海氏岗位评价体系.ppt

1、海氏岗位评价体系海氏岗位评价体系主要内容主要内容海氏岗位评价体系简介海氏岗位评价体系简介海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的三要素海氏岗位评价体系的三要素三要素的设置原理三要素的设置原理评估方法评估方法在实际操作中应注意的问题在实际操作中应注意的问题海氏岗位评价体系简介海氏岗位评价体系简介海氏岗位评价体系海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界估方法。据统计，世界500强的企业中有强的企业中有1/3以上的企以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。海氏岗位评价体系

2、又叫作海氏岗位评价体系又叫作“指导图指导图-形态构成法形态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专家），它是由美国薪酬设计专家艾德华艾德华海（海（Edward Hay）研究开发出来的。）研究开发出来的。海氏岗位评价系统实质上是一种评分法。它通过三个海氏岗位评价系统实质上是一种评分法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。值计算确定岗位的等级。有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。的相

3、互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程第一步：标杆岗位的选取第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。这样会使评估工作出现较多的偏差。标杆岗位选择有三个原则：标杆岗位选择有三个原则：1 1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位、够用（过

4、多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2 2、好用（岗位可以进行横向比较）；、好用（岗位可以进行横向比较）；3 3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程第二步：准备好标杆岗位的工作说明书第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大

5、提高测评的有效性。科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。测评者的主观性就会增大。第三步：成立专家评估小组第三步：成立专家评估小组海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程 评估小组的人员由外部与内部两部分组成，评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测

6、评，同时还能培训内部测评人员的测评方法行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。有良好的品德，能客观公正的评价事务。海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程第四步：进行海氏评估法培训第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂

7、的测评技术，涉及到很氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。能从事测评工作。第五步：对标杆岗位进行海氏评分第五步：对标杆岗位进行海氏评分海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，

8、详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，结果因为测评者没有完全掌

9、握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程第六步：计算岗位的海氏得分并建立岗位等级第六步：计算岗位的海氏得分并建立岗位等级计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而因为有些测评者为了本部门的利

10、益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。海氏岗位评价体系的三要素海氏岗位评

11、价体系的三要素 海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的根据这个体系，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成分别由数量不等的子因素构成 。技能水平技能水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。识及相应的实际操作技能。关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初关科学知识、专门技术及操作

12、方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。基本的、重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一中组

13、合分值如见表这三个成分的每一中组合分值如见表1 12 2所示，即为所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓遵循心理测量学所谓15%15%韦伯分级定律。韦伯分级定律。解决问题能力解决问题能力是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。和问题的复杂的能力。进一步分为两个层面：进一步分为两个层面：环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化能力，分为高度

14、常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；等八个等级；问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。等级。风险责任风险责任是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。职位责任大小。行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有

15、规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；主要性直接影响作用两大类、四个级别；风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。金额范围。智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价智能水

16、平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：分数时实际上被归结为两个方面：技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；力资本存量）实际使用后的绩效水平；而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。因素因素因素解释因素解释子因素子因素子因素解释子因素解释知知识识技技能能工作所需要的专门知识和实际应用能力专业知识技能专业知识技能(T)有关科学知识、专门技术和实际方法管理技巧管理技巧(M)计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧沟通交往能力沟通交往能力(H)沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能问问题题解解决决(Q)在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、