战略读书笔记-战略节奏、让战略落地、好战略坏战略.pptx

1、读书笔记之 让战略落地战略落地的二大核心、三大增长区域战略落地客户给客户创造价值价值链网络共生员工激发员工和组织活力提升企业管理效率增长区域市场边缘增长区域增量创新增长区域基层创新增长区域跨越战略与实践鸿沟的五大领导力战略实行忠于企业形象，避免陷入追求规模增长，放弃追求那些自己不具备致胜权的多样化市场机会。针对自身特点打造系列行动能力，坚持将战略原则落实的日常工作中。改变组织架构，重新系统思考配套措施，以落实战略定位和目标。从战略的角度重新分配资源，对少数最重要的战略方向集中投入资源，同时消减其它方面的投资。不一味追求灵活，并不是尽快应对外部变化，而是通过创造所希望的变化来塑造未来。传统业务实

2、践如何造成战略与实施间的鸿沟传统认知知意料之外的意料之外的结果果注重增长陷入增长陷阱：在并不具备致胜权的市场中追逐各种市场机会追求卓越职能凡是都力争做到世界级水平，但无一掌握；将外部对标分析视为通往成功之路。开展重组以推动变革迷恋组织架构设计和重组，希望单凭重组就能够改变行为方式并获得成功，但最终徒劳无获；精益瘦身全方位消减成本，关键能力缺乏投入，而无关紧要的业务和职能部门却投入过多；灵活坚韧时时应对市场变化，错误地认为如果能随机应变就可以在竞争中存活，因而不断调整经营方向。跨越战略与实施间的鸿沟：五大非凡的领导力行为传统认知知五大行五大行为注重增长忠于企业形象，以自己最擅长的领域为出发点实现

3、差异化和增长追求卓越职能将战略落实到日常，打造能够实现战略意图的跨职能部门能力并将其相互联系起来；开展重组以推动变革发挥企业文化的作用，欣赏和利用企业文化的力量精益瘦身消减成本，发展壮大，摒弃无关紧要的事物，加大对重要领域的投资灵活坚韧塑造未来，反思能力，创造需求，按照自己的方式改变行业结构如果：五大非凡的领导力行为缺失传统认知失知失误五大行五大行为风险不能忠于企业形象企业将疲于实现各种目标，工作重心不断调整成为常态，应对各类紧急事件，完全没有机会建立所需的能力，公司在许多市场中参与竞争，但无一具备致胜能力。如果不能将战略落实到日常工作中公司不得不依赖职能部门来达成战略目标，各职能部门会按照自

4、己的理解和观点来开展运营，难以全面兑现战略原则；公司会做出许多伟大承诺，但看上去永远不会使其成为现实。如果企业文化不能发挥作用员工会脱离集体，缺乏热情和奉献精神，公司可能会成为消极进取型企业；员工只是口头上支持新战略，但背地里却在等待下一次的人员改组，新战略因此往往以失败而告终。不当消减成本公司会变得像营养不良的肌体，最重要的环节缺少资源；不需要的环节营养过剩，关键能力可能会萎缩，直至模糊在企业视线中。不能塑造未来，反思自己公司将被领先企业颠覆，丧失成为领先企业其中一员的机会，转而依附于行业中规模更大的连贯性企业。企业形象的核心要素企业形象价值主张能力体系产品或服务连贯性企业价值主张的选择标准

5、：价值核心价值主张选择标准得到企业核心竞争优势支撑，因此具备可行性。创造的价值优于竞争对手，其它企业难以匹配或模仿。虽有部分主张在当前不能兑现，但长期看属于在范畴之内；借助适当的投资和关注，可以建立所需的能力。得到市场客户的青睐和响应。能够给公司带来持续赢利。即使是考虑到行业和市场中可能发生的种种变化，也能保持关联性和连贯性。企业的“连贯性”差异化“连贯性”连贯性企业所有产品都由相同的独特能力提供支撑所有产品都服务于同一价值主张战略和实施措施的紧密结合深深融入公司的每一项决策以自己能做什么而不是以能销售什么作为出发点。非连贯性企业采用多种价值创造之道生产产品和提供服务。在市场与竞争公司对标而导

6、致无差异化。公司的各个产品面对不同的市场定位。公司的能力体系能力体系定义公司的能力体系是流程、工具、知识、技能和组织架构设计的有机结合。差异化差异化的能力体系为公司所长、客户所依、独守难敌。体系化能力体系由3-6项独特的能力共同组成，这些能力使得企业可以有别于竞争对手并兑现自己的价值主张。设别和建设识别差异化的独特能力要极为细致，不能以物流、创新、营销、销售规划这样的职能范畴来定义。清晰表述对能力体系的任何表述都应该简单清晰易懂，让人能够认识到其重要性，刺激企业领导人全身心投入，从而推动企业走向成功。打造与众不同的独特能力打造与众不同的能力有针对性的干预，重塑当前的能力体系。能力创新，打造竞争

7、对手无法轻易复制的全部业务实践。能力驱动型并购，利用收购的业务提升体系能力。企业的增长战略：四种互补增长方式互补的增长战略市场内部挖潜式增长在现有市场啊和现有客户群体中发现新的增长机遇；这些机遇通常包括尚未被别人开发的重大增长机遇。邻接市场拓展式增长拓展进入吸纳有能力可以创造出优势的邻接市场和客户群体。能力体系完善式增长逐步拓展自己的能力体系，环环紧扣地发展能力体系，也被称为“能力体系链条”，从而使公司可以建立起新的业务。颠覆式创新增长以全新的业务模式和新的能力应对巨变，必须确保新的业务具有真正的致胜权，值得大规模投资。将战略落实到日常：制订能力体系蓝图流程从价值主张出发，提出价值目标。为兑现

8、价值目标，提出所需人才、流程、技术和组织架构的资源组合CEO和战略推进团队在能力体系建设工作中必须亲力亲为。以怀疑的眼看对领先企业的能力体系进行对标分析。组建一个跨部门的指导委员会来监督能力体系蓝图的建设。能力体系的推广能力体系推广突破职能领域的界限公司独特能力建设应该跨越组织架构的限制。公司的职能部门应该成为专业知识的源泉，有足够动力与其它部门进行比较。设置跨职能的的运营团队，以拓展能力建设平衡隐性和显性知识推广隐性知识需要跳出精英团队思维模式，将隐性知识转化为显性知识。隐性知识的收集应该具有针对性。应该建立以能力建设为导向的组织架构。布局关键少数各各类组织文化特文化特质的的优缺点缺点关键文

9、化特质积极的影响消极的影响以工程设计为导向技术卓越缺乏商业意识以命令控制为基础执行工作有效有序各自为政，走向市场速度慢以企业传统而自豪自信、专注自大、自满以企业为家忠诚、有社区意识对财利的渴望注重个人名誉共识、合规、守纪过于厌恶风险确定公司里的“关键少数”“关键少数”谁是“关键少数”的非正式带头人一类是公司榜样，他们清晰的展现体现公司价值主张的关键行为方式。一类是公司荣誉的缔造者，是公司企业文化和价值主张传播的指导者。企业希望展示那些关键少数行为目前只有关键少数人员经常做，但公司希望每个员工都能自觉去做，以有助于公司跨越从战略到实施的鸿沟。“关键少数”的非正式带头人要素要素“榜榜样人物人物”“

10、荣誉荣誉缔造者造者”从何处发现独特能力的关键岗位，尤其是那些开展带来增值的跨部门管理者或单点干预的人员。与工作密切相关的人员，经常能够观察同事并对其产生影响的岗位，但并不一定是正式的管理岗位。他们需要带来什么以他人能够学习模仿的方式，将隐性知识转化为有形的日常行动大家齐心协力参与进来的原因，以及让他们全情投入的方式。他们如何配合转型工作发挥榜样的作用，以非正式的方式指导类似岗位的同事，参与或领导能力的蓝图制订、建设和推广工作。针对全新能力体系的影响以及企业文化的反应，分享贴合实际的想法并提供反馈意见。消减成本，发展壮大：从何处找到投入资金企企业各各类能力体系的投能力体系的投资占比管理原占比管理

11、原则能力体系类别示例投资成本占比差异化能力：有别于任何其它企业，能够带来可持续竞争优势的3-6项独特能力独特的产品创新和设计能力、超高端的品牌建设、超乎寻常的目标市场的消费者洞察：集中注意力、投资以实现超乎寻常的技术水平、针对质量、创新和生产效率开展设计和投资40%-60%必备能力：在行业内开展竞争所必须具备的能力物流、战略采购、后台流程、IT集成架构；提升效率、消减成本，保持“足够好”的水平即可15%-25%基本能力：基本的业务能力、维持运营所必须税务、物业及设施维护、能源管理：将成本大大下降到远低于竞争对手的水平、提升效率、外包管理10%-20%毫无价值：不能对战略起到支撑作用的过往投资过

12、多的评估环节、过时的监管合规要求、许多长久存在的业务实践；应该逐个考虑、取消绝大多数；能省则省、降低服务水准0%-20%能力建设的投资原则能力体系差异化能力要尽可能满足其投资需要，使其具有单点干预、能力创新和能力建设所必须的投资资源。必备能力这类能力建设只能使你有资格参与竞争，投资以够用为好，不必向竞争对手看齐。基本能力这类能力仅仅是为了维持运营，可以维持运营就好。这类成本应该经常受到严格审查和定期调整，不断考虑如何提高效率。毫无价值的能力毫无价值的成本是成功和增长致命的敌人，不仅消耗财务资源，而且造成管理分心，因而应该尽可能降低投资。塑造未来：发展的路径塑造未来优化、创新和拓展能力体系，使其

13、变得更为成熟，以现有的差异化为基础并将其发扬光大。利用客户洞察创造出新需求，创造出能够定义客户需求的产品和服务，并且颠覆竞争对手的业务。走在行业前列，围绕自身优势，成为超级竞争者；企业的价值主张和能力体系会根据企业的优势来定义周围的商业生态体系。领导者的问题和行为方式（1）五大行五大行为领导者的者的问题领导者的行者的行为忠于企业形象我们是否清晰地认识到战略的根？我们是谁？我们希望成为什么样的企业？我们如何在市场中创造价值？我们是否对真正需要的能力进行投资？我们在销售的大部分产品或服务是否符合我们的价值主张和能力体系？我们是否在目标市场中具备致胜权？保持健康的增长，不再追求毫无致胜权的市场机遇;

14、以身作则地忠于选择的企业形象;做出有条不紊的战略和实施选择;将独特能力的建设和落地工作做到实处；把握每次机会清楚地创达企业形象，并表达出相信所选择的道路通向成功将战略落实到日常各项能力如何协助我们创造并获取价值？各项能力如何互相强化？以那些指标来衡量我们的成功？我们有那些迫在眉睫的短板需要补足？我们今后应该如何提高我们的能力体系？关注于企业尤其擅长的领域而非现有资源（品牌和资产）；从能力而非职能的角度进行思考和探讨，鼓励大家打破职能的界限；贴近一线工作，从细节层面了解能力体系，同时不断参考既定的长远蓝图；信任最终的裁决者，对危机战略的实施权衡工作进行裁定；领导者的问题和行为方式（2）五大行五大

15、行为领导者的者的问题领导者的行者的行为发挥企业文化的作用哪些关键少数非正式带头人能够最有效地协助我们投身于企业形象？企业文化中哪些关键少数情感共鸣点与企业形象最为密切相关？我们应该在企业中推广哪些关键少数行为？不断主动介绍和采用关键少数行为；提倡能对企业战略起到强化作用的企业文化特质；提倡情感投入；在各职能部门和事业部之间培养相互守望的精神；通过学习和培训，提倡集体掌握并加快个人的隐形知识能力的发展；消减成本 发展壮大预算中有多少用于投入独特的能力？当前哪些举措和项目服务于既定的战略？哪些不是？我们的预算编制和持续改善流程与既定战略间的匹配度如何？明确哪些成本领域对于能力体系而言至关重要，并进

16、行明显的投资；同时明确其它投资成本的类型；通过设定激进的目标成本，消减非关键能力领域的投资；确保自己的时间和注意力投入到最关键的领域，将连贯性贯穿于实践工作中。领导者的问题和行为方式（3）五大行五大行为领导者的者的问题领导者的行者的行为塑造未来我们应该如何优化并拓展能力体系以应对变化？我们应该如何利用客户关系来更好地满足他们已知和未知的需求？我们应该如何走在行业的前列并围绕优势塑造行业的未来？支持成为超级竞争者的伟大构想，要求你 的同事制订一条可行的路径；不再一味地应对市场的变化，而是积极地利用这些市场变化来进一步提升企业的形象；培养怀有相同抱负的领导者和接班人；读书笔记之战略节奏战略节奏市场是紊态市场，需要企业因时而变，对战略重新审视和调整，才能保持持续地正确时间做正确的时期，跟上市场的节奏。多方向、多维度、广泛而快速的变化是紊态的商业世界最鲜明的特点。大规模、多层次、高速发展的强劲需求为中国市场提供了独一无二的战略纵深。熬得住，认得出，抢得先，跟得上。高层缺乏战略思考，以致：文化锁定、对颠覆性技术不敏感、战略与运营之间不平衡、经营组织被局限。市场发展中识别客户创新者：发烧友-技术创