标准工时的设定与工作改善.ppt

1、标准工时设定与工作改善目录第一章标准工时的应用方向第二章订定标准工时的应有基础理念第三章马表测时法的关键技巧第四章宽放的设定与赋予第五章预定动作时间标准法第六章综合数据法第七章工作设计改善与产销经营第八章运用稼动率分析技巧进行改善第九章运用工艺手段做好工作设计第十章运用程序分析与搬运减少浪费第十一章作业站效率化设计改善第十二章如何使流水线平衡提升绩效标准工时制定与工作改善第一章标准工时的应用方向一、标准工时在工厂管理的工具性角色1、多项“计划”作业的核算工具 生管排程 工作负荷量 人工成本基准2、多项“查核”工作的基准 员工效率 人力编成/设备配置编成 生产线/设备绩效 损失分析3、其他 方法

2、比较与工作改善二、标准工时之应用范围1、生产管理方面A、生产排程 各制程之“制程工时”，以“标准工时”乘“排程数量”与“制程系 数”得之 最好运用“有限产能法”即时控制B、产能负荷管理排程投入应计算该“工作中心”该“时段”之“负荷工时”作产能比较，以复核与再调整之依据2、绩效管理方面作业绩效，是以“实作工时”与“标准工时”相比较而得“效率”依效率之差异，据以分析差异原因，作改善方向依效率状况，作激励/考核/奖金之参考依据3、工作方法改善方面生产线平衡分析改善之依据决定合理的每人操作机台数改善案之评价与选择4、成本管理方面估算合理的人工成本（及制费分摊基准）价格决策三、生产排程的两大重点MPS主

3、排程依据销售预测或直接订单-确立生产批排出“时段”与“大制程”区分的排程量覆核确定订单可交货日期作用料购备与其他生产准备工作之基准DPS细排程针对 生产线/生产组/工作站依据现场实况，排出近数日的制令排程量必须考虑产能负荷与备料实况做现场派工与 投产准备依据做进度管理依据1、基本架构 产品现有库存量月份月份销售预测量生产计划量生产计划量销售预测量生产计划量生产计划量生产计划量=销售预测量-现有库存量-预估入库量 +库存已指派出货量+最底安全存量2、大日程计划量与生产批设定 产品周次 123456A111计划量3004004002005000生产批号数量：700第一周数量：600第三周B222

4、计划量生产批号3、简单分析MPS基本格式 生产批号 时段 产品21前21后22前22后23前23后1#A2002002002002002002#B3003003003003003003003003#C2502502502504#D4、多阶式主排程计划基本格式生产批号：_品号：_生产批量：_ 应完工日期：_ 大制程制令No品号21周22周23周24周25周主装配1#X分装配2#A3#B零件产制4#A15#A26#A37#A4四、运用RCCP粗略产能规则复查MPS计量化确定订单（生产批）之交期可能性 尤其是订单生产型能确定生产批主排程的可行性 找出比较有问题的生产批/大制程/时段/排程量 及早调整

5、排程 事先筹划对策措施提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考粗略产能负荷管理基本格式生产线：_产品群_月份_ 周次一二三四五出勤日数日产能基准（可用人机工时）周产能（产量/工时）排程约当产量（总负荷工时）负荷率主排程的负荷展开约当产量=排程数量X（产品）产量系数符合工时=排程数量X标准工时X制程系数五、细排程适用范围1.分批订单生产的加工程序安排 （订单生产/程序加工业）生产批加工途程安排交期确认之用2.制程组内机台（作业员）作业程序进 度安排 以人员/机台/工作组为对象 确立（日/时辰）排程数量，作进度稽催管制依据3.包括生产前各项准备工程的作业安排1.甘特图基本格式生

6、产线：_月份：_周次_ 生产批号产制件号一二三四五#90018A111#90023B232#90024C334#90029D224#90031E443#90033E234制程2.另一种形式的甘特图 排程对象制令No.制程一二三四五甲#900028A100100#900034A200200#900034B300200200乙#900056C100#900065C1001001003.排程工时展开制程期间（小时）=标准准备工时+排程数量X单件标准工时X（1+制程系数）途程表基本格式产品件号：_品名规格：_ 序 制程工作中心标准工时单件工时良率夹工具道具作业标准生产组细排程计划表 No：生产线（组）

7、：_月份_周次_（机台：_）（从_月_日到_月_日）制令单No产品型号料号工序制程名称制令数量排程日/排程量4、有限产能排程法之运用架购 建立生产线/机台/作业员的标准产能资料 建立工作日历资料含工作时数基准 排程时直接以过程产能换算排程量 同时查核该工作站的负荷不致冲突实际做法 先建立工作站的产能负荷挡案 由生产批展开途程换算标准产能 查核原有负荷将剩余产能转换为排程量注意站 标准工时与制程工时的相关系数 工作中心：B5立式钻床日期 周几 产能工时 附注 已负荷工时 闲余产能工时3/18 一 44 4*（8+3）30 143/19 二 32 4*8 20 123/20 三 33 3*（8+3

8、）15 183/21 四 24 3*8 12 123/22 五 33 3*（8+3）10 233/23 六 32 4*8 0 323/24 日 0 （例假日不出勤）以有限产能排程法去展开排程，结果如下：日期 周几 闲余产能工时 计算方式 可排程量 累计 3/18 一 14 （14*60-20）1.2=684 684 3/19 二 12 （12*60-20）1.2=584 1268 3/20 三 18 （18*60-20）1.2=884 2152六、产能负荷分析之用途.计量化确定订单（生产批）之交期可能性.确定生产批排程的可能性，作派工与细部进度计划依据.提示营业部门负荷状况，作营业人员接单与营

9、销活动参考.作部门间人力调度及作业工时调整之依据.作自制/让工外发指令之依据七、产能负荷管理之程序范围.生产线（大制程）产能预估/修订.依MPS（DPS）展开生产线负荷/异状提出.产能负荷异状之提示/建议.MPS（DPS）再调整.作自制/让工外发指令之依据 1.产能负荷管理基本格式工作中心：时段产能工时负荷工时负荷率产能闲余过负荷备注2.产能负荷管制卡工作中心：_月份：_周次：_机台（M）/人力（L）：_ 星期日期可动数正班工时加班工时共计产能本周产能合计：_负荷明细生产批号品号制令NO制程排程量标准工时负荷工时累计负荷 生产批号：#0302019 产品号：MG0314 制令批量：60 工序：

10、#3 制程：精钻齿 排程应开始日：4/2 工作中心：M06 机台数：8 准备工时：1.8小时 单件工时：65分 预定 预定排程日期派工机台数 产能工时 排程量 展算负荷工时4/2 2 2*（8+3）=22 20 1.8+（65/60*18）=22.24/3 1 2*8=16 15 1.8+（65/60*12）=14.84/4 2 2*（8+3）=22 20 1.8+（65/60*12）=22.24/5 1 1*8=8 5 1.8+（65/60*5）=7.23.计量化的产能负荷管理1.产能 可动人机数/班次数 正班工时/加班工时产能工时2.负荷（排程数量X标准工时）+准备工时负荷工时3.差异之调

11、整 排程之调整 人员调度支援 加班调度调整 托外加工之调整八、APC现场绩效管理的机能1.分析作业员，工作组/部门的绩效，凭 作考核奖惩依据2.紧密分析作业员/机台/生产批的“效率”状况/及早了解差异原因，迅速及时找出对策3.定期分析“损失工时”的型态及原因，及早寻求效率改善的适正对策1、PAC的运作方向1、作业员效率2、部门及现场主管之责任绩效3、损失工时之部门责任追究（包括管理幕僚部门）2、PAC效率计算公式1、（合格完工数量）（制程标准工时）毛效率 部门（个人）总投入工时2、（合格完工数量）（制程标准工时）净效率 总投入工时责任外损失工时3、总出勤工时责任外损失工时损失工时率 总出勤工时

12、3、有效产出工时依据“标准工时”为准有效产出工时、完成良品量（制程别）、标准工时（制程别）、标准准备时间（Set-up Time）有效产出工时准备工时（完成良品量标准工时）九、生产线平衡基本锥形途程1途程2途程4途程3途程5途程61、生产线平衡以标准工时为依据途程1途程2途程3途程5途程6途程4单件工时（分）0.61.10.52.51.80.5基本配置数1214312、工作站不平衡的结果A、作业时间短的工作站停业等待作业时间长的工作站忙碌不停B、整体产出效率低瓶劲制程的影响C、不平衡损失工时浪费3、生产线平衡改善的方向重新配置各制程的工作站数使更为平衡细分各制程作业单元，再重组工作站有些单元移

13、前/移后工作站，使更为平衡瓶颈制程的直接工作改善运用夹具/道具/工具，减少该制程标准工时使之不成为瓶颈十、工作方法设计改善之应用1、生产线设计在确立工作方法/作业标准之下计算出Tact Time 依生产线Pitch Time算出生产线（条）数各生产线依各作业站与Pitch Time比率算出各工作站站数依之配置机台/模具/夹道具2、工作站工作方法设计设计工作方法锥形（包括夹具/道具）预估该工作方法之标准工时与Tact Time比较，检核可行度进一步改善工作方法之设计使符合Tact Time需求十一、标准成本之运用1、标准成本之需求背景新产品订单承接之决策（产品订价）订单售价变化之决策经营计划之复

14、核成本差异管理之基准利润中心制度（部门计价）之参考基准2、标准成本范围与标准工时之关连A、直接材料/间接材料成本（与标准工时无关）B、直接人工成本（以制程标准工时/工资费率为基准）C、间接人工成本及管销费用（采取分摊法）D、制造费用（以制程标准工时及制程各制造费率计算）制程标准直接人工成本之计算1、公式准备作业工时单件标准工时该制程工时工资率（1基本（经营）批量调整率）2、注意点准备作业仍需建立标准工时工时工资率由工资直接换算调整率要深入研订第二章第二章订定标准工时的应有基础理念一、标准工时的意义（在一定的“科学化”条件下订定）：、一定的作业环境条件例如：气温/湿度/人体工学状况应在合理合宜条

15、件下（否则要改用“宽放”调整之）、一定的作业方法至少是现今仍属“较合理”的操作标准例如：加工机台速度/温度/压力/刀具工具、胜任而熟习的作业者至少是“会做”，而不是“摸索”中的新进人员身体善的“胜任”水准（例如：四肢健全度、重量负荷能力）、标准的速度现下可接受（公认）的可行标准最好可以用“科学方法”测定比较二、科学化的原则细分化以“制程工序”为中心细分到“作业单元”细分到“细微动作”系统化一定的观测分析程序确定的观测分析表格世界性的基准资料留有分析过程纪录Work Sheet整理过程透明化配合统计原理合理的观测过程数数据整理三、工艺面的基础充分了解制程产品结算自制件工序途程（Routing）作

16、业机台（工作站）作业标准深入作业细节观察了解实际作业内容最好自己会做掌握工作方法作业程序使用模具治具动作四、工作设计合理化的原则拒绝不正确的工作方法建立标准工时明显的不良工作方法必需提示包括治工具核对/确立作业标准先做好方法改善，再进行工时测定分析最好跟工艺工程师讨论确立一旦工作方法改变，立即重新测定标准工时设计图变更知会工作方法/作业标准变理的知会五、标准工时的结构1、标本结构|准备作业|单件作业工时|正常工时宽放正常工时宽放|生产批总标准工时|2、正常工时运用科学化方法测定不管作业者的“实况”变异，一律以合宜的理想水准为准正常工时实作工时评比3、宽放工时以“比率”附加于“正常标准工时”上最好运用科学方法设定宽放率4、标准工时正常工时（宽放）六、标准工时的设定方向1、非科学化的方法、经验的方法主事者/资深作业者接臆测易争执/无依据资料、历史记录法运用“工时记录单”作资料来源运用简易“统计方法”分析2、科学化的方法、马表测时法（Stop Watch Time Study）传统方法用途/适用性最广、预定动作时间标准法（PTS）以“动作”的科学分析为主体例如：适用于人体作业、综合数据法（M