李宁薪酬体系.ppt

1、现状：的平均薪酬水平事实上高于本行业平均水平，甚至高于薪酬最高的医疗设备行业平均水平，员工对薪酬的满意度却不高资料来源：中华英才网,2000年薪酬调查020,00040,00060,00080,000医疗设备、仪器电信计算机、互联网家具、生活用品等专业服务食品加工化学、医药等电子公关、咨询信息银行、政券投资公司平均年薪现状：的高层薪酬可以说是相当有竞争力的，远高于国内企业的平均水平，也与外商独资企业的总监中位值相当，但激励性不足690,470700,870767,000660,000180,0000200,000400,000600,000800,0001,000,000公司下限 公司上限外企

2、财务总监外企销售总监国内企业总监平均水平年薪（元）资料来源：智联招聘网薪酬体系存在一些需要解决的现实问题 部分岗位的贡献未被科学地测量，存在历史影响因素。总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正挂钩，体现不出奖惩机制的激励效果，不能有效强化工作的效益与效率。员工与经理的收入悬殊过大，不能良好地激励关键岗位员工的积极性。不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调动员工的积极性。“宽带可变”薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理的解决方案海氏打分确定职级绘制二次曲线公司内外部专家对所有岗位逐一打分，确定不同岗位对公司的相对贡献，解决部分岗位定级不准的问题。根据海氏得分将总监、经理、员工分别划分为三级、七

3、级、二十五级。适当缩小经理层与员工层的薪酬差距。制定变动薪酬政策，引入二次函数确定个人业绩奖金，解决年薪制执行不到位的问题，解决员工激励程度不够的问题中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念宽带可变小步慢跑根据相对贡献及个体差异将总监固定工资分为A、B和C三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金。根据相对贡献及个体差异将经理固定工资分为A、B、C、D、E、F和G七级。划分的层级较少，差距不是很大，同级职位较多，强调对中层管理者以绩效管理（而不是等级管理）为主。员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工看到希望，

4、做出努力。员工层划分的层级有二十五级，层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。调整范围调整范围岗位工资浮动工资效益工资年终双薪独生子女费洗礼费副食补贴工龄工资基本工资托儿费交通费总经理奖励基金调整前调整后季度/半年/年度奖金年终双月薪特殊津贴工龄工资岗位工资独生子女费通讯补贴托儿费交通补贴年度效益奖金基本工资固定部分变动部分工龄工资维持原有标准，每人每年月工资增加工龄工资维持原有标准，每人每年月工资增加8080元，但从第元，但从第1111年年起不再增加起不再增加工作年度1234567891011月度工龄工资16024032040048056064072080080080其他固定工资

5、调整如下其他固定工资调整如下:副食补贴副食补贴洗理费洗理费通讯补贴通讯补贴年底双薪年底双薪(岗位工资岗位工资)年底双薪年底双薪 编写编写职务职务 说明说明书书岗位海氏分析步骤如下：岗位海氏分析步骤如下：岗位归岗位归并并6人及人及3人对岗位进行评分人对岗位进行评分统计并分析结果统计并分析结果对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并职务访谈职务访谈根据海氏职位分析方法计算各职位的平均贡献度根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差 岗位共分为35级：总监层3级、部门经理层7级、员工层25级050001000015000200002500030000350001234567891011121

6、314151617181920212223242526272829303132333435岗位级别与月岗位工资对照表岗位级别与月岗位工资对照表总监层部门经理层员工层岗位级别岗位工资/月从中高层岗位海氏评分结果可以得到：营销与管理岗位得分高于生产岗位0.00200.00400.00600.00800.001000.001200.001400.001600.00营销总监财务总监生产总监行政总监市场部经理青少年事业部经理器材事业部经理信息发展部经理国际市场部经理开发中心经理高尔夫事业部经理人力资源经理鞋业技术部经理销售部经理服装生产部经理市场传播部经理质检部经理供应部主管财务部协理鞋业生产部主管总监

7、层部门经理层平均 1257分平均 822分岗位海氏评估得分通过海氏岗位评估对中高层岗位固定工资作了微小的调整，体通过海氏岗位评估对中高层岗位固定工资作了微小的调整，体现了管理岗位的相对价值贡献现了管理岗位的相对价值贡献050000100000150000200000250000300000350000400000营销总监财务总监生产总监行政总监市场部经理青少年事业部经理器材事业部经理信息发展部经理国际市场部经理开发中心经理高尔夫事业部经理人力资源经理鞋业技术部经理销售部经理服装生产部经理市场传播部经理质检部经理供应部主管财务部协理鞋业生产部主管开发中心协理岗位固定工资将目前中高层管理岗位商业保

8、险作为变动工资，工作业绩考评与变动工资结合起来，真正实现激励效果05000010000015000020000025000030000080分85分90分95分100分110分120分注：以质检部经理与供应部主管为例说明质检部经理供应部主管与目前工资持平工作业绩考评成绩年标准工资总监总工资变化情况2800000217700023030002443000258300027370003073000343700005000001000000150000020000002500000300000035000004000000目前总工资80分85分90分95分100分110分120分部门经理总工资变化情

9、况422000038516003988760414116043088004491680490316053756000100000020000003000000400000050000006000000目前总工资80分85分90分95分100分110分120分与目前的工资相比，新的工资方案有效地控制了工资成本，当业绩考评平均成绩在97分以上时，中高层工资总额将超过目前水平-800000-600000-400000-200000020000040000060000080000010000001200000140000080分85分90分95分100分110分120分与目前相比工资总额持平线部门经理

10、总监业绩考评分工资总额差距中高层工资总额变化一览表中高层工资总额变化一览表员工各岗位薪酬根据海氏评分结果进行了调整，大部分岗位在获得标准业绩奖金的条件下，薪酬小幅上升岗位年工资变化范围员工只有在业绩考评成绩非常优秀的情况下才能获得全部标准业绩奖金，从而激励员工努力工作9780088680811567796475000704407249202000040000600008000010000012000080分85分90分95分100分110分120分以培训专员以培训专员为例为例71370目前年工资总额目前年工资总额75000调整后年工资总额调整后年工资总额工作业绩考评成绩年标准工资与目前工资总额

11、相比，在得到相同绩效考评成绩的情况下，员工层工资比中高层工资上升得更快-1000000010000002000000300000040000005000000600000080分85分90分95分100分110分120分员工工资总差额部门经理工资差额总监工资总差额业绩考评得分工资差额根据员工工作性质，应将员工分为技术岗位、产品岗位、业务岗位、管理岗位，不同岗位的级别名称、固定工资与变动工资比例不同岗位级别名称固定工资与变动工资比例技术岗位产品组岗位业务岗位管理岗位高级设计师1级.70%：30%50%：50%50%：50%70%：30%设计师1级.设计员1级高级产品经理1级.产品经理2级.产品专

12、员1级A5.E1A5.E1可变薪酬体系强调薪酬与绩效挂钩，研究表明，组织实施了工作绩效标准后员工生产率提高15%-30%工作努力高绩效有价值的回报工资满意度期望链价值链资料来源：Kathleen Guinn and Robert Corona“Putting a Price on Performance”可变薪酬体系由固定薪酬、变动薪酬复合构成，固定薪酬为常量，变动薪酬为变量，二者比例根据工作性质及承担的责任确定变动薪酬固定薪酬变动薪酬由业绩奖金及年终效益奖两部分构成业绩奖金业绩奖金 业绩奖金发放充分体现激励原则，严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励。总监、

13、经理、员工将根据不同的政策发放业绩奖金。年终效益奖年终效益奖 年终效益奖充分体现公平原则，在公司整体业绩完成的情况下给予全员奖励。同一层次人员年终效益奖差距不会过大。对公司员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性。个人业绩奖金与绩效考评直接挂钩，突出按贡献分配的特点，对于绩效优秀的员工、经理、总监奖金发放率分别高达200%、170%与150%二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，较一次分段函数平稳，有助于公司在控制薪酬总成本的前提下使员工感到公平上限上限示意图：200%业绩得分业绩得分200%奖金发放率奖金发放率总监、经理、员工奖金发放政策分别对应三条曲线，对员工、经理、总监的奖金标准依次严格化

14、，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理员工经理总监激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，总监总收入可达到87.5万元，与外商独资企业相比也很有竞争力激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，经理层总收入最高可望超过35万元业绩奖金固定薪酬激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，典型岗位员工的收入总额提升幅度很大固定变动总收入年终效益奖与公司整体业绩相联系，在公司整体完成任务的情况下发放，总额由董事会确定，可选方案列举：方案一方案一方案二方案二方案三方案三方案一：董事会下达销售额指标，当公司超额完成该指标时，根据利润率情况加以分类，按净利

15、润相应比例(经验值)提取年终效益方案二：董事会下达销售额、利润综合指标，当公司超额综合指标时，根据利润率情况加以分类，按利润超过目标部分相应比例(经验值)提取年终效益奖方案三：董事会下达销售额、利润综合指标，当公司超额完成任务指标时，根据利润超标情况发放年终效益奖，提取比例基础为利润目标的5%+超额部分的相应比例（累进）举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(1、利润率为3.5%)方案三方案二方案一举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(2、利润率为5%)方案三方案一方案二年终效益奖分配方案以公平分配为原则

16、，总监、经理、员工分为三级，每级人员的年终效益奖不超过/低于该级平均值的10%总监 10%-20%经理 20%-30%员工 50%-70%年终效益奖分配方案中，建议采用的第三种分配方案总监、经理、员工个人实得额比例约为9.3：4.6：1总监、经理、个人年终效益奖比例：26:9.8:1 16.3:6.8:1 9.3:4.6:1 员工经理总监项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计企业文化建设人力资源流程周次123456/78/9101112汇报时间9月3日9月25日10月28日10月12日 11月19日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训阶段目标阶段目标阶段目标：1.职级设计2.关键岗位员工职业发展设计3.完善人力资源管理流程第四阶段主要工作第四阶段主要工作员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；确定各职级的级别变动；选择关键岗位员工在的职业发展道路；了解目前人力资源管理工作流程；对目前人力资源管理流程提出意见；完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。第四阶段交付成果第四阶段交付成果员工职业发展手册职级变动表人力