招聘、选拔与绩效考评.ppt

1、中大EMBA_SHR1想象力想象力练习练习：你认为这个小男孩在干什么？过去发生了什么事？将来可能会发生什么事？中大EMBA_SHR2日程安排日程安排(12月17日，上午)1.招聘与选拔的步骤2.用评价中心法选拔管理人员练习一：公文处理模拟练习二：心理测验练习三：面试3.绩效考评方法练习：中层管理干部考核4.讨论：杰克.韦尔奇的考评激励术中大EMBA_SHR3招聘与选拔的步骤招聘与选拔的步骤候选人填写申请表运用测验等工具淘汰大部分候选人顶头上司和其他人面试入围者以做最后决定用人计划与预测募集候选人中大EMBA_SHR4用用“评价中心法评价中心法”选拔管理人员选拔管理人员“评价中心”在此指的不是一

2、个地点，而是选拔管理人员的一套做法，通常是把10-12名候选人带到一个公司以外的地方，用两、三天的时间进行一系列模拟管理任务的活动，在专家们的观察下进行，并由专家对每名候选人的管理潜能打分。考评维度：工作能力人际关系行为态度组织、计划、决断能力，等中大EMBA_SHR5“评价中心法评价中心法”的典型活动的典型活动1.公文处理(The In-basket)2.无领导小组讨论3.经营管理竞赛4.个人宣讲5.测验6.面试中大EMBA_SHR6评价中心法：公文处理评价中心法：公文处理(In-basket)(In-basket)根据要招聘的管理职位，设计相应的各种应当处理的公文，包括报告、请示、电话留言

3、、电子邮件、等。一般限定2-3小时内完成。重点考察应聘者在新岗位上可能表现出来的潜力，特别是是否符合该岗位的具体要求，如判断轻重缓急的能力、组织计划能力、授权能力、人际关系处理、沟通技巧，等等。中大EMBA_SHR7评价中心法：测验评价中心法：测验个性测验、智力测验、知识测验等衡量测验好坏的两个标准：信度：测验的一致性、准确性(0.7以上)效度：测验的真实性、预测性(0.2-0.5)MBTI个性测验：KTS-II问卷(第31-33页)中大EMBA_SHR8MBTIMBTI个性测验个性测验1.美国最受欢迎的个性测量工具，广泛用于管理干部选拔、职业咨询、领导团队建设等。2.理论基础：卡尔-容格的人

4、格心理学3.从四个维度定义个性：1)心理能量：外向(E)-内向(I)2)信息收集：感觉(S)-直觉(N)3)决策风格：理性(T)-感情(F)4)生活态度：执着(J)-随意(P)4.更多详细中文信息：http:/ 评价不高，因为在过去的两个月中你有三次答应我要做的事都没做。你记的吗？六个星期以前”中大EMBA_SHR18行为锚定法行为锚定法 (BARS)(BARS)兼有关键事件法和坐标式评级法的特点开发步骤：1.提出关键事件2.确定绩效维度3.按维度重新分派关键事件4.用5级、7级、或9级量标识量关键事件5.给维度赋予权重6.完成量表中大EMBA_SHR19目标管理法目标管理法指的是有组织的、六

5、个步骤的目标设立和绩校考评程序。设立组织目标设立部门目标讨论部门目标确立期望的结果绩效回顾提供反馈中大EMBA_SHR20考评中容易出现的问题1.考评标准不明确2.晕轮效应3.趋中倾向4.偏宽或偏严5.刻板印象中大EMBA_SHR21晕轮效应晕轮效应/魔角效应魔角效应中大EMBA_SHR22谁来考评谁来考评?考评小组同事自己下级顶头上司中大EMBA_SHR23练习练习:中层管理人员中层管理人员360360度考核制度度考核制度(48-51页)1.该公司的考核制度是否可行？存在哪些问题？如何克服这些问题？2.考核量表存在哪些问题？如何改进？中大EMBA_SHR24讨论讨论:杰克杰克-韦尔奇的激励韦尔奇的激励考评术考评术 1.杰克-韦尔奇在通用电器公司主要采用哪些方法考评下级？2.这些方法各自有哪些优、缺点？3.哪些方法在中国、在您自己的单位可以采用？哪些不行？为什么？4.您怎么看待他的“末位淘汰法”？1.是否有效？前提是什么？2.是否公平？原因何在？中大EMBA_SHR25