时间管理误区之解决.docx

1、时间管理误区之解决时间管理误区之解决学会拒绝下列九项有关拒绝接受请托的要领，可供管理者参考： (1)要耐心倾听请托者所提出的要求。即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以与表示对请托者的尊重。 (2)如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌。 (3)拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。 (4)拒绝接受请托时，你在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。

2、切忌过份地表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚因为你如果真的感到那样严重的过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝。 (5)拒绝接受请托时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷。 (6)拒绝接受请托者，你最好能对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。但这并不意味着对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显得真诚。例如你偶而对频频请托的人和颜悦色地说：“真抱歉，这一次我将无法效力，希望你不介意!”，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你附以拒绝的理由，则只须重复拒绝，而不应与之争辩。 (7

3、)要令请托者了解，你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对事而不对人的。 (8)拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径。 (9)切忌通过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心目中会认为你不够诚挚。 误区之三：习惯拖延时间导致管理者采取拖延作风的事因大致有三：不愉快的事；困难的事；含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：各个击破法；平衡表法；思维方式改变法；避免过分追求尽善尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法

4、阐释如下： 1 各个击破 这种方法有时被比喻为“香肠切片法”(“Salami technique”)。Salami原是意大利香肠，在切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成薄片之后，因形状与色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人感到尴尬的 ，如非打不可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破： (1)查出受话者的 并写下来。 (2)决定何时打 。 (3)翻查有关资料并检查全面情况。 (4)决定到底在 中应怎么说。 (5)拨 。 假如事情本身很艰巨，

5、就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。 2 平衡表法这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通常只有一、两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是“将讨厌的事做好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对

6、现实。 3 思维方式改变法拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果。这种思维方式是这样的： “这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。” 倘若管理者能将以上的思维方式改为： “这种任务是令人感到不愉快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它，以便尽早忘掉它。”则拖延之恶习将可望获得矫正。 4 避免过分追求尽善尽美法 由于“真、善、美”在管理者的价值尺度中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章

7、。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，底下的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。基于这个道理，管理者应在已收集了大多数的关键性资料(即进一步再获得的资料所产生的好处不大)时，立刻进行决策。第二、管理者若能与早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。 误区之四：不速之客干扰 1 不要采取无条件的“门户开放政策” 在强调“员工为本”的领导方式之下，许多管理者为避免令员工产生高不可攀的错觉，遂矫枉过正地采取无条件的门户

8、开放政策即向所有员工宣称，随时都乐于接见他们并尽量听取他们的意见。为表示诚意，管理者甚至连自己办公室的大门也经常敞开。结果不速之客源源而来。固然门户开放政策有助于下情上达，但这种政策的实施应以不妨碍管理者的工作为限。换句话说，管理者若能改而采取有条件的门户开放政策，则起码可减少一部分不速之客。 2 由秘书全权安排约会事宜，或至少授权秘书对约会事宜作初步安排这样做不但可将一部分不速之客纳入管理者预定的会客之中，而且可将他们编排在管理者最方便的时间会见。 3 授权秘书甄别并拦截来客秘书的座位应被安置在通往管理者办公室的必经途径上。这样，任何走向管理者办公室的人均在秘书的视线范围以内。在不速之客走进

9、管理者办公室前，秘书应该礼貌地问明来意，并以类似这样的话语征询来客的意见：“他正忙着呢!您要不要他回头再与您联系?还是想现在与他见面?”这样做可挡住大部分无特殊急事的不速之客。 4 规定接见部属的时间 管理者可规定一天内的某一段时间接见部属，例如由上午十时至下午三时。这样，他至少可令上午十时以前与下午三时以后的时间不受干扰。必要时管理者亦可要求求见的部属事先向秘书登记，并将求见的原因与大致所需的时间通知秘书，以便秘书作出合理的时间安排与资料的准备。当然，特殊事件或紧要情况的呈报，将不在此限。 5 移樽就教 有时部属会当面要求管理者给与若干时间探讨某些问题，此时主管可先问明事情的紧要程度。倘若事

10、非紧要，则可用“您可否先回自己地方?我一走得开即刻过来看您。”这类的话语来阻止突如其来的干扰。此种处置方式颇为可取。因为它具有下列五种好处：第一、管理者在这种情况下仍可继续进行手头上的工作，直至完成为止。第二、不让来客到办公室来，管理者可因而避免丧失对全局的控制。第三、管理者置身于部属办公室中，可完全掌握时间，因为他可随时离开。第四、部属的求见，多半是为咨询业务有关的问题，当管理者置身于部属办公室，一旦有需要再度检查资料，则唾手可得。这即是说，管理者可借迁就部属而更接近问题的根源。第五、管理者主动造访部属，可被解释为对部属的重视。 6 在办公室外接见外界不速之客 如组织以外的客人来访又不愿向秘

11、书透露来意，则不宜令他走进管理者办公室。此时管理者可走到办公室的外面与他热烈握手并问明来意，以便决定是否请他进入办公室。站在办公室外见客，有助于缩短会客时间。 7 站立会客 管理者对付秘书疏于拦截的或是不理秘书拦截而登堂入室的不速之客的最好办法是，马上起立并给予友善的招呼。如果管理者正在繁忙当中，则可坦白相告，并另约时间面谈。就算管理者愿意当场与他交谈，管理者仍以站立为宜，因为一旦管理者站立则可避免对方坐下。这样不但可缩短面谈时间，而且可使管理者心理上居于上风。 8 让秘书控制会谈时间 秘书应通过她个人的判断或她与管理者的事先约定，对管理者的会谈时间实施控制。控制方法是这样的：在谈话超过某一合

12、理的时间以后，秘书即以 或亲自登门提醒管理者有关其它待办事项。这将促使面谈适时地在自然的方式下结束。倘若管理者认为仍有再谈下去的必要，则他可给予类似下面的答复：“我再过五分钟即可结束”。这个答复不但令秘书了解预定结束的时间，而且也给予访客一种结束的信号。 9 限时面谈 管理者在面谈之初可向访客言明他所能会谈时间究竟有多少。述说这类的话语需要相当的技巧，否则很容易被访客视为傲慢无礼。不过当部属以 求见时，限时面谈的要求可由秘书下达而不致发生尴尬或困难的局面。 10 利用隐蔽的办公室 所谓“隐蔽的办公室”，即指只有秘书才知道的办公处所。当管理者面临重大的决策关头，或是从事计划筹谋的时候，通常都需要

13、一个能松弛精神与集中注意力的环境。隐蔽的办公室便是一个理想的“避风港”。 11 宁可提早上班，也不要延迟下班 倘若管理者发现正常的上班时间不够支配而须要加班，则宁可在上午提前上班而不要在下午超时工作。这是因为在上午上班之前抵达的不速之客通常都有正经事或急事待办，但在下午下班后抵达的不速之客通常都以闲聊者居多。 12 定期与部属或同一阶层的同事见面 管理者可利用午餐时间或是上、下午的短暂休息时间，轮流与个别部属或同一阶层的同事吃饭或喝茶。这种经常性的非正式接触，不但有助于意见的沟通，而且可以减少开会或面谈的重要。 误区之五：无端 干扰 的使用本来旨在免除笔写、面谈、开会、甚至在旅途奔波所引起的时

14、间浪费，但 被普遍使用后却成为浪费时间的重要来源，这是极具讽刺性的一件事。管理者不难发现，有些管理者不但不能支配 ，反而为 所支配。究其原因不外是：第一、管理者事必躬亲以致来往 特多；第二、过分讲究客套而不自制；第三、缺乏结束谈话的技巧；第四、担心对外来 的过虑将冒犯来电者。由上面第一个原因所引起的干扰的根本补救办法在于增加对部属的授权；由后三个原因所引起的干扰，则可借管理者本身的自律、谈话技巧的改进、以与秘书的协助而大量地予以消除。现简介有关的要领如下： 1 外来 秘书接听 外来 应先由秘书接听，以便确定其信息的重要程度与信息的适当承受人。外来的 大致可分为四类：第一类为误拨的 即指其它部门

15、的人员更适宜接听的 这一类 可由秘书拦截和疏导。第二类为涉与管理者业务但可由秘书或其他部属代为处理的 。接到这一类 时，秘书应巧妙地建议由她本人或管理者以外的其他适当人员代为处理。第三类为须要管理者亲自处理但并不紧迫的 。秘书可用类似这样的话语处理：“可不可以请他一有空即给您回复?”有些管理者甚至对非紧迫的 一律采取事后回复的办法，但这种做法是对是错则属于价值判断的问题。不过令人感到奇怪的的是，大多数人都同意正在动手术的医生、授课中的教师、或正在审判案件的法官不应受到 的骚扰，但却只有极少数的人，对埋头处理业务的管理者拒绝当场接听突如其来的 保持谅解态度。第四类为难以分辩重要性的 。秘书接到这

16、一类 时可用“他正忙着，您是否要现在请他接听?”之类的话语来分辩 的重要性与采取适当的对策。 2 事后回复 这种办法具有三种好处：第一，外来 可以累积下来一起回复，这样有助于时间的节省。第二，管理者可获得充分时间作有关回复 的准备工作。第三，管理者可选择最适当的时间回复 。例如在午饭前或下班前的时间回复，可令对方长话短说，速战速决。不过，有些管理者却担心采取事后回复的方式会破坏既有的良好人际关系。但若秘书先让来电者了解管理者正在忙碌之中，希望他能让管理者事后回复，然后再请教他的尊姓大名，则来电者将不致产生被歧视的感受(秘书切忌先问XX再提议管理者事后回复)。 3 打出去的 应由秘书代拨 除非为

17、了表示特别尊重受话者(如长辈或上司)，否则先让秘书代拨 。亲自拨 常会遭遇线路不通或受话者不在等情况，这类时间的浪费是无可弥补的。 4 尽量将需要打出去的 集中在一起 这样做可节省时间。但是对每一个 所要传递的信息重点，则应事先记下，以免通话后突然想起漏了某些项目而须重拨 。 5 避免以题外话作开场白 除非有意闲聊，否则不应以“您好吗?好久不见了。”或“听说您就要高升了，几时请客?”之类的话语作开端，因为这些话语最容易引起无休止的谈论。最好是以礼貌的方式开门见山地道出原意，例如“张兄，如您现在时间容许，能否答复我两个问题?第一、第二、谢谢。”误区之六：“会议病”困扰会议本来是沟通意见、解决问题

18、、制定决策的一种有力手段。但是，它却经常被滥加使用，以致成为一种费时费事有碍正常运作的疾病。试问：哪一个组织的管理者特别是中、上层的管理者不耗费大量的时间参与许多既无效率又无效能的会议?不少的中、上层管理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作时间的四分之一，甚至三分之一!然而更令他们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费! “会议病”的原因大概包括以下七种： (1)基于合群的愿望而聚会倾谈。有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈本部门有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天并没有多大差别。 (2)为符合惯例或传统作风而开会。有些会议是因“历来管理者

19、都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这即是一般所谓的“例会”，例会的召开与议案的多少无关，因为它是一种为开会而开会的会议。(3)为不让他人专美于前而开会。有些会议是因“人家会计处每两星期就举行一次会议，我们人事处又岂能不跟进?”而召开，它并非旨在解决自身的问题。(4)为表功而开会。有些会议是因“若不多开会，则老板将以为我偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司的信任与好感的手段。 (5)为推卸责任而开会。有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯于采取的招法。(6)为逃避个别接触所可能产生的尴尬场面而开会。有些会议是因“管理者不想令少数人

20、太过难堪”而召开。例如某一管理者在他所领导的十五位部属之中，有两位时时迟到早退。他于是召集会议，在全体部属前面重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。那两位不时的部属却以为不守时的恶习与自己不相上下，所以对自己的过失并不太介意。至于其他守时的十三位同事则可能因无辜受责而士气低沉。因此，这一类会议除了平白地浪费十六个人的时间与引起十三个人士气低沉之外，毫无实际效果可言。 (7)会议主持者因欠缺管理技巧，而令会议费时无功。 尽管“会议病”普遍在存在于一般组织里，而且其危害程度相当严重，但是管理者不难找到许多治疗这种病症的处方。现将一般时间管理专家所提出的有效的处方列举如下： 1 会议

21、前 (1)有些会议是可以不用召开的，因此在筹备会议之前应先寻找取代会议的可行途径，诸如：能由适当的人员有效地解决的问题(或制定的决策)，则归由该适当人员解决(或制定)。这样，将可免除会议的召开。以 咨商取代会议。将预定中的会议延期举行，并尝试将该预定中的会议的议程并入下一次会议的议程之中。偶而取消一两次会议，以观察该等会议的需要程度。委派代表主持会议。这样，一来可节省自己的时间，二来可增进该代表的人际接触面与主持会议的经验。 (2)取消所有的例会。将有需要开会讨论的议案集中在卷宗内，等卷宗内的议案累积到相当程度时再召开会议。这样做的好处是，在召开会议前管理者可能发现，有些议案将不再需要被列入议

22、程之中。不过，那些重要的且有待紧急处理的议案，则应尽早开会处理。 (3)如有可能，则在一机构内采取这样的策略：所有的会议都要获得上级批准才能召开。这一策略的主要用意，在于令各阶层主管于开会之前三思有无开会的必要，以杜绝他们滥用开会手段。 (4)召开会议之前，必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应开会，因为目标是会议的指南。(5)尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。有些主管恐怕是为了表示公正或XX，一遇开会场合则让手下所有员工参加。殊不知与会人数一增加，则沟通的难度将加速递增。当与会者只有两个人的时候，沟通极为容易，因为此时只有两个沟通渠道存在。第三个人加入时，沟通渠道随之增至六个；第四

23、个人加入时，沟通渠道增至十二个；第八个人加入时，沟通渠道增至五十六个；其余可依此类推。 (6)选择适当的开会时间，以令所有与会者都能出席。选择开会时间时必须特别留意： 当关键性人物无法参加会议时，则原则上不应开会。因为关键性人物不在场时，所制定的决策可能不够明智，也可能不受支持而终至被推翻。 为避免过于延长，如有可能，则将会议安排在午餐前，另一会议或活动之前，或是下班之前不久举行。 (7)选择适当的开会场地，以方便与会者。选择地点时应顾与该地点对完成会议目标是否容易、设备提供是否齐全、交通是否便利、场地大小是否适中等因素。议程特别长的会议，最好是在办公地点以外的地方举行，以免受到干扰。 (8)

24、议程与有关资料应先发给与会人，使他们能事先作必要的准备。 (9)按每一与会者每分钟的工资额与每一分钟所享有的福利额估计会议成本。假定：与会者计有十位；每一位工资20，000元；每一位的每个月工作时间为10，000分钟；以与每一位在平时所享有的福利等于工资的25%。在这些假设下，组织本身对每一位与会者每开一分钟的会议所须支付的代价为2.50元，而对十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为1500元!会议成本的估计有助于提醒会议召集者审慎处事，将有助于提醒其他与会者珍惜会议时间。 (10)应该对会议加以时间限制(即事先制定起迄时间)，并按每一个议案的重要程度而分配给它适当的时间。 (11)可

25、能的话，应限定出席会议的次数，只出席与自己有关的或是自己有所贡献的会议。 2 会议中 (1)会议应准时开始。在会议中如等候迟到者。为则等于惩罚准时者。等候迟到者的先例一开，则原来的准时者将可能变为迟到者，而原来的迟到者将可能变本加利地成为更严重的迟到者，避免和消除这种局面，召集会议者应先预告会议将准时举行，然后毫无例外地坚持准时举行。 (2)在会议进行中可指定专人控制时间。 (3)不要令与会者过于舒服尽量避免提供茶水或点心；当议程很短而且无需作记录时，可考虑采取站立的方式开会。 (4)应按议程所编列的优先次序进行讨论。 (5)除非紧急事件，否则应避免会议受到干扰包括 与访客的干扰。 (6)视实

26、际需要可让部分与会者参加会议的一部分，即令与会者只参加与他们有关的议案的讨论。这样，有些与会者可在会议进行到某一阶段时才加入，另一些与会者则可在会议结束之前离席。 (7)在结束会议之前，主席应概括复述所完成的结论，或经过与会者所同意的各项工作分配与完成各种工作的时限。 (8)会议应准时结束，好让与会者安排自己的时间与工作。在开会之前，如能将重要的议案排在议程的前端，则可令休会前未与处理的议案只限于次要者。 3 会议后 (1)偶而令与会者对刚刚结束的会议作即席而不具名的考核。考核表中至少应包括下列各项：会议的目标是否清晰?议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到?会议是否准时开始与准时结束?倘若

27、会议不是准时开始与准时结束，那是因为什么?会议是否按议程所制定的次序进行?会议的目标是否被完成?如有必要分配工作并决定其履行期限，则这些事是否被做妥?在全部会议时间内，有百分之几的时间不被有效利用?为什么? (2)会议记录应尽快作成。精简完备的会议记录应在二十四小时之内，或至迟在四十八小时之内派给有关人士。会议记录如能在极短的时间内派发，则可令一部分人士免于参加会议。 (3)为杜绝与会者无故缺席、迟到或早退，可考虑在会议记录上注明哪些人无故缺席、迟到或早退。这是一种极度严重的惩戒措施。(4)追踪会议的决议与待办事项。(5)解散已达目的的各种委员会或工作小组。 以上所列举的治疗会议病的处方，主要

28、是供会议召集者使用。倘若你并非会议召集者，则不妨设法将上列的处方介绍给他们。只是“良药苦于口”，你必须具备足够的勇气与高超的技巧，才能令会议召集者接受它们。 误区之七：“文件满桌病”只要对各级管理者的办公桌稍加留意，管理者大概都能获得这样的一个共同印象：多数的办公桌都堆满文件，其中有一些办公桌甚至杂乱得不堪入目。 造成“文件满桌病”的原因，大致有以下五个： (1)授权不足； (2)犹豫不决； (3)半途而废的工作习惯； (4)故意纵容文件的堆积； (5)担心遗忘文件的心理。 对那些不愿意或不善于从事“分层负责与逐级授权”的管理者来说，许多本来可以由部属处理的文件都要交到他们那儿，这是导致文件堆

29、积的一种重要原因。消除这个原因的根本办法，在于授权部属处理文件。 以上已将“文件满桌病”的造因与其对策作了简要的提示。在实际治疗“文件满桌病”时，下列十二种经验性的“处方”很值得管理者借鉴： (1)充分发挥字纸篓的功能，亦即非确实有用的资料或文件尽量弃去。 (2)不要为了使办公桌看来干净而将桌上的东西全部挤进抽屉中，或是堆积于另一处。 (3)建立一套便于排斥、储存、与调阅文件的处置系统。 (4)可能的话，在每天同一时间处理文件。这样将可避免文件被拖延处理。 (5)办公桌上或办公桌周围的物件的摆置，必须遵守这样的准则：每一件物品必须被摆置于固定的地方(此即“各就各位”)。 (6)只容许最优先办理

30、的文件摆在办公桌的中央，优先次序较低的文件，则应摆在其它地方，因为管理者每一次只能集中精力做一件事。 (7)零星的装饰物照片、纪念品等，不应摆在办公桌上。它们不但占用空间，而且也容易令注意力分散。 (8)每天下班之前应将办公桌整理就绪。 (9)除了资料不足，否则每种文件原则上只应处理一次。每次拿起文件，不要只将它摆在“待办”的卷宗之中，而应当场处理掉。这即是说，应答复的即当场答复，要研读的即当场研读。这样做才能令文件与早脱离办公桌。 (10)训练助手处理例行性文件。不要令助手一收到文件立即交给你，而要让他们判别文件的类别与重要性。对那些没有用处的文件(如宣传品之类)，授权助手弃去，需要保留的但

31、不必你过目的文件，让他们即刻直接归档，例行性的信函则由他们代为答复。 (11)交代部属阅读外来文件，并要求他们在文件上标示要点。这些文件若须由你答复，则在文件上批示答复要点，让部属代为答复。可能的话，尽量以 答复。 (12)规定较冗长的书面报告应附以封面，封面上写明题目、编造日期、编造者、与内容摘要。 以上各种经验性“处方”中，第三种“处方”建立一个便于排斥、储存与调阅文件的处置系统，可以说是治疗“文件满桌病”的最佳效能者。每一位管理者都必须设计一套文件处置系统。这套系统不一定要跟他人的一样，但却必须最适合自己。 误区之八：交通高峰堵塞解决方案： (1)有意避免交通拥挤的高峰时间而提早上班。这样，不但所花的交通时间较短，而且提早到达工作场所，可令自己获得一段不受干扰的清静时间。倘若是搭汽车或火车上班，则提早上班的另一好处，便是在交通工具上可以拥有座位以免除站立的辛苦。 (2)如有可能，则避免在交通拥挤的高峰时间离开工作场所，以获得类似上一项的好处。 (3)利用上班的交通时间，构思当天的工作细节与分析个人或企业所遭遇的问题，并利用下班的交通时间，检查当天的工作得失与计划第二天的工作内容。 (4)充分利用卡式录音带，以增进知识与技能。目前有关语文或管理技能的录音带在市场上已愈来愈普遍，甚至自己也可以事先录制。开车上班的人固然可令自己的座车成为活动的播音室，搭汽车或火车上班的人也未尝