招聘与面试技巧1天学员版.ppt

1、第一步第一步 组织整个选材组织整个选材过程过程第二步第二步 确定胜任某工确定胜任某工作岗位所需的预期作岗位所需的预期业绩业绩第三步第三步 准备面试问题准备面试问题与回答与回答第四步第四步 通过行为面试法通过行为面试法预测应聘者是否具备预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力达到预期业绩的能力第五步第五步 运用测评中心为运用测评中心为选材把关选材把关第六步第六步 准确地评估准确地评估引言：你相信这些案例吗？张晓彤 2006年2月信不信由你n一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员n一个学生可以被老师骂死n一只苍蝇可以打败一个世界冠军n选杨利伟比我们在企业里选才容易得多n最后的问题给您：超级女声中选一个

2、做你的员工，你会选茫盲忙 您公司最不成功的招聘是哪次？解决由此产生的问题花了多长时间？这个错误决策导致的损失是多少？问自己三个简单的问题您在面试中怎样支配时间的？行动或目标多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司以上时间的总和接着算！你用多长时间考核应聘者的能力？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次60分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？之后做什么？之前做什么？目标选材六步曲目标选材六步曲组织整个选材过程确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预

3、测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用测评中心为选材把关123456第一步第一步 组织整个选材过程组织整个选材过程1.1.制定制定HR HR 战略中的招聘战略中的招聘战略战略2.2.招聘面试中招聘面试中职责职责分清分清3.3.对主考官进行全方位对主考官进行全方位培训培训4.4.面试的种类挑选面试的种类挑选吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本l相互为单纯利益交换关系投资战略投资战略l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专

4、业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是投资人才的人才的5B 解决方案解决方案Buy 外购：招聘Build内建：培训和培养Bounce解雇：淘汰低绩效者Bind留才：留住关键人才Borrow外借：外籍人员、顾问n规划招聘过程n实施招聘过程n评价招聘过程n设计申请表格n参与面试n选择并实施心理测验n背景调查n参与聘用决定n给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责n辨认招聘需要n向HR传达招聘需要n招聘会上参与向候选人传达信息n确定所需的能力n评估候选人n做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责

5、人力资源与业务部门 职责分清达到共赢2，招聘面试中职责分清，招聘面试中职责分清选选非人力资源经理的人力资源管理技巧留留用用育育3，对主考官进行全方位培训3，对主考官进行全方位培训定式（刻板印象）定式（刻板印象）相信介绍信（人）相信介绍信（人）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象n用职位空缺激励现有员工n实话实说n信息一致n保密事项n招聘误区的避免4 4，面试的种类挑选，面试的种类挑选第二步第二步 确定胜任某工作岗位确定胜任某工作岗位所需的所需的预期业绩预期业绩n预期业绩的三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质胜任素质

6、Competencyn50年代初 由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩n麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质运动的开端n胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会会做，能做做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需

7、求人格特质人格特质当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/职位的要求职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。产生很大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求第三步第三步 准备与工作岗位相关的准备与工作岗位相关的面试问题与回答面试问题与回答n如何设定面试维度（scale）n导致无效面试提问的错误假设n无效面试提问避免方法如何设定每个职位的维度例如：销售代表n维度：n自我指导及自我激励n与别人和谐相处n交流技术信息交流技术信息n专业的行为举止n坚持及有说服力小案例：人小案例：人力资源总监力资源总监 n 公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由集团公司控股。n今

8、年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而间接控制上市公司。n投资公司资产逾亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。n在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻集团的人力资源总监。在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：n年龄岁之间，硕士以上学历n五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监n熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规n熟悉中西文化，西方人力资源理论n富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力n年薪万以上错误假设？n1“您有什么缺点？”-假设应聘者准确描述自己的能力n2“您的榜样是谁

9、？”-假设提问并不需要明确的正确与错误的回答n3“您是否有管理工人的经验？”-假设他的经验可以能够说明他的能力n4“你理想的工作是什么？”-假设员工只能在理想的工作条件下才能成功n5“为什么我们要聘用你？”-假设从应聘者推销自己的能力可以预测他们从事某项工作的能力避免无效提问的方法多问过去，少问将来-行为面试法6n双赢思维-维护候选人自尊.5n掌控面试速度4n好记性不如烂笔头面试笔记如何做.3n做个有效的倾听者2n身体语言告诉你的信息第四步第四步 通过行为面试法预测应聘通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力者是否具备达到预期业绩的能力1n如何问问题STAR行为面试法7n注意自己的非

10、语言性的信号.过去的行为是未来行为的最好预言Dr.Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）莫奈尔（精神病医生）这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？STARSTAR方法方法目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituationn引导n探寻n总结n直截了当n理论性的问行为表现问题的种类适应能力n在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，可以

11、保持原有工作效力的适应性，在优先级改变在优先级改变的情况下接受计划的意愿。的情况下接受计划的意愿。n在信息不确定或快速变化时进行管理n容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇n能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式n根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应n沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，

12、你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？2，候选人在夸大？还是根本在撒谎？-身体语言告诉你的信息n说谎所引起的生理参量异常变化主要有：n呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息；n脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红；n皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；n眼睛瞳孔放大；n胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥；n肌肉紧张、颤

13、抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。n这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%n说出的话说出的话（内容）（内容）7%-7%-STAR STAR 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看看人人不不走走眼眼的的关关键键美国杰出的神经生理学家斯佩里通过对裂脑人的大量实验得出结论。斯佩里这一研究荣获1981年度诺贝尔生理医学奖 n左脑n语言、n概念、n数字、n

14、分析、n逻辑推理 n右脑n音乐、n绘画、n空间几何、n想象、n综合 3，倾听时全神贯注倾听倾听是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！n“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”n“我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一

15、个好的有组织的系统是防止事情关键。”倾听陷井n打断谈话n显得太忙n只挑想听的听n忽略非语言性信号n只看细节、事实，忽略整个全景n“处理”信息不当n在面试计划上直接做记录n让候选人知道你在做记录，但看不到写什么n如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完n不要犹豫不定，左涂右改n面试后在下一位进来前整理记录n可用缩写以保证速度n切不可当场下结论4，做完整的关于行为表现的记录5，掌握面试速度n当候选人：n谈得太多？n过于犹豫不决？您的高见？维护维护自尊自尊称赞称赞重新导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系同理心同理心事后建立的事后建立的良好关系良好关系6，维护候选人的自尊7，意识到

16、你的非语言性暗示第五步 运用测评中心提升选拔成功率n测评/发展中心 0.66n工作模拟0.54n测试0.53n问卷0.39n个人资料/简历 0.38n推荐0.23n面谈0.19-Smith 1988测评的国外发展历史n1905法国比奈发表最早的智力测验n1921卡特尔，桑代克和伍德沃斯等著名心理学家建立了第一个心理测验公司 n1922美国文官服务委员会成立了以欧鲁克为领导的评估研究小组，将心理评价技术引入到文官考试制度中n1927第一个职业兴趣测验斯特朗男性职业兴趣量表出版，广泛应用于职业选择，人才选拔等领域n1971联邦法院要求在工作相关领域的人才选拔中采用测验手段测评的中国发展历史n1916樊炳清首先介绍了比奈智力量表n1922费培杰将比奈-西蒙量表译为中文，并在江浙一些中小学测试n1924燕京大学心理学家（曾任该校校长）陆志韦先生发表了经修订的比奈-西蒙量表n1936陆志韦与吴天敏合作再次修改量表n1979北大吴天敏教授对中国比奈量表进行第三次修订，1985年编制简化版n80年代后期，各地纷纷启动全面人事测量评价计划测评AC/发展中心DC 的组成n1-2days diagnosi