普华永道6sigma(六西格玛)实施项目建议书.ppt

1、PwC ConsultingSix Sigma Six Sigma 展示会目的展示会目的与会者与会者阐明下列问题阐明下列问题 :-:-1)1)我们考虑开始实施我们考虑开始实施Six Sigma Six Sigma 是趋势所向吗是趋势所向吗?2)Six Sigma2)Six Sigma在公司内部的定位如何在公司内部的定位如何?3)3)我们需要做什么来确保我们需要做什么来确保Six SigmaSix Sigma的成功实施的成功实施?4)4)如何展开如何展开Six SigmaSix Sigma实施项目实施项目?1)1)准备实施准备实施Six SigmaSix Sigma的公司的公司 2)2)已经实施

2、已经实施Six SigmaSix Sigma的公司的公司(培训性质培训性质)1目录目录目录目录PagePageSix Sigma Six Sigma 为什么说它和你息息相关为什么说它和你息息相关?3 3Six SigmaSix Sigma的成功案例的成功案例8 8阐明成功因素阐明成功因素 普华永道工作流普华永道工作流1 16 6 分析阶段分析阶段1 17 7 计划阶段计划阶段2 25 5 集中阶段集中阶段3 35 5 构建阶段构建阶段4 46 6普华永道普华永道 Six Sigma Six Sigma 我们提供什么服务我们提供什么服务?5 55 5普华永道在中国的普华永道在中国的Six Sig

3、maSix Sigma项目经验项目经验5 57 7普华永道中国普华永道中国Six SigmaSix Sigma项目的人员配备项目的人员配备6 61 12Six Sigma Six Sigma 为什么为什么和你息息相关和你息息相关?普华永道市场调查2000年:-n我们向100家优秀企业询问了一下问题:lSix Sigma是否和业务相关?l在今后的2年内是否有上Six Sigma项目的打算?l是否有既定的预算?l是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施?n35 家企业(包括American Airlines,Revlon,Cummings Engines)对以上问题给于肯定的回答普华永道相信 Six S

4、igma 的吸引力和推广度在今后的3至5年内仍会保持增长4Six Sigma战略整合同其他业务战略完全整同其他业务战略完全整合合包含改进和客户工作包含改进和客户工作专为客户影响力设计削减客户资本支出削减客户资本支出 提高客户生产力提高客户生产力网状的Six Sigma基础结构企业内部的培训网络、企业内部的培训网络、项目管理和项目管理和six sigmasix sigma工工具具电子商务IT/ERPDFSS所有所有ITIT应用系统同应用系统同DFSSDFSS密切相关密切相关Six Sigma项目实施的趋势于直接生产整合改进专家的双重资格改进专家的双重资格证明证明电子商务要求即时流程电子商务要求即

5、时流程数据，数据，Six SigmaSix Sigma可以使可以使之实现之实现 -Jack -Jack WelchWelch5Six Sigma 跨行业、跨战略和流程的改进跨行业、跨战略和流程的改进CIP释意释意行业焦点行业焦点:-CIP=消费品和工业产品消费品和工业产品EM=能源和采矿能源和采矿ICE=信息信息,通讯和娱乐通讯和娱乐FS=财务金融财务金融GS=政府沟通政府沟通服务分类服务分类:-ITSI=IT 和系统整合和系统整合SC =战略变革战略变革行业分类行业分类服务分类服务分类EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6 SigmaSixSigmaSixSigma6 Sigm

6、a不是不是 战略变革战略变革的动力而是一种实施战的动力而是一种实施战略的方法略的方法。它是同时支持以下行动的独立战略它是同时支持以下行动的独立战略:-1)运营变革运营变革2)组织和变革组织和变革最后最后,当其和当其和 IT系统结合时系统结合时,它可以是现今最有效的它可以是现今最有效的流程改进方法。流程改进方法。PwC 模型模型.PwCPwC 战略性变革服务链战略性变革服务链 企业战略企业战略 运营战略运营战略 信息战略信息战略 组织和变革战略组织和变革战略 客户和市场战略客户和市场战略6199019901995199519971997199819981999199920002000199619

7、96 MotorolaMotorola Allied Signal Allied Signal GE GE财富财富500500强主流企业强主流企业 -AIG-AIG -Dow Chemical -Dow Chemical -LG Group -LG Group -Philips -Philips -Caterpillar -Caterpillar -CitiBankCitiBank -Dupont -DupontSix SigmaSix Sigma的发展史的发展史“Motorola Motorola 开发了开发了Six Sigma,GESix Sigma,GE将其发扬光大将其发扬光大 !”7S

8、ix Sigma的成功经验如何定位 Six Sigma 什么是 Six Sigma?Six Sigma是:是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法.转换的变革全面的.贯穿组织的基础变革的大规模综合-流程,文化和客户达到并持续稳定分离的结果。运作的变革 业务流程.工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标.9什么是 Six Sigma?Six Sigma是:质量评估工具 一个 6 sigma质量标准表示每百万个产出中有3.4个次品 是一种稳定的业务产出、流程的统计分析工具，根据客户和市场的需求来评估产出10为什么采用 Six Sigma?Six Sigma:Six Sigma:采用

9、常规的方法和持续改进的的途径，实现组织范围内的采用常规的方法和持续改进的的途径，实现组织范围内的绩效改进绩效改进以及维持改进成果以及维持改进成果提供定义、勾画和评估关键流程的框架，提高整个组织实现基本目提供定义、勾画和评估关键流程的框架，提高整个组织实现基本目标的责任感标的责任感.由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运作由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运作并使目标得以实现。并使目标得以实现。Six Sigma Six Sigma 在在GE,Caterpillar,Dupont,Dow GE,Caterpillar,Dupont,Dow 以及其他具备高度竞

10、争性的企业中得以以及其他具备高度竞争性的企业中得以成功实施充分表明了成功实施充分表明了Six SigmaSix Sigma的强大功能的强大功能.11如何确保成功实施如何确保成功实施 Six Sigma?Six Sigma?从从GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,SeagateGE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的的成功经验中成功经验中 Six SigmaSix Sigma成功因素成功因素:管理层承诺管理层承诺n Six Sigma Six Sigma 远景规划远景规划n 变革管理变革管理推动推动Six SigmaSix Sigm

11、a变革的基础架构变革的基础架构n 组织结构组织结构n 项目管理系统项目管理系统实现提高客户价值、削减成本的项目影响力实现提高客户价值、削减成本的项目影响力n 项目选择项目选择n 项目收益确定项目收益确定组建具有竞争能力的人力资源组建具有竞争能力的人力资源 黑带大师、黑带、绿带和倡导者黑带大师、黑带、绿带和倡导者12这些因素的确定为成功这些因素的确定为成功打下了基础打下了基础它们需要被整合在一起它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司来适合每个不同的公司.它们全部都是获得最优它们全部都是获得最优结果所必需的结果所必需的最有力的成功因素是最有力的成功因素是“负责的领导机制负责的领导机制”六西格玛成

12、功因素业务流程框架客户和市场网络策略整合可计量的衡量结果奖励和责任全职的六个西格玛小组领导者负责的领导负责的领导机制机制13阐明成功因素 普华永道的Six Sigma方法普华永道普华永道将通过战略将通过战略 实施实施 直至结果等一系列过程进行指导。直至结果等一系列过程进行指导。I.I.分析分析 执行业务诊断来评估所有的准备活动，评估潜在的回报，从而明确差距II.II.计划计划结合普华永道的SIX SIGMA Breakaway Performance方法，发现机会并制订计划来消除差距III.III.集中集中消除差距，并且在最佳时机进行合作来降低成本，提高收入IV.IV.构造构造激励组织来巩固其

13、改进措施14I.I.分析分析Six Sigma Six Sigma 战略战略/定位定位*Six Sigma Six Sigma 准备性评估准备性评估*III.III.集中集中Six Sigma Six Sigma 项目项目/小组选择小组选择IV.IV.构造构造培训培训指导指导技能培养技能培养Six Sigma的工作流 II.II.计划计划Six Sigma Six Sigma 推广推广计划计划Six Sigma Six Sigma 项目实施和管理项目实施和管理效益评估效益评估颁发颁发MBB/BB/GBMBB/BB/GB证书证书15阐明成功因素-Six Sigma的工作流分析阶段分析-Six S

14、igma 战略Six Sigma的成功因素:管理层承诺 Six Sigma的成功实施需要管理层从上之下的支持 需要建立和传达一个明确、迫切的Six Sigma远景规划 组织可以适应变革 分析工作流:Six Sigma 战略陈述 Six Sigma 成熟度评估18分析-Six Sigma 战略目标，具体行动和项目成果目标，具体行动和项目成果项目成果项目成果Six Sigma 发展前景Six sigma 使命陈述Six Sigma目标陈述Six Sigma 效益计划具体行动具体行动 Six Sigma 基准/最佳实践共享 经理人员/相关利益方会谈 前景展望座谈会 Six Sigma业务案例 联系其

15、他项目如业务流程重组，全面质量管理，ISO 9000，Baldridge，Business Excellence等，确立six sigma的发展前景、目的和目标 将six sigma项目与公司总部的战略协调一致 明确Six Sigma的关键要素，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等 明确从Six Sigma 方案中得到的可能的成本节约目标目标19Six Sigma要求我们做些什么工作?企业将获得什么收益?Six Sigma同TQM/ISO等的区别我们如何着手开展实施?5年内，我们致力于成为什么样的企业?主要考虑因素主要考虑因素业务目标业务目标改进流成和提高流程效力?减少浪费/次品率?

16、产品可靠性和优良品质客户核心?提高股东价值?企业文化变革?财务节省?(削减支出/营运资本)开发业务案例和目标开发业务案例和目标流程改进目标财务节省:年$300M产品渗透率%ROI:10:1Six Sigma 战略20Six Sigma 战略 范例企业企业GE 跨国建筑设备生产商日本银行Six Sigma Six Sigma 战略战略1996 产品质量/客户1998 成本削减1999 企业文化/企业发展2000之后-客户核心,以上诸点2000 企业重组 削减成本 提高销售 产品和质量2001 流程改进的最综合的工具定位定位企业首要目标企业首要目标业务绩效和变革管理的众多工具之一21项目成果项目成果Six Sigma 关键成功要素评估报告具体行动具体行动Six Sigma 成熟度评估 Six Sigma 成功要素评估 变革历史分析 风险评估目标目标 参照以前的项目来评估公司总部为six sigma所做的准备明确需要改进的领域，使得公司总部为six sigma项目做准备 明确制约成功实施的潜在的障碍因素目标，具体行动和项目成果目标，具体行动和项目成果2212345678IIIIIIIVSix