旭辉集团组织成果介绍及流程概要研讨-赛普咨询.ppt

1、2008赛普版权（深圳），仅供旭辉集团内部使用旭辉集团股份有限公司旭辉集团股份有限公司组织及流程优化管理咨询项目组织及流程优化管理咨询项目 组织管控成果介绍组织管控成果介绍流程概要知识研讨流程概要知识研讨 深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组20082008 2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 2 目目 录录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1 1、组织基本知识概要、组织基本知识概要 2 2、旭辉组织推导过程、旭辉组织推导过程 3 3、组织成果文件介绍

2、、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法三、流程概要及流程文件编写方法 1 1、为什么要实行流程管理、为什么要实行流程管理 2 2、流程管理知识概要、流程管理知识概要 3 3、流程管理体系文件规划、流程管理体系文件规划 4 4、如何编写流程图及流程文件、如何编写流程图及流程文件 5 5、流程设计及实施的方法、流程设计及实施的方法2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 3 在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展第一阶段：第一阶段：内部管理诊断内部管理诊断第二阶段：第二阶段：管控模式和组织设管

3、控模式和组织设计计第三阶段：第三阶段：流程体系建立及培流程体系建立及培训训计划中的工作计划中的工作实际完成工作实际完成工作 内部访谈调研组织诊断及初步管控优化报告组织管理手册授权管理手册流程体系规划流程体系文件初稿 内部访谈调研；组织诊断及初步管控优化报告 组织管理手册 授权管理手册流程体系规划流程体系文件初稿编写下一步主要工作下一步主要工作项目进展回顾项目进展回顾流程体系文件按部门沟通及完善流程体系文件跨部门沟通及完善2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 4 目目 录录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍二、组织基础知识及旭

4、辉组织文件介绍 1 1、组织基本知识概要、组织基本知识概要 2 2、旭辉组织推导过程、旭辉组织推导过程 3 3、组织成果文件介绍、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法三、流程概要及流程文件编写方法 1 1、为什么要实行流程管理、为什么要实行流程管理 2 2、流程管理知识概要、流程管理知识概要 3 3、流程管理体系文件规划、流程管理体系文件规划 4 4、如何编写流程图及流程文件、如何编写流程图及流程文件 5 5、流程设计及实施的方法、流程设计及实施的方法2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 5 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，管控模式应是一个

5、以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制 制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权责划分权责划分组织设计组织设计职能设置职能设置岗位设置岗位设置什么是管控模式什么是管控模式管理管理支持支持 管控模式的核心是什么管控模式的核心是什么?2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 6 集团管控集团管控(母子公司母子公司)的三种模式与的三种模式与3P财务管控型财务管控型 战略管控型战略管

6、控型操作管控型操作管控型集团与下属集团与下属 公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购战略规划与控制财务控制人力资源 财务控制战略 产品实现过程监控人力资源 多种不相关产业的投资运作 相

7、关型产业运作为主 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到依次从管理财务绩效到管理人到管理流程管理人到管理流程PPPPPP2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 7 管控的第四种模式价值链管理型管控的第四种模式价值链管理型集团与下属集团与下属 公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式集权集权总部针对性动态设置业务管理部门管理价值链关键点 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 各子公

8、司基于价值链的统一 平衡业务发展水平 各子公司经营行为的统一 公司整体协调成长 对行业成功因素集中管理战略、财务控制基于价值链运营关键环节控制核心竞争力的保持 人力资源 财务控制战略 产品实现过程操作监控 人力资源 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性根据价值链管控人/财/物(头尾中间)价值链管控型价值链管控型操作管控型操作管控型2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 8 基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建

9、筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务

10、、顾客满意相关流程）维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）制（工程管理、成本管理流程）123关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 9 通常相关产业集团总部定位为六大中心通常相关产业集团总部定位为六大中心集团总部集团总部职能定位职能定位投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中

11、心品牌管理中心战略管理中心集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策 项目投资决策与策划策划方案监控运营绩效的管理项目的资金、预算管理 管理集团资金使用管理集团各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属企业进行人才规划 六大中心的可变职能是什么？六大中心的可变职能是什么？2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 10 项目公司开发设计工程销售类类 型型职

12、能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大约有以下三类，目前根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大约有以下三类，目前事业部层面对项目管理的模式为职能管理型事业部层面对项目管理的模式为职能管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层

13、介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 11 类类 型型平衡矩阵平衡矩阵根据

14、项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。职责分工职责分工开发设计工程销售项目部在专业职能上更多依靠专业部门项目经理只对现场施工和项目整体进行负责项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点效率可能会受到一定程度的损失员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件特定区域内多项目良好的团队优势项目数量较多，需要人才共享，

15、不适用于全国经营公司有专业技能提升要求项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势较差少项目要求项目经理综合能力较强。项目部缺点缺点发挥专业优势对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）开发设计工程销售项目部项目部强矩阵（强矩阵（弱职能）弱职能）开发设计工程销售项目部项目部2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 12 职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛盾是难以回避的繁，如果没有明确清晰的流程支

16、持，部门间的工作矛盾是难以回避的规划设计部经理 成本管理部经理项目部经理营销策划部经理租赁部经理行政部经理人力资源部经理财务部经理谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？副总？但两个副总也是按照职能式划分的？总经理？频繁的细节问题会严重影响总经理对资金、战略、企业架构问题的解决？2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 13 现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目全程管理、流程全程协调的问题全程管理、流程全程协调的问题规划设计部经理董事长总经理副总经理监事会主席监事董事 成本管理部经理项目部经理营销策划部经理项目总项目总协调人协调人要求：有较高的组织职位，能跨部门协调 有丰富的项目运作经验2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 14 目目 录录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1 1、组织基本知识概要、组织基本知识概要 2 2、旭辉组织推导过程介绍、旭辉组织推导过程介绍 3 3、组织成果文