最有效企业人才测评技术.ppt

1、春季招聘攻略之人才测评春季招聘攻略之人才测评Assessment相互了解讲师肖婷的自我介绍国家高级人才测评师，高级人力资源管理师，原人事部全国人才流动中心人才测评办公室副主任，高级人才寻访中心主任。原国家人事部“人才测评师”培训认证项目的发起人和全国推广负责人，指定讲师。9年人力资源项目服务经验,在人才甄选领域，利用评价中心技术和测评工具，积累了大量优秀企业的人员织构成数据，能快速有效的对企业的人才素质结构作出分析和诊断，协助企业人力资源部开展竟聘、选拔、在职诊断等项工作，完善组织结构的人员组成。有着多年各类型招聘的实际操作经验，能够根据不同企业的需要进行方案的调整和创新，曾经服务过的企业有中

2、国移动集团及各省市分公司、中粮集团、中国邮政集团、四川省电信、江西省电信、江苏省交通银行、中国投资有限责任公司、中国银行滨海分行等。目目录录案例分享针对不同层级候选人的面试技巧人才测评技术在招聘中的应用认识胜任素质和标准化测评工具卓越管理者的选人之道v1.招聘必须支撑企业战略招聘必须支撑企业战略va)如何将企业战略融入招聘过程如何将企业战略融入招聘过程vb)人才规划的核心要素人才规划的核心要素vc)招聘策略的主要内容及要点招聘策略的主要内容及要点一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道企业战略类型企业战略类型生命周期生命周期招聘策略招聘策

3、略防御型发展期更注重拥有行业市场经验或对产品研发和设计方面有专业特长的的人员。探索型发展-稳定期有意控制人力成本，充分关注入职人员价值观、行为风格与自身企业文化差异和适应性分析型稳定期应强调凝聚力元素；晋升更多采用先内后外，部门间置换的原则。v招聘现状分析招聘现状分析1.规划性缺陷，能够按照招聘计划执行的不足三分之一；规划性缺陷，能够按照招聘计划执行的不足三分之一；2.科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置；科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置；3.专业性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。专业性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。v原因分析原因分析1.企业自身原因企

4、业自身原因2.全社会人力资源发展现状全社会人力资源发展现状一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道v卓越管理者在招聘中的责任和主要工作卓越管理者在招聘中的责任和主要工作1.招聘计划要具有前瞻性：招聘计划要具有前瞻性：招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时做好人才储备。2.清楚地了解各工作岗位所需的能力：清楚地了解各工作岗位所需的能力：优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！3.不断优化和调整现有招聘流程：不断优化和调整现有招聘流程：不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！4.对自身的人力资源体系进行梳理：对自身的人力资源体系进行梳理：运用科学

5、理念，建立关键岗位的胜任特征模型，在客观用人、理性用人上多下功夫！一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道1（新员工）人岗匹配，专业辅导 基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速运用到具体工作中运用到具体工作中采取

6、以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念2（基层）慧眼识珠，针对培养 基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议为

7、员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习3（中层）优化配置，构建平台 优化部门人员配置，构建团队发展平台系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，发挥协同优势发挥协同优势根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并根据团队成

8、员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培 训档案等训档案等4（高层）人才规划，优化机制 着眼人才规划，优化选才育人机制系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作系统考虑

9、组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持 续发展提供人才保证续发展提供人才保证根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力 资源竞争力的内部用人机制资源竞争力的内部

10、用人机制一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 胜任特征的概念 McClellandMcClelland在在19731973年给出的定义：与工作或年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。系的知识、技能、能力、特质或动机。McClellandMcClelland在在19941994年给出的定义是：能将高年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、

11、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型 美国心理学家美国心理学家Spencer(Spencer(斯班瑟斯班瑟)1993)1993年给出了年给出了一个较完整的定义：一个较完整的定义：即胜任力是指即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计概念、特质和动机等，即任何可以被可

12、靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。征。”二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型冰山模型：冰山模型：美国人力资源协会 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、品质个性、品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机知识、技能知识、技能外显的潜在的自自信信灵活性灵活性成就导向成就导向客户导向客户导向u企业关心的指标企业关心的指标（门槛性能力素质门槛性能力素质）只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!u该岗位关键指标该岗位关键指标（鉴别性胜任素质鉴别性胜任素质）对人的工

13、作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！难以了解及培养了解工作价值观了解工作价值观非常重视非常重视比较重视比较重视有时重视有时重视很少重视很少重视从不重视从不重视生活工生活工作平衡作平衡团队团队合作合作环环境境稳稳定定制订制订决策决策v价值观是我们追求的一种回报价值观是我们追求的一种回报,稳定、持久但不是一直不变稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。员工素质与胜任力的区别v假设：个人的素质为假设：个人的素质为A A，岗位工作要求为岗位工作要求为B B，组织环境为组织环境为C C，那么：岗位胜任力就是那么：岗位

14、胜任力就是A A、B B、C C 三部分的交集三部分的交集D D。vA.A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；vB.B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；vC.C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；制度等；vD.D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。行为或潜能发挥的最佳领域。B：岗位工作要求 C：组织环境A：个人素质 D二、认识

15、胜任特征模型二、认识胜任特征模型胜任力模型的构建 人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。就能满足这样的需求。胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。模、资源等条件的区别而有所不同。二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型胜任力模型构建的步骤准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组收集数据：用收集数据：用BEIBEI或其他方法或其他方法数据分

16、析数据分析:对所收集的数据进行分析和编码对所收集的数据进行分析和编码建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型胜任力模型构建的流程和方法1选择选择标准样本标准样本2收集收集数据信息数据信息3分析分析数据信息数据信息4建立建立Competency 模型模型5验证验证Competency 模型模型6根据愿景确定根据愿景确定战略战略/商业目标商业目标定义绩效标准定义绩效标准销售量、利润销售量、利润管理风格管理风格客户满意度等客户满意度等一般经理一般经理优秀经理优秀经理一般员工一般员工优秀员工优秀员工BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组访谈结果编码访谈结果编码调查问卷分析调查问卷分析确定确定competency项目项目确定等级确定等级描述等级描述等级BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组分析和确定分析和确定competency的过程的过程二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型12个常用胜任力