用友软件招聘面试技巧.ppt

1、人员招聘与面试技巧人员招聘与面试技巧索尼公司认为“一流是与生俱来的”3一项美国人力资源全球性调查结果显示：对于大多数企业一项美国人力资源全球性调查结果显示：对于大多数企业来说选人比育人更重要来说选人比育人更重要高素质雇员的绩效达到了平均水平的高素质雇员的绩效达到了平均水平的129%129%F微软：雇用最有才华的人比培训管理那些平庸的人要重要得多。选人错误（换人）的代价4费用项目占工资的百分比（）新员工不足而导致的费用（12个月）46同事帮助新员工的费用（12个月）33因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）6同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用2职位空缺或找人临时替补的费用（13周）50

2、办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用3招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用10寻找新的合适员工的费用（49小时）8重新安置该员工的费用重新安置该员工的费用0总费用总费用相对于平均工资的倍数158%一项研究成果表明，选错人再换人给公司带来的成本，大于员工雇佣薪酬的1.58倍。招聘的规模招聘的规模金字塔模型金字塔模型51310100最终录取的人数参加复试的人数参加初试的人数招聘吸引的应聘者示意图：非绝对比例。示意图：非绝对比例。目录目录61.为什么招人？招什么人？谁来面试？什么时间招？从哪里找？2.怎么看简历？通过简历我们能得出什么结论？3.面试前我们应该准备什么？4.面试中怎么

3、提问？怎么收集信息？5.劳动法、劳动合同法对于人员选拔与淘汰有哪些规定？为什么要招人？为什么要招人？为赚钱为赚钱自己忙不过来自己忙不过来手、脚、眼、耳、脑的补充手、脚、眼、耳、脑的补充解决各类公司经营中的问题解决各类公司经营中的问题提高公司赚钱的能力提高公司赚钱的能力7招什么人？谁来面试？招什么人？谁来面试？p设置选人标准时常见的问题：设置选人标准时常见的问题：1.有经验的人少而贵；2.到了公司可能无法有预计的产出；（人力招聘）3.与现有团队的磨合可能导致公司内部矛盾。解决方法：解决方法：1.根据工作需要，分析工作及公司现状分析工作及公司现状对于人员素质的要求，而非学历、工作经验等硬性方面，核

4、心标准就是能不能以诚信诚信的方法把客户吸引住，和员工自身的学习能把客户吸引住，和员工自身的学习能力力；2.招人时，老板考核能力，团队成员参与面试，就未来合作性进行考察。8招人标准举例招人标准举例91.1.教育（关注学习能力）教育（关注学习能力）：你对应聘者所受教育水平的要求多高？肄业者是否可以考虑？是否需要研究生学历？2.2.工作经历（分析以往业绩）工作经历（分析以往业绩）：是否需要特定工作技能？是否要求应聘者带来大量有价值的新关系？3.3.电脑应用能力（行业必须）电脑应用能力（行业必须）：是否必须具备基本电脑操作技能，是否要求所有应聘者熟悉你公司所用的软件？如不熟悉，公司能否提供培训？4.4

5、.沟通谈判技巧（伙伴员工必须）沟通谈判技巧（伙伴员工必须）：是否要求应聘者具备较强的沟通能力丰富的谈判经验？5.5.出差（家庭等其他因素的支撑）出差（家庭等其他因素的支撑）：是否要求定期长时间出差。在什么时候进行招聘？在什么时候进行招聘？p不要等出现人员数量、能力、精力明显出现不足时再招：不要等出现人员数量、能力、精力明显出现不足时再招：1.人的增加会带来成本增加，但是因为没有人导致丢了商机损失更大损失更大；2.选人是双向选择，在出现人才流动之后再招人会导致工作交接上的损失损失；（人力资源招聘）3.新人到岗后还需要进行培养，和与现有人员的磨合，而不太容易立即有工作成绩不太容易立即有工作成绩。解

6、决方法：解决方法：一般岗位，根据业务发展需要，提前两个月提前两个月做人才储备；1.能为公司收益带来巨大价值的人要时时留意，随时引进要时时留意，随时引进。10从哪里招人？从哪里招人？p常见的招聘渠道：常见的招聘渠道：1.各类媒介：各类媒介：人才网站、专业媒体、人才中介机构；2.内部推荐：内部推荐：公司在职员工推荐，熟人推荐；3.培训机构：培训机构：各类行业相关职业培训机构。什么人从哪里招：什么人从哪里招：1.一般岗位：一般岗位：以上渠道都可以用，结合公司自身费用预算；关键岗位：关键岗位：熟人推荐及具有良好能力及商业信誉的人才中介。11目录目录121.为什么招人？招什么人？谁来面试？什么时间招？从

7、哪里找？2.怎么看简历？通过简历我们能得出什么结论？3.面试前我们应该准备什么？4.面试中怎么提问？怎么收集信息？5.劳动法、劳动合同法对于人员选拔与淘汰有哪些规定？简历筛选简历筛选评估简历评估简历13大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。小提示小提示1 1：标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。小提示小提示2 2：假定简历中有些信息是不可信的。简历筛选简历筛选分析简历结构分析简历结构14简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。通常应聘者了

8、强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实，书写简历并没有一定规格，只要通顺易懂即可。小提示小提示3 3：注意简历中前后矛盾之处，如：时间、工作内容与岗前后矛盾之处，如：时间、工作内容与岗位等位等。小提示小提示4 4：问问自己，通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的对该应聘者留下好的印象印象。简历筛选简历筛选关注细节关注细节15留心简历中的留心简历中的空白时间空白时间和和前后矛盾前后矛盾之处之处1.简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。2.必须仔细查看应聘者接受教育和工

9、作的时间，注意其中的排列次序。3.是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教育时间是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。简历筛选简历筛选信息分析信息分析16对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的学习和工作应聘者的学习和工作经历是否与空缺岗位相关并符合要求经历是否与空缺岗位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格应聘者性格

10、的信息？你能大体了解应聘者职业发职业发展的速度和方向吗展的速度和方向吗？阅读信息阅读信息-求职者信息求职者信息1.基本生理、社会特征：如-性别、年龄、户籍等2.知识、技能特征：学历、专业、培训、工作经历、专业资格证书3.心理特征：各种素质、人格、兴趣和偏好4.总结以上三点，通过对于以往工作的分析，预测未来工作绩效。简历筛选简历筛选必须关注的问题必须关注的问题17审查简历中的指导性问题审查简历中的指导性问题p他（或她）目前的成就说明什么？p背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？p有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？p工作经历的记录有无进步趋势？p在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？

11、p如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？p有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？（理想）应聘者应具备的基本性格特征：181.对学习和发展学习和发展一直保持浓厚兴趣；2.既有良好的道德情操又有处事灵活性，良好的道德情操又有处事灵活性，品格建立在自知之明以及诚实正直的基础上。3.承认关系的建立和维护关系的建立和维护对工作的成功十分重要。4.理想的应聘者应该知道如何确保自己有较高的热情和充沛的精力如何确保自己有较高的热情和充沛的精力去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。5.能接受不同观点：人们不可能自己发现问题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该回避意见反馈，而应通

12、过反馈的意见改正自己的缺点和不足。目录目录1911:561.为什么招人？招什么人？谁来面试？什么时间招？从哪里找？2.怎么看简历？通过简历我们能得出什么结论？3.面试前我们应该准备什么？4.面试中怎么提问？怎么收集信息？5.劳动法、劳动合同法对于人员选拔与淘汰有哪些规定？面试前的准备工作面试前的准备工作2011:561.至少10分钟的准备时间（准备什么？地点，心态，用品 ）；2.浏览候选人的简历（浏览什么？之前标注的问题）；3.有无频繁跳槽的经历，有无很大的工作空档，在干什么，离职原因，为什么选择我们公司呢，最近上过那些培训？（考察职业稳定性）4.熟悉纬度，要问的问题（STAR）和评估的尺度标

13、准（对于不同的应聘者，尺度要统一；不同面试官的尺度要尽量保持一致。）面试的目的面试的目的2111:56主要是1.透过问答，了解应聘者简历上的信息是否可信；2.面对面观察申请人的仪容、态度、谈吐等；3.用各种办法评估应聘者的性格、才能及知识等；4.评估应试者干好工作的能力,考虑申请人是否有能力及诚意担当此职，并是否适合在该公司工作；把公司情况和招聘要求等信息完整、准确、真实地传达给求职者。面试的内容面试的内容p行为礼仪 p工作经验p求职动机p工作期望 p应变能力p专业知识p自我控制22p人际交往能力p工作态度p精力和活力p事业心p兴趣和爱好p语言表达能力p综合能力个人职业素质个人职业素质个人成长

14、潜力个人成长潜力面试前必须认真准备面试前必须认真准备-求职者不满意的面试求职者不满意的面试23求职者对面试中出现的不满意问题调查所占比例面试官没有准备或不专注39%对面试情形变化缺乏反馈能力38%招聘职位与实际不一致，或没有职务说明的具体描述37%需要等待一段不合理的时间24%不清楚接下来的步骤23%过程过长、过于复杂17%设置评估应聘者的标准设置评估应聘者的标准24对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。例如：1、应聘者是否具有行业销售经验的重要性如何？2、工作是否要求应聘者已经对于相关产品有所了解？3、公司是否能为其他方面皆优秀的应聘者提供培训机会？能够满足所有标

15、准的理想人选会非常之少，所以在选择面试人选时应留有回旋余地。还要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。小提示小提示5 5：申请表为每个应聘者提供了同等的竞赛场地。小提示小提示6 6：对两可之间的应聘者可征求同事意见。学习不同面试风格学习不同面试风格25面试风格（方式）面试风格（方式）如何准备如何准备获获得得信信息息式式面面试试：主要目的在于获得相关信息，应聘者的性格如何并不重要。准备一些一般和有针对性的问题让应聘者回答。情情境境面面试试：主要目的在于考查应聘者处理主要工作职责的能力。准备一些诸如“如果你将怎么办？”的开放型问题，让应聘者详细描述如何应对的方法。咄咄咄咄逼逼人人式式面面试

16、试(压压力力面面试试）：借助此种面试方式可以看出应聘者在工作压力下的反应。可以对应聘者简历中的经历和职业发展中的疑点进行质问或旁敲侧击。检检验验技技能能式式面面试试：此类面试主要是核实应聘者具备的技能是否与他们在简历中写的一致。可以对应聘者进行现场测试，譬如让应聘者将某东西卖给你的同事，就可以看出他的销售技巧如何，又或者让应聘者实际操作你电脑上的软件。目录目录261.为什么招人？招什么人？谁来面试？什么时间招？从哪里找？2.怎么看简历？通过简历我们能得出什么结论？3.面试前我们应该准备什么？4.面试中怎么提问？怎么收集信息？5.劳动法、劳动合同法对于人员选拔与淘汰有哪些规定？目标目标情景情景结果结果行动行动S:Situation S:Situation 情景情景 T T：Target Target 目标目标A A：Action Action 行动行动R R：Result Result 结果结果STARSTAR方法方法27应该问什么？应该问什么？28p前一岗位的主要成就p目标设定以及实现目标的方法p证明处理挑战和问题的能力p在压力下进行决策p时间管理能力p设定优先级别并处理冲突p使用交流