新产品开发(toshiba案例分析组).ppt

1、LOGO实施具有国际水平的产品开发过程实施具有国际水平的产品开发过程从研发到产品的东芝模式从研发到产品的东芝模式 小组成员：郭东宇小组成员：郭东宇 蒲文波蒲文波 魏晓竹魏晓竹 衡益峰衡益峰 王晓奇王晓奇Contents案例分析（蒲文波案例分析（蒲文波 郭东宇郭东宇）1案例拓展（衡益峰案例拓展（衡益峰 魏晓竹魏晓竹）2案例提升总结（王小奇）案例提升总结（王小奇）东芝公司做的特别的四个方面：东芝公司做的特别的四个方面：2.产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅3.产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制4.产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审

2、点组织起来1.产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献将产品开发植根于市场：将产品开发植根于市场：u医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生）甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和医生保持密切的交流。u他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵意见。u最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性的概念、产品、仪器的开发。u随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同的市场中获得成功，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯一没改变的便是将产品植根于市场。可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产品一项

3、最重要的技术资产。医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。为项目实施的人事调动图：为项目实施的人事调动图：研发部经理工程部经理生产部经理工程部副经理生产部副经理概念开发（第一阶段）产品开发（第二阶段）生产开发（第三阶段）项目副经理生产专家人员流动人员流动 被广泛使用的两种领导权方法：被广泛使用的两种领导权方法：1.把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。产品开发过程起步时的两种投入：产品开发过程起

4、步时的两种投入：1.产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。2.由产品开发带动的技术发展计划。由产品开发带动的技术发展计划。提供管理层的领导和指导：提供管理层的领导和指导：项目的构筑、管理与回顾项目的构筑、管理与回顾：u重大事项回顾。u设计回顾。技术执行官的中枢地位技术执行官的中枢地位：作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开

5、发有关问题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO产品开发及其过程产品开发及其过程 即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。管理层在一个更宽广的领域内，而不是管理层在一个更宽广的领域内，而不是在一个简单的产品开发的范围内接受各在一个简单的产品开发的范围内接受各方面的考验，东芝更是纵观全局，更好方面的考验，东芝更是纵观全局，更好的使产品生产成本得到控制、也能使产的使产品生产成本得到控制、也能使产品能很好的符

6、合市场的需求。品能很好的符合市场的需求。6市场推市场推广和反馈广和反馈新产品计划管理新产品计划管理5生产生产准备和准备和策划策划1定位和定位和预想，预想，预开发预开发2产品产品定义，定义，规范和规范和计划计划3产品产品概念概念化和化和设计设计4产品产品开发和开发和策划策划项目技术管理项目技术管理A-Z计划管理世界级产品开发过程所蕴含的要素世界级产品开发过程所蕴含的要素v先进企业的经验：先进企业的经验：v1.企业所有人员对该过程有共同的理解；企业所有人员对该过程有共同的理解；v2.过程的管理和改进任务及其责任分配明确过程的管理和改进任务及其责任分配明确；v3.过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门

7、达成一致的周过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门达成一致的周期或时间表期或时间表；v4.具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程；v5.项目管理组织完整，尽量减少责任移交项目管理组织完整，尽量减少责任移交v6.始终贯彻团队精神始终贯彻团队精神。过程的管理和改进任务及其责任分配明确过程的管理和改进任务及其责任分配明确v绝大数企业在过程管理中都遇到绝大数企业在过程管理中都遇到了三种困难：了三种困难：v1责任范围过于狭窄，一般只按责任范围过于狭窄，一般只按照职能界定而不是按过程界定；照职能界定而不是按过程界定；v2某些活动或过程要么没人管，某些活动或过程要么没人管

8、，要么处于职能部门间的空白地带，要么处于职能部门间的空白地带，没有人真正为其负责；没有人真正为其负责；v3责任设置不正确，导致责任重责任设置不正确，导致责任重复或冲突。复或冲突。v世界级过程要求企业为每一个确世界级过程要求企业为每一个确定的过程及其子过程任命具体的定的过程及其子过程任命具体的过程过程“所有者所有者”和和“指导者指导者”。v过程过程“所有者所有者”（通常是一位管（通常是一位管理人员）一般被委派承担管理和理人员）一般被委派承担管理和改进分配给他改进分配给他/她的过程的基本她的过程的基本责任，即使涉及直接责任范围以责任，即使涉及直接责任范围以外的职能部门和单位。外的职能部门和单位。v

9、过程过程“指导者指导者”可以由高层管理可以由高层管理人员担任，也可以由多职能指导人员担任，也可以由多职能指导团或顾问团充当。团或顾问团充当。（过程指导员协助过程所有者发过程指导员协助过程所有者发现不足，解决矛盾，并且鼓励过现不足，解决矛盾，并且鼓励过程管理者不断地改进过程。）程管理者不断地改进过程。）早期产品开发阶段的重要性早期产品开发阶段的重要性v定向、前期概念定义阶段以及产品定义、说明和计划阶段定向、前期概念定义阶段以及产品定义、说明和计划阶段在很大程度上决定了项目的成败。而管理层的重视程度往在很大程度上决定了项目的成败。而管理层的重视程度往往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在项目周期

10、中往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在项目周期中的后部阶段。的后部阶段。v企业做结构化决策时，它应该为整个项目设置一系列的主企业做结构化决策时，它应该为整个项目设置一系列的主要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（一要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（一般般6到到9个）一般处于项目过程中自然且具有战略意义的个）一般处于项目过程中自然且具有战略意义的位置上，尤其是项目管理责任移交或职能重点转变时或者位置上，尤其是项目管理责任移交或职能重点转变时或者指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程具有细致

11、彻底但又有结构性的阶段回顾过程v回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性，其重点在商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性，其重点在于于问题的预测与解决问题的预测与解决，而不是管理与控制。，而不是管理与控制。v第一，为求检查彻底，阶段性回顾过程应包括两种互相区第一，为求检查彻底，阶段性回顾过程应包括两种互相区别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾，两别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾，两项工作应由不同的两组人员执行。项工作应由不同的两组人员执行。v第二，为寻求彻底性和结构

12、性，阶段性回顾过程不仅应该第二，为寻求彻底性和结构性，阶段性回顾过程不仅应该检查每个管理点处得目标实现与否的情况，而且应该检查检查每个管理点处得目标实现与否的情况，而且应该检查实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。始终贯彻团队精神始终贯彻团队精神v一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的KPI指标、指标、360度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员工度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员工都努力向一个方向前进，使每个员工都有主人翁的思想能都努力向一个方向前进，使每个员工都有主人翁的思想能有效创造一

13、种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。有效创造一种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。东芝产品开发管理模式东芝产品开发管理模式概念概念概念概念产产生：生：生：生：研研研研发发部部部部来自外部的需来自外部的需来自外部的需来自外部的需求和内部的求和内部的求和内部的求和内部的创创新新新新产产品开品开品开品开发发：工程部工程部工程部工程部 技技技技术术有效性和有效性和有效性和有效性和商品化的可行商品化的可行商品化的可行商品化的可行性性性性生生生生产产开开开开发发：生生生生产产部部部部开开开开发发生生生生产产设备设备及流及流及流及流程程程程四种典型的产品开发模式四种典型的产品开发模式1.传统模式传统模式

14、总经理或市场部门确定产品创意和决定是否立项总经理或市场部门确定产品创意和决定是否立项研发设计部门负责设计开发，测试，形成产品样机或服务研发设计部门负责设计开发，测试，形成产品样机或服务方案方案生产部门批量生产生产部门批量生产市场部门负责销售市场部门负责销售客户服务部门负责售后服务客户服务部门负责售后服务 各只能部门只负责新产品开发的某一阶段的内容，并且制定本各只能部门只负责新产品开发的某一阶段的内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理和产品经理，但是他们并不对部门的业务操作流程，虽然有项目经理和产品经理，但是他们并不对产品的最终市场成功负责产品的最终市场成功负责职能管理模式职能管理模

15、式新新产产品品创创意意研研研研发发部部部部门门技技技技术术部部部部门门销销售售售售部部部部门门客客客客服服服服部部部部门门市市场场反反应应消费者反馈消费者反馈生生死死定定夺夺控制协调控制协调2.v 一个结构化流程一个结构化流程v 二类跨部门团队二类跨部门团队v 三个系统框架集三个系统框架集v 四四个主要决策评审点个主要决策评审点v 五项核心理念五项核心理念v 六个重要阶段六个重要阶段v 七个关联要素七个关联要素v 八项定位工具八项定位工具 PDT 集成产品开发模式集成产品开发模式基本思想：基本思想：1.把项目做正确把项目做正确听取消费者地意见，做好必要的前期准备听取消费者地意见，做好必要的前期

16、准备工作，采用跨职能的工作团队工作，采用跨职能的工作团队2.做正确的项目做正确的项目进行严格的项目筛选和组合管理进行严格的项目筛选和组合管理 u有效的入口决策和组合化管理，每阶段的生有效的入口决策和组合化管理，每阶段的生/杀决策。强杀决策。强调产品优先级，杜绝浪费调产品优先级，杜绝浪费u强调市场前的市场营销工作，在开发前完成市场分析，制强调市场前的市场营销工作，在开发前完成市场分析，制定产品战略，定为核心战略和完善的市场营销方案；定产品战略，定为核心战略和完善的市场营销方案；u强调新产品创新战略，不断出新强调新产品创新战略，不断出新入口入口22入口入口55入口入口44入口入口33入口入口11构思筛选构思筛选第二次筛选第二次筛选入口开发阶段入口开发阶段进行检测进行检测确立范围确立范围新产品新产品投放市投放市场场开发项目立项开发项目立项开发开发检检验验和和校校正正新产品新产品上市后上市后的评估的评估把把 新新 产产 品品 推推 向向 市市 场场创意立项创意立项阶段阶段开发测试开发测试 阶段阶段上市评估上市评估阶段阶段门径管理系统门径管理系统 基于盈利模式和门径管理系统基于盈利模式和门径管理