毛付根-全面预算管理.ppt

1、全面预算管理毛 付 根 博士厦门大学会计系 教授电子邮递:电 话:0592-2080991 13950151226本专题主要内容预算管理是确保集团战略贯彻落实的有预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具；效工具；全面预算管理体系；全面预算管理体系；全面预算管理的积极作用；全面预算管理的积极作用；预算管理应注意的问题预算管理应注意的问题。一、公司治理结构与全面预算管理一、公司治理结构与全面预算管理公司治理结构委托代理关系集团公司财务控制的理论依据代理关系、控制与约束机制战略控制、管理控制与经营控制战略、经营计划与预算之关系公司治理结构母公司母公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公

2、司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会信（任）（委）托关系信（任）（委）托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系公司治理结构委托代理关系信息不对称逆向选择道德风险代理费用委托人监督费用代理人担保费用剩余损失集团公司财务控制的理论依据现代公司在产权安排和内部治理中存在的现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷缺陷两权分离所产生的多级委托代理关系两权分离所产生的多级委托代理关系信息不对称性和败德行为信息不对称性和败德行为委托代理关系所产生的利害冲突和代理委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本成本投资者的对策投资者的对策母公司

3、作为出资者必须作出一些制度安母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本排或采取一些管理措施，降低代理成本代理关系、控制与约束机制委托代理关系需要设计一套对经理人委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。员行为能够进行有效激励与约束的机制。约束机制约束机制公司法、公司章程、公司法、公司章程、市场约束市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场：资本市场、劳动力市场、产品市场会计约束：会计约束：GAAPGAAP、CPACPA、内部审计内部审计代理关系、控制与约束机制激励机制激励机制斯蒂格里茨认为：斯蒂格里茨认为：将部分股权售予高层管理人员将部分股权售

4、予高层管理人员使报酬更富刺激性使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关建立所有者与经理人员的长期合作关系系如何确保集团公司战略目标一致性战略控制战略控制管理控制管理控制业务控制业务控制集团公司集团公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略战略的起源战略的起源“知天知地知天知地”“知己知彼知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也不战而屈

5、人之兵，善之善者也”孙子兵法孙子兵法约约公元前公元前 360 360年年企业家的三大问题企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构战略能否战略能否执执行行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”什么是战略什么是战略？战略是在特定环境下，战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有而对资源和能力实施有效的配置和组合。效的配置和组合。重点在于行动的适应性重点在于行动的适应性(fit)(fit

6、)、专一性专一性(focus)(focus)和统和统一性一性(consistency)(consistency)。目标目标战略战略环境环境资源和能力资源和能力战略要素战略要素我们为顾客提供的价值是什么我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”强有力的价值诉求强有力的价值诉求E-commerce IBMDirect Model DellJust do it Ni

7、keEveryday low price Walmart分析分析5 5大因素大因素剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素 有利因素有利因素=机会机会不利因素不利因素 =威胁威胁战略的形成与实施过程战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任 务战 略绩效评估行 动目目 标标战战 略略绩效目标与评估绩效目标与评估行行 动动SWOT从SWOT 到现代战略分析资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势竞争优势竞争优势的来源的来源基于资源基于资源基于资产基于资产基于能力基于能力 使用独特的原材料或地理位置使用独特的原

8、材料或地理位置 拥有管理机构的许可拥有管理机构的许可 特许获取信息特许获取信息 特许特许(或优先选择或优先选择)使用高素质劳动力使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力特许使用低成本劳动力 特许获得供应商特许获得供应商 特许获得廉价资本特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理销售网络的管理 良好的品牌良好的品牌/声誉声誉 专利专利 专有的科技知识专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力集中专门

9、知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性时间管理方面的优越性 更快的产品开发更快的产品开发 更好的信息管理更好的信息管理竞争优势的来源竞争优势的来源什么是竞争优势什么是竞争优势?竞争优势是指公司由于拥有竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和实现低成本和/或高收益的能力。或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势竞争优势 :拥有对关键拥有对关键 资源资源 的的 特许使用权特许使用权建立了建立了专有资产专有

10、资产开发出开发出无法模仿无法模仿的能力的能力从资源到竞争优势从资源到竞争优势资源的独特性资源的独特性偷不去偷不去（不可模仿性（不可模仿性:产品与工艺不产品与工艺不同同）买不来买不来（不可交易性（不可交易性）拆不开拆不开（资源的互补性）（资源的互补性）(firm(firm-specific-specific assets)assets)带不走带不走（资源属于企业而不是个人（资源属于企业而不是个人）张维迎张维迎竞争竞争的起点的起点:行业吸引力行业吸引力 一个简单而有力的逻辑一个简单而有力的逻辑 ：社会工作者社会工作者 :“你为什么要抢银行你为什么要抢银行?盗盗 贼贼 :“因为那里有钱。因为那里有钱

11、。”行业长期利润的来源行业长期利润的来源:产品和服务的替代品的产品和服务的替代品的威胁威胁新来者的威胁新来者的威胁现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争供应商的价格谈判能力供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须公司必须塑造塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应行业结构，而不仅仅是对它作出响应 我们怎样才能获我们怎样才能获得高盈利得高盈利?我们应该进入我们应该进入哪些经营领域哪些经营领域?我们在一个经营我们在一个经营领域内怎样参与领域内怎样参与竞争竞争?公司战略公司战略竞争策略竞争策略战略分析的不同层面战略分析的不同层面战略更新战略更新我们怎样才能我们怎样才能不断改进和创不

12、断改进和创新新?公司战略与经营战略公司战略与经营战略公司战略公司战略使公司所控制资源的价值最大化而采用使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法的方法关关 注注 点：点：公司资源应该投向哪里公司资源应该投向哪里回答的问题：回答的问题：公司资源应如何配置。公司资源应如何配置。应参与那些业务的竞争应参与那些业务的竞争应向当前的业务投入多少资源等应向当前的业务投入多少资源等公司战略与经营战略公司战略与经营战略经营战略经营战略如何在业已确定的市场中进行竞争如何在业已确定的市场中进行竞争例如：例如：如何吸引顾客如何吸引顾客如何将自己同竞争对手区分开来如何将自己同竞争对手区分开来如何提供独特而有价值的东西如

13、何提供独特而有价值的东西战略、经营计划与预算之关系战略、经营计划与预算之关系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算 部门预算部门预算 部门预算部门预算公司预算公司预算法人治理结构中的权力分层与预算管理法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEO财务经理财务经理审议批准审议批准制定预算制定预算组织实施组织实施1）股东大会）股东大会第一百零三条股东

14、大会行使下列职权：第一百零三条股东大会行使下列职权：（一一）决决定定公公司司的的经经营营方方针针和和投投资资计计划划；（二）选举和更换董事，决定有关董事的（二）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项；报酬事项；（三）选举和更换由股东代表出任的监事，（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；决定有关监事的报酬事项；（四）审议批准董事会的报告；（四）审议批准董事会的报告；（五）审议批准监事会的报告（五）审议批准监事会的报告；1）股东大会）股东大会（六六）审审议议批批准准公公司司的的年年度度财财务务预预算算方方案案、决算方案决算方案；（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补（七）

15、审议批准公司的利润分配方案和弥补 亏损方案；亏损方案；（八八）对对公公司司增增加加或或者者减减少少注注册册资资本本作作出出决决议；议；（九）对发行公司债券作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；（十十）对对公公司司合合并并、分分立立、解解散散和和清清算算等等事事项项 作出决议；作出决议；（十一）修改公司章程（十一）修改公司章程。2）董事会董事会董事会对股东大会负责，行使下列职权：董事会对股东大会负责，行使下列职权：（一一）负负责责召召集集股股东东大大会会，并并向向股股东东大大会会报告工作；报告工作；（二）执行股东大会的决议；（二）执行股东大会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案（三）决定

16、公司的经营计划和投资方案（四四）制制订订公公司司的的年年度度财财务务预预算算方方案案、决决算算 方案；方案；（五五）制制订订公公司司的的利利润润分分配配方方案案和和弥弥补补亏亏损方案；损方案；3）高层经理人员高层经理人员第第一一百百一一十十九九条条股股份份有有限限公公司司设设经经理理，由由董董事会聘任或者解聘。事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：经理对董事会负责，行使下列职权：（一一）主主持持公公司司的的生生产产经经营营管管理理工工作作，组组织实施董织实施董 事会决议；事会决议；（二二）组组织织实实施施公公司司年年度度经经营营计计划划和和投投资资方案方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章；（五）制定公司的具体规章；董事会专门委员会实施细则董事会专门委员会实施细则董事会下设专门委员会：董事会下设专门委员会：战略委员会战略委员会提名委员会提名委员会审计委员会审计委员会薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会二、全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标战略与目标