，写给90后的。很鼓舞人。说历史从来不会

25、亏待每一代人。不管这一代人有多糟糕，迟早一天，都会变成社会的中流砥柱。说的太好了。这又让我再一次地想起了司马懿。在某种程度上，司马懿也是熬出来的。穷其一生，在曹操身边服务。最后，才熬出了一个机会，将天下收入囊中。而在此之前，司马懿在干什么？他一直的观察社会、观察时局、思考社会、思考时局、思考人生。在这年复一年的观察和思考中，终于熬出头了。其实，医院成本控制也一样。也总是会有熬出头的一天。而充满了各种理想的我们，也一样，总会有一天会熬出头的。好了，十三日小结。呵呵。继续欢迎诸位深入讨论。感谢。成本是价值创造的源泉，资源以成本形式完成价值创造，而成本管理则是又了最大化和高效率利用组织资源而进行的管

26、理行为。不断增长的收入对医院来说是必要的，但进行成本降低有时却更重要。节省100元，医院就能增加100天最终财务成果，而收入增加100元，却并不一定能带来相应的收益，因为，为获花这100元的收入，医院需要追加一些开支。换个角度，若利润率为10，增加100元结余需要多得1000元收人才行。医院成本管理是管理者为了满足患者需求而采取的持续削减和拧制成本的一系列行动。成本管理和成本战略是从患者的角度出发的，即任何对患者不利的成本降低都是不应当的或徒劳的。医院只有不断降低思者的成本，让患者不断享受价值的增加，才是成本管理的精髓所在*医院成本管理活动的开展最终是为了提高医院的经营能力和竞争优势，成本管理

27、的本质目标应该是通过管理行为促使员工的成本行为和组织的战略目标保持一致，并通过最优化配置有限资源来更有效地提升资产价值，进而取得低于其竞争者的累积成本，促进成本结构完善，赢得成本优势。在成本管理的过程巾，不能以局部的、某个项目的改善代替成本的整体改善。成本管理需要有一个长期的观点和更宽广的基础，成本管理的目标不是局部的、单个的、短期的。考察成本管理目标，不应该将考虑问题的范围仅仅局限于成本本身，也不应该仅仅局限于成本发生的过程。内于成本与涪多变量因素之间关系的复杂性，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，需要将成本和与成本相关的变量因素联系起来加以考查。因此，成本管理目标应该是：1配合医院

28、取得竞争优势。战略的选择与实施是医院的根本目标之所在，在实施医院战略的过程中引导医院走向成本最低。区院的基本竞争战略有低成本战略、差异化战略和日标聚集战略。成本管理对低成本战略的作用显而易见，对差异化战略和目标聚集战略要和成本降低相结合，在差异化和目标聚集过程中实现低成本，在低成本中走向差异化利目标聚集。2在既定的战略模式下，以成本支持质量、价格、市场份额等对成本的需要，通过改变成本的构成、规模等提高收益。3在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率。上述第一点以医院与环境、医院与竞争的相互关系为视角，以医院的长期发展和竞争优势为重点；第二点以医院内部为视角，以利润为取向，第三点以医院内

29、部为视角，以降低成本为核心。决定医院成本的六大要素：一是医院运营基本费用。降低运营基本费用，从预算开始抓起。通过管理，让运营费低于预算。限制不必要的加班，及时关闭电源，节约使用消耗品。全程监控录像监控，只要休息，就是浪费。使用率低的设备，需要淘汰，或者处置。人员休息，也是浪费。满负荷工作，是理想状态。二是医院库存费用。降低成本，科室和医院的库存。药品、耗材库存。占用大量现金的。而且，占用库房。过期了，浪费。不过期，占资金，占仓库。做到药品耗材的精准预测。根据历年的消耗量，并考虑到实际环境变化。尽量精准预测需求。有效降低库存。理想状态零库存。三是平均住院天数与床位周转次数。加快治疗速度。维持费用

30、不变。因此，治疗速度越快，利润就越高，成本就越低。因此，需要加快周转次数，降低平均住院天数。最后的就是当天手术，当天回家，这种医疗成本最低，利润最高。第四条增加病号量。量大了，运营费就稀释了。或者说，扣除成本后的利润自然高了。超过盈亏临界点，就开始盈利了。每月如此，每日也如此。第五是核心竞争力。增加利润，需要有杀手锏。比如：人无我有，人有我精。才可以形成核心竞争力。第六是医院成本控制中，不可或缺的因素，是人才。一个是医疗人才，一个是管理人才。最后，看了一本书平衡计分卡平衡计分卡 PDCA循环。对成本控制非常有益。平衡计分卡 书籍 - 丁香园论坛在我的上传资料中，有。感兴趣的，可以看看。该睡觉了

31、，否则，天就亮了。 相关疾病： 嗜铬细胞瘤 妊娠期高血压 阑尾炎一/某医院临床科室医生绩效工资考核和计算方法总体方案? 以医疗小组为分配单元? 指标二大类1、分配指标（确定小组绩效工资量的指标）数量指标：原则上不超过3个出院人次、手术人次、收入发展指标：原则上不超过2个临床路径、电子病历、技术项目2、考核指标：质量、满意率、纪律指标、平均住院日、药品比例、费用控制等约束性指标二/麻醉科医生绩效考核方案? 个人月工作量总分由麻醉方式、麻醉时间、特殊情况加分以及麻醉质量评分四部分组成。? 麻醉方式评分：全麻插管：5分/台静脉全麻：4分/台椎管内麻醉：3分/台神经阻滞麻醉：2分/台基础麻醉：1分/台? 麻醉时间评分：1分/台特殊情况加分：加3分：器官移植、体外循环、嗜铬细胞瘤、重度 烧伤病人、脑肿瘤加2分：气管内手术、高龄、小儿、心脏病病人非心脏手触X线或骨水泥、特殊方法气管插管术加1分：科外会诊或治疗或动静脉穿刺置管、控制性降压、休克病人、妊高