人力资源管理师二级操作技能练习题.docx

1、人力资源管理师二级操作技能练习题一、组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则N、稳定性与适应性相结合原则二、简述新型组织结构模式种类1超事业部制:又称执行部制，首先按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组成超事业部;2矩阵制：亦称规划-目标结构，其组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的管理系统。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统;3多维立体组织结构：又

2、称多为组织,立体组织,多维立体矩阵制，是矩阵组织的进一步发展，他把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式;4模拟分权组织：亦称模拟分权制，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把他们看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构;5流程型组织：是为了适应竞争激烈、变化急

3、速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式，优点1以市场为导向2业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率3组织结构的扁平化4流程团队是流程性组织的基本构成单位5为了适应不断变化的市场.6网络型组织：亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络。将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体，四种基本类型1内部网络2垂直网络3市场网络4机会网络三、组织职能设计的步骤：1职能分析，根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计，在此基础上，对各子系统的职能

4、进行总体设计2职能调整：是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整，调整的方法包括，充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。3职能分解：是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动，有利于各项职能的执行和落实，并未部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。四.组织职能设计的方法:1基本职能设计2关键职能设计五、组织的部门结构设计和方法1、部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计，1）管理幅度设计方法：a经验统计法，是通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到

5、的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度；b变量测评法是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织的管理幅度。影响管理幅度的因素：a工作的性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就小，反之，则越大；b人员素质状况，如果领导具有较强的工作能力、组织能力、协调能力，管理幅度可以适当加大，反之，必须降低管理幅度，如果下级接受过良好的训练，能独立完成工作任务，管理幅度可以增大，反之，应降低幅度；c管理业务标准化程度，标准化程度越高，管理幅度可越大，反之，则越小;d授权的程度：对于善于分权的领导者，可设置较宽的管理幅度，对于善于集权的领导，管理幅度应

6、窄；e管理信息系统的先进程度，管理信息程度越先进，则管理幅度可加大，反之，则减小。此外，组织的凝聚力，组织变革的速度，人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有影响，在进行部门设计时一定要加以重视。2）管理层次设计方法：a按照企业纵向职能分工，确定企业的管理层次，一般管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。b有效地管理幅度与管理层次成反比，在管理幅度确定的情况下，可以计算出具体的管理层次。C选择具体的管理层次d对个别管理层次作出调整，影响企业组织幅度的因素是调整管理层次的依据。2、部门的横向结构设计：1从企业总体结构来看，可分为自上而下法、自下而上法、业务流程法；2按照不同对象和标

7、志，可分为按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式常见方式有：1以工作和任务为中心来设计部门结构2以成果为中心设计部门结构3以关系为中心来设计部门结构注意事项 P22在选择适合的部门结构模式之后，进行职能和业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：1企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；2部门的责权利必须对应一致，应当做到三条；3执行和监督机构应当分设；4机构和人员应当精简第二单元 企业组织结构的变革一、企业战略与组织结构的关系 N部分能力要求 P25一、企业组织结构变革的程序：（一）组

8、织结构诊断：组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析（二）实施结构变革：组织结构变革的征兆、组织结构变革方式、排除组织结构变革的阻力（管理者如何通过沟通克服变革的阻力：为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施a让员工参加与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（三）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合：企业结构整合依据，新建企业的结构整合，现有企业的结构整合2011.5 简答，企业结构整合的过程三、企业组织结构整合应用实例 P29注意事项：组织结

9、构变革需要做到3点注意事项第三单元 工作岗位设计N一、决定工作岗位存在的前提：1、工作岗位受到制约和影响的因素 N二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权相对应的原则N三、改进岗位设计的基本内容，如何进行工作设计 P34（一）岗位工作扩大化与丰富化：1）工作扩大化，横向扩大化包括a讲述与分工很细的作业操作合并，有一人负责一道工序改为几人共同负责几道工序；b在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；c采用包干负责，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；d降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单向操作。纵向扩大化：

10、将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围眼组织形式的方向垂直扩大。2）工作丰富化，指在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位技术和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，使员工在整个工作中有了很大的自主权（二）岗位工作的满负荷，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用，这是进行岗位设计的最基本的原则和要求（三）岗位的工时工作制，对企业来说它将影响到工时利用的状况、劳动生产率及整体的经济效益，从员工角度看，将体现如何以人为本，科学合理的安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康（四）劳动环境的优化，只利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合

11、于劳动者的生理心理特点，建立起人-机-环境的最优化系统。N四、改进工作岗位设计的意义能力要求N一、岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术（岗位设计方法研究技术包括哪些分析工具：1程序分析,通过对生产程序中每项作业和运输的比较分析，剔除不合理部分，从新合理安排生产程序，以提高岗位工作的综合方法，它采用以下分析工具a作业程序图b流程图c线图d人-机程序图e多作业程序图f操作人程序图；2动作研究，运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。动作经济原理分为a人体利

12、用b工作地布置和工作条件的改善c工具和设备的设计（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法：工业工程：功能具体表现为a规划b设计c评价d创新N二、岗位工作扩大化与丰富化设计 P42（一）岗位工作扩大化的设计方法：1岗位宽度扩大法a延长加工周期b增加岗位的工作内容c包干负责制2岗位深度扩大非a岗位工作纵向调整b充实岗位工作内容c岗位工作连贯设计d岗位工作轮换设计e岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析注意事项：在进行岗位工作扩大化和丰富化设计中，还应注意的问题第一节 企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容：P46（一）狭义的人力资源规划，企业人员规划：按照年度编制计划

13、有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（二）广义的人力资源规划：泛指各类型人力资源规划按照年度编制的计划有：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、职业生涯规划，其他计划N部分二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环：（一）外部环境：经济、人口、科技、文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略，企业文化，企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性

14、能力要求 P50一、制定企业人力资源规划的基本程序：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4指定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体调整、供大于求或求大于供的政策措施；5人员规划的评价与修正；二、企业各类人员计划的编制2010.11综合：1编写人员配置计划2编制人员需求计划3人员共计计划4编写人员培训计划5人力资源费用计划6

15、人力资源政策调整计划，对风险进行评估并提出对策第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序 P54一、人力资源预测的概念：预测、人员需求预测、人员供给预测、人力资源预测与人员规划关系二、人力资源预测的内容：企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用：（一）对组织方面的贡献：1满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；2提高组织的竞争力；3人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础（二）对人力资源管理的贡献：1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；2有助于调动员工的积极性四、人力资源

16、预测的局限性：环境不确定性、内部的抵制、预测代价高昂、知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素2013.5简答：11条能力要求 P57人力资源需求预测的程序：一、准备阶段：（一）构建人力资源需求预测系统（二）人员预测环境与影响因素分析，常见的环境分析方法1 SWOT分析法2竞争五要素分析法；（三）岗位分类：1企业专门技能人员分类2企业专业技术人员的分类3企业经营管理人员的分类、（四）资料的采集与初步处理：1数据的采集2数据初步处理二、预测阶段：6条 三、编制人员需求计划第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 P62一、人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理能力要求

17、一、人力资源需求预测的技术路线图二、对象指标与依据指标三、人力资源需求预测的分析方法：可分为定性预测与定量预测两大类。1定性方法：1)经验预测法，指利用现有的情报和资料，根据有关人员经验，结合公司特点，对公司人员需求加以预测，可分为自下而上和自上而下两种；2)描述法：指人力资源计划人员可以通过本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设；3)德尔菲法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见，四个步骤：a提出预测目标和要求，确定专家组准备有关资料，征求专家意见；b简明的以调查方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组

18、织统计整理；c修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；d进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见即根据，既可用于企业整体人力资源需求预测，也可用来预测部门人力资源需求。2定量方法：1)转换比率法:首先估计组织所需要的关键技能员工的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员等辅助人员的数量；2)人员比率法：首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量；3趋势外推法：根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的；4回归分析法：依据事

19、物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，应用于经济、科技、企业人力资源的预测等；5经济计量模型法，先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求；6灰色预测模型，指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型7生产模型，根据企业的产出水平和资本总额进行预测，主要依据道格拉斯生产函数计算人力资源需求量8马尔可夫分析，通过观察历年企业内部人数变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来人事变动趋势和状态，即可以预测企业人力资源需求，也可以预测内部人员供给情况9定员定

20、额分析，主要包括劳动定额分析法，设备看管定额定员法，效率定员法，比例定员法10计算机模拟法，是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种，是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择五、人力资源需求预测定性方法的注意事项：2点第三单元 企业人力资源的总量预测一、影响专门技能人员需求的参数、专业技术人员需求的参数、经营管理人员需求的参数能力要求：需求预测方法的应用： P72一、企业人员总量需求预测：（一）趋势外推法1定性分析2函数拟合3模型筛选；（二）回归分析法、（三）灰色预测理论、（四）

21、利用模型进行预测二、专门技能人员总量预测：（一）劳动定员定额分析1定性分析2采用劳动效率定员法进行预测、（二）回归分析三、专业技术人员总量预测p81四、企业经营管理人员总量预测第四单元 企业人力资源的结构预测能力要求 P83一、企业专门技能人员的结构预测：相关分析、回归分析二、企业经营管理人员的结构预测：第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给预测类型：一、内部供给预测二、外部供给预测：1影响企业外部劳动力供给因素：a地域性因素b人口政策及人口现状c劳动力市场发育程度d社会就业意识和择业心里偏好；2企业外部人力资源供给的主要渠道：a大中专院校应届毕业

22、生b复员转业军人c失业人员、流动人员d其他组织在职人员能力要求 P89一、企业人力资源供给预测步骤：6条二、内部供给预测方法2009.11综合：（一）人力资源信息库，针对企业不同人员，又大致分为：1技能清单：4部分2管理才能清单（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型第二单元 企业人力资源供给与需求平衡能力要求 P94一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求：6条措施三、企业人力资源供大于求，解决企业人力资源过剩的常用方法2012.5简答：7条第五节 人力资源管理制度规划N一、制度化管理的基本理论:1制度化管理的概念；2制度化管理的特征3制度化管理的优点N二、制度规范的类型:1企业基本

23、制度2管理制度3技术规范4业务规范5行为规范N三、企业人力资源管理制度体系的构成N四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：1录用2保持3发展4考评5调整（二）企业人力资源管理制度体现了屈指存在与精神意识的统一N五、人力资源管理制度规划的基本原则1将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则；2从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；3企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。4企业人力资源管理制度

24、规划与创新，必须在挂牌价劳动人事法律、法规的大框架内进行；5企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；6必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。N六、制定人力资源管理制度的基本要求：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德规范；4注重系统性和配套性；5保持合理性和先进性能力要求 P105N一、人力资源管理制度规划的基本步骤1提出人力资源管理制度草案；2广泛征求意见认真组织讨论；3逐步修改调整充实完善N二、制定具体人力资源管理制度的程序：1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在本企业中加强

25、人力资源管理的重要性和必要性；2对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；3明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求；4说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准的作出简要确切的解释和说明；5详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限；6对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；7对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以

26、及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定；8对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；9对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定；10对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要说明。第一章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理:（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理二、员工素质测评类型：P110（一）选拔性测评：特点：1、强调测评的区分功能；2、测评标准刚性强；3、测评过程强调客观性；4、测评指标具有灵活性；5、结果体现为分数或

27、等级。（二）开发性测评。（三）诊断性测评：特点：1、测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）；2、结果不公开；3、有较强的系统性。（四）考核性测评：特点：1、概括性；2、结果要求有较高的信度和效度。三、员工素质测评的主要原则：（一）客观测评与主管测评相结合；（二）定性测评与定量测评相结合；（三）静态测评与动态测评相结合；（四）素质测评与绩效测评相结合；（五）分项测评与综合测评相结合。四、素质测评标准体系：（一）素质测评标准体系的要素：标准、标度、标记（二）测评标准体系的构成：1、分为横向结构：结构性要素（身体、心理素质）；行为环境要素；工作绩效要素；2、纵向结构；测评内容、测

28、评目标、测评指标、测评指标设计的原则N部分（三）测评标准体系的类型：效标参照性标准体系、常规参照性指标体系五、品德测评法：FRC品德测评法、问卷法、投射技术：特点评测目的的隐蔽性,内容非结构性与开放性,反应自由性六、知识测评：六个层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价七、能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力测评能力要求 P120一、员工素质测评量化技术，主要形式：（一）一次量化与二次量化；（二）类别量化与模糊量化；（三）顺序量化、等距离量化与比例量化；（三）顺序量化、等距亮化与比例量化；（四）当量量化。二、测评标准体系构建的步骤（一）明确测评的课题与目的（二）确定测评的项目或参考因

29、素，在测评内容标准化过程中具体表现为：1工作目标因素分析法2工作内容因素分析法3工作行为特征分析法（三）确定素质测评标准体系的结构（四）筛选与表述测评指标（五）确定测评指标权重，常用方法：1德尔菲法2主观经验法3层次分析法（六）规定测评指标的计量方法（七）试测或完善素质测评标准体系三、企业员工素质测评的具体实施 P127 2009.11简答（一）准备阶段2013.11简答：1、收集必要资料；2、组织强有力的测评小组；3、测评方案的制定：a确定被测评对象范围和测评目的；b设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；c编制或修订员工素质能力测评的参照标准；d选择合理的测评方法（二）实施阶段：1、测

30、评前的动员；2、测评时间和环境的选择：a测评时间；b测评环境；3、测评操作程序：a报告测评指导语：员工素质测评的目的，强调测评与测验考试的不同，填表前的准备工作和填表要求，举例说明填写要求、测评结果保密与处理，测评结果反馈；b具体操作：单独操作，对比操作，回收测评数据；（三）测评结果调整：1、引起测评结果误差的原因：a测评的指标体系和参照标准不够明确，b晕轮效应，c近因误差，d感情效应，e参评人员训练不足；2、测评结果处理的常用分析方法：a集中趋势分析，b离散趋势分析，c相关分析，d因素分析;3、测评数据处理（四）综合分析测评结果：1、测评结果的描述：a数字描述b文字描述2、员工分类：调查分类

31、标准和数学分类标准；3、测评结果分析方法：要素分析法，综合分析法，曲线分析法四、企业员工测评实施案例P135其招聘过程如下：（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测评标准：1战略管理能力2团队管理能力3自我意识4领导技能5分析式思考6自我管理能力7成就需求8市场意识9关注细节与秩序（四）选择测评工具（五）分析测评结果（六）作出最终决策（七）发放录用通知第二节 应聘人员笔试的设计与应用N一、应聘笔试的概念和种类N二、岗位知识测验的内容：1基础知识测验、2专业知识测验、3外语考试能力要求P143N一、笔试设计与应用的基本步骤1成立考务小组2制定笔试计划3设计笔试试题4监控笔试过程5笔试阅卷

32、评分6笔试结果运用N二、笔试存在的问题与主要对策为保证笔试试题针对性与科学性,必须加强以下几方面建设：1建立笔试命题的研究团队;2针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析;3根据岗位的级别与分类，试试针对性命题;4试试专家试卷整合与审核制度N三、笔试测验考试大纲的编制N四、建立规范的阅卷制度实施细化的阅卷制度包括：1制定详细准确的评分标准与答案；2根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式；3对笔试试卷结果进行二次或三次审核N五、试卷分析报告的撰写，试卷分析报告的主要内容：1进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析2进行笔试情况整体分析，了解应聘者整体状况3根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析N六、笔试结果深层次的开发与应用可以从几方面提高其被开发与利用的程度：1改进选拔录用方式2多种手段密切结合N七、知识测验的题型设计：1客观题：选择题设计、填空题设计2主观题：简答题设计、论述题