某知名咨询公司薪酬、绩效咨询方法.ppt

1、中国人力资源开发网（简称：中人网 ）薪酬/绩效咨询方法2004年6月 上海内部研讨会资料内部研讨会资料机密机密本文内容仅供QQ内部使用，未经公司书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。中国人力资源开发网（简称：中人网 ）胜任能胜任能力模型力模型招聘招聘/配置配置员工员工发展发展业绩业绩考核考核激励激励奖惩奖惩岗位岗位设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬体系薪酬体系组织功能规划组织功能规划QQ认为人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体系三个层面员工发展员工发展发展计划关键员工管理岗位设计岗位设计岗位设计岗位职责界定招聘

2、招聘/配置配置人员招聘定岗/晋升/淘汰业绩考核业绩考核建立完整的考核体系激励奖惩激励奖惩根据业绩，建立激励机制价值定位价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则战略规划战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略定位平台体系运作体系*红色字体为重点介绍内容中国人力资源开发网（简称：中人网 ）今日议题薪酬体系咨询方法薪酬体系咨询方法绩效管理体系咨询方法绩效管理体系咨询方法中国人力资源开发网（简称：中人网 ）基本工资基本工资浮动薪酬浮动薪酬(奖金奖金)福利福利长期激励长期激励关键因素关键因素计算方法计算方法可选择可选择方案方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、

3、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权员工持股总薪酬总薪酬+=全面薪酬由四个部份构成中国人力资源开发网（简称：中人网 ）员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留基本工资浮动工资员工福利长期激励(高层)中国人力资源开发网（简称：中人网 ）基本基本工资工资绩效绩效工资工资股权收入股权收入原则原则薪酬标准取决于职位贡献、行业薪酬水平和企业薪酬定位实际收入取决于人个业绩股权比例取决于职位贡献收入多少取决于整体盈利水平

4、年收入规划总收入100%建议的措施建议的措施通过职位评估确定职位价值根据职位价值确定股权比例期股分红与个人业绩挂钩年收入规划保持行业中位水平绩效工资与公司整体和个业绩挂钩激励激励吸引吸引目的目的具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施中国人力资源开发网（简称：中人网 ）0303年国际职位薪酬结构统计年国际职位薪酬结构统计股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势中国人力资源开发网（简称：中人网 ）职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理职位管理能力管理体系能力管理体系绩效管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力

5、付薪中国人力资源开发网（简称：中人网 ）职位评估是确定职位薪酬的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎么做得怎么样样”中国人力资源开发网（简称：中人网 ）职位评估的主要方法职位与标准比较职位与标准比较职位间相互比较职位间相互比较职位分类法职位分类法排序法排序法计分法计分法市场定价法市场定价法定性法定性法定量法定量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位中国人力资源开发网（简称：中人网 ）职

6、位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定

7、稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法中国人力资源开发网（简称：中人网 ）影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估中国人力资源开发网（简称：中人网 ）评估得分评估得分职级职级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-350

8、52351-37553376-40054401-42555评估得分评估得分职级职级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571评估得分评估得分职级职级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1

9、100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明确分出岗位的级别中国人力资源开发网（简称：中人网 ）评估前评估前评估后评估后GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理总分数610590485470445410380岗位级别63625857565554通过岗位评估确定岗位价值中国人力资源开发网（简称：中人网 ）作为一个公平的工资等级的基础9000080000700006000050000400003000020000100000无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平44454647484950515

10、2535455565758中国人力资源开发网（简称：中人网 ）9000080000700006000050000400003000020000100000有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构444546474849505152535455565758中国人力资源开发网（简称：中人网 ）15，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构中国人力资源开发网（简称：中人网 ）等级任职者职位职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其能力提高中国人力资源开发网（简称：中人网 ）管

11、理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系示意示意中国人力资源开发网（简称：中人网 ）以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：外部竞争性：-以当地和行业薪酬水平为参照

12、标准，体现外部竞争性内部公平性：内部公平性：-根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体合理的薪资体系系中国人力资源开发网（简称：中人网 ）根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61中国人力资源开发网（简称：中人网 ）薪资水平薪资水平职级职级a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层

13、宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差薪酬参数中国人力资源开发网（简称：中人网 ）对位入级是根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。中国人力资源开发网（简称：中人网 ）职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D四个分位说明说明分位分布规律分位分布规律-原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20%各分位人员特点：各分位人员特点：-A分位：分位：初任职者或能力目前还未达到职

14、位要求的人员；-B/C分位：分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；-D分位：分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽DCBA最高值中位值最低值中国人力资源开发网（简称：中人网 ）今日议题薪酬体系咨询方法薪酬体系咨询方法绩效管理咨询方法绩效管理咨询方法中国人力资源开发网（简称：中人网 ）以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职

15、位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利中国人力资源开发网（简称：中人网 ）绩效考核绩效管理第一步：制定绩效指标签订绩效合同制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分能力评估绩效考核结果中国人力资源开发网（简称：中人网 ）关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是关键

16、业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础中国人力资源开发网（简称：中人网 ）关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员 其它业绩衡量指标主要是非财务指标 EVA高层管理人员平衡计分卡 经济增加值 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战