戴姆勒克莱斯勒战略联盟分析.ppt

1、SpringSpringSpringSpringtimetimetimetimeSummerSummerSummerSummertimetimetimetimeAutumnAutumnAutumnAutumntimetimetimetimewinterwinterwinterwintertimetimetimetime戴姆勒戴姆勒克莱斯勒战略联盟分析克莱斯勒战略联盟分析目录目录联盟协联盟协议及目议及目标标2 2战略活动战略活动3 3失败原因失败原因4 4联盟原因联盟原因1 1 1 1 联盟原因分析联盟原因分析戴姆勒戴姆勒-奔驰汽车公司：奔驰汽车公司：它是当时德国最大的工业集团，欧洲最大的工业公

2、司，也是世界高档轿车的主要生产商之一，1997年年销售收入为1240亿马克，其业务范围包括汽车(客车和商务用车)、航空、服务和管理，总部设在德国南部的斯图加特。奔驰公司的产品在欧洲拥有很大的市场份额，占其销售总量的75%，在北美市场上份量不大，只占其总销售额的21%，在美国的市场占有率不到1%。克莱斯勒汽车公司：克莱斯勒汽车公司：是美国第三大汽车工业公司，仅次于通用和福特，总部设在底特律。其产品包括轿车、轻型车、货车等，特别是在小型货车市场上占有绝对优势。克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区，在其他地区的份额只占7%。1 1 联盟原因分析联盟原因分析戴姆勒戴姆勒-克莱斯勒集团克莱斯勒集团总部设

3、在德国斯图加特和美国密歇根州奥本山，在世界200多个国家和地区设有分支和办事机构。集团由四个部分组成：克莱斯勒集团、梅赛德斯-奔驰轿车、商用汽车、服务业。戴姆勒一克莱斯勒是全球大型汽车集团之一，拥有著名的汽车品牌包括迈巴赫、梅赛德斯一奔驰、克莱斯勒、吉普、道奇和盯等，其产品组合包括小型车、运动车和豪华车，先进工艺的多功能厢式车，重型长车和舒适豪华的客车。1 1 联盟原因及其分析联盟原因及其分析全球化趋势不全球化趋势不断加强断加强 价值链整合，提价值链整合，提高效率，降低成高效率，降低成本本拉长产品线，拉长产品线，降低经营风险降低经营风险预计仅在合并后第二年就可节省14亿美元高、中、低各档次产品

4、 1 1 联盟原因及其分析联盟原因及其分析两家公司的战略一致与产品线互补战略一致与产品线互补：他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿车领域同时解决生产能力过剩问题（克莱斯勒北美市场饱和；戴姆勒本国市场饱和）同时他们只有切诺基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车（只有运动轿车和微型面包车，没有高端产品），克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车（缺少制造和销售中低端车的经验）。于是强强联合一拍即合。2 2 联盟协议及其目标联盟协议及其目标三种方法：账面价值法：连续经营的公司来说，净资产帐面价值不能决定企业内在价值清算价值法

5、：两家公司的收益价值均高于清算价值收益现值法：（选择方案）戴姆斯勒和克莱斯勒公司价值分别为1020.71亿马克和8037.9亿马克（不考虑非经营性资产价值）价值评估：2 2 联盟协议及其目标联盟协议及其目标换股比例确定 模型选择模型选择：采用单独估价法，参考历史数据，考虑风险和成本，构造了两阶段估价模型：第一阶段从1998年到2000年，第二阶段是2001年及以后年份。贴现率确定贴现率确定：合并报告中，对税后净收益进行贴现所使用的贴现率被分解为三部分:基础利率、风险溢价和增长率扣减。2 2 联盟协议及其目标联盟协议及其目标注：（1）基础利率确定基于德国最高信用等级证券的平均收益率为7.0%，由

6、于当时市场处于低利率时期，在此水平上进行的调整（2）行业平均风险溢价在4%6%之间 2 2 联盟协议及其目标联盟协议及其目标非经营性资产价值评估非经营性资产价值评估换股比例安排换股比例安排：换股比例：换股比例：第一阶段第一阶段换股比例：换股比例：1:1.005换股比例：换股比例：换股比例：换股比例：1:1第二阶段第二阶段若戴姆勒若戴姆勒若戴姆勒奔驰奔驰奔驰公司换股股东不公司换股股东不公司换股股东不足足足90%90%90%1:11：0.62351：1.0051:0.6235若戴姆勒若戴姆勒若戴姆勒奔驰奔驰奔驰公司申请换股股公司申请换股股公司申请换股股东达到东达到东达到90%90%90%前：前：戴

7、姆勒后：后：戴姆勒克莱斯勒上：上：戴奔：戴姆勒克莱斯勒下：下：克莱斯勒：戴姆勒克莱斯勒 2 2 联盟协议及其目标联盟协议及其目标股权相关的融资工具进行股份数量调整股权相关的融资工具进行股份数量调整：戴姆勒奔驰公司1996年发行了附认股权证的7年期债券，1997年发行了5年期的强制可转换债券，1996年引入了面向高级管理人员的股票期权计划。戴姆斯勒奔驰流通股数量单位：(百万股)2 2 联盟协议及其目标联盟协议及其目标克莱斯勒公司在合并前也向各级管理人员提供了股票期权、业绩奖励股票和其他与股票相关的权力。克莱斯勒公司流通股数量：单位（百万股）2 2 联盟联盟协议及其目标协议及其目标1.降低成本降低

8、成本2.提高销售收入提高销售收入1.在拉丁美洲和亚洲市场发展量大利薄的低价大众车2.合并服务部门、管理部门等，实现在采购、建设和制造、产品分销、研发等的整合效果，充分利用现有设备、整合分销系统将提高销售收入。中长期目标中长期目标短期目标短期目标目标估计：目标估计：短期内，由于合并带来的成本降低和收入增加有25亿马克的整合效果；中长期，采购优化以及研究开发整合预计能带来超过50亿的整合效益。3 3 战略布局战略布局1 1继续巩固其在中高档市场的地位3 3将目光转向放在最具潜力的亚洲市场2 2开发低价位产品，进军低端市场将奔驰品牌向下延伸 3.1 3.1 亚洲市场亚洲市场日本日本戴姆勒克莱斯勒先后

9、两次收购日本三菱汽三菱汽车部分股份年份19982001年事件戴姆勒克莱斯勒投资21 亿欧元，收购了日本第四大汽车制造厂三菱汽车公司34%的股份的股份戴姆勒克莱斯勒收购沃尔沃公司在三菱汽车所持的3.3%股份，收购完成後，戴姆勒克莱斯勒在三菱汽车的股份将由由34%增增至至37%以以上上，从 而 超 过 三 菱 集 团(Mitsubishigroup)所持有的34%的股份。方式股股权式式股股权式式失败原因三菱汽车公司制造商隐瞒质量的问题引发一起丑闻，导致戴姆勒克莱斯勒最终还是退出了这家日本公司.影响亚洲战略几乎彻底垮台，并让戴姆勒克莱斯勒公司在一些亚洲市场中，例如在中国不得不拼命地追赶其他对手，并导

10、致从这些市场增长中的收益缓慢。3.23.2 亚洲市场亚洲市场韩国韩国戴姆勒克莱斯勒与戴姆勒克莱斯勒与韩国国现代汽代汽车公司的公司的联盟盟方式股股权方式方式合合资事件2000年以4.28亿美元收购现代汽车公司1 0%的股份的股份2000年双方出出资比比5 0/5 0 成成立立合合资资公司公司目标实现其战略目标，即在中期内要使亚洲的销售额提高至占集团销售总额的1/4合作内容商用车现代代汽汽车将提供其在韩国的生生产能能力力和和销售售网网络。戴姆勒&克莱斯勒公司一方则提供其已臻佳境的技技术和和工工艺。实现商用车在韩国的生生产和和销售售，并将整合两公司全全球球销售售能能力力，从而提提高高市市场占有占有额

11、。小型轿车合资公司与与三三菱菱汽汽车公公司司一一起起开开发和和生生产世界级的高质量系列小型轿车，参与所有全球关键市场诸如亚洲、北美自由贸易区、拉丁美洲和欧洲的竞争。3.33.3 亚洲市场亚洲市场中国中国成成立立戴戴姆姆勒勒-克克莱莱斯斯勒勒(中中国国)投投资资有限公司有限公司与与江江苏亚星星客客车集集团有有限限公公司司合合资亚星星-奔奔驰驰有限公司有限公司与与中中国国科科学学院院上上海海冶冶金金研研究究所所(SIM)成成立合资企业上海新代车辆技术有限公司，业业 务务及及 合合作作戴姆勒-克莱斯勒的一个全全资子子公公司司，设在香港的梅梅赛德德斯斯-奔奔驰驰(中中国国)有有限限公公司负责梅赛德斯-

12、奔驰品品牌牌轿车、迈巴巴赫赫和和smart 在中国以及香港和澳门特别行政区的业务。从 1997 年 3月开始在扬州生产梅赛德斯-奔驰和亚星两种品牌的客客车及及客客车底底盘。2002年9月2 日签订的新合作协议，豪华城际客车将全部是梅赛德斯-奔驰品品牌牌，在亚星品牌的产品中将应用更多的梅赛德斯-奔驰的工工艺和零部件和零部件。旨在建立一家领导中国汽车电子研究的科研机构。同时也为戴姆勒-克莱斯勒各业务部门提提供供高高精精尖尖技技术支支持持，并为销往中国市场的戴姆勒-克莱斯勒产品提提供供专门方方案案。它还与戴姆勒克莱斯勒世界各地的研究机构开展深入的合作。3.33.3 亚洲市场亚洲市场中国中国 3.3.

13、全球战略小结全球战略小结多年来，戴姆勒-克莱斯勒的大多数业务分支均在中国开展业务，包括轿车、商用车(梅赛德斯-奔驰、吉普和克莱斯勒品牌)，动力系统(戴姆勒-克莱斯勒动力系统部)，柴油发动机(MTU)和服务业务(戴姆勒-克莱斯勒服务集团)。全球战略联盟进一步加强了戴姆勒-克莱斯勒的实力，在为全球发达和发展中的市场提供合适的、高质量的产品的同时，它将继续加强内部的协同合作。4 4 联盟失败原因解析联盟失败原因解析 企业文化 a 管理层不合 戴姆勒-奔驰公司的CEO施伦普采取德国的完全控制方式把克莱斯勒当成一个部门来看待，在公司管理制度上，董事会结构成员都是以德国为主。由于文化差异和管理风格的截然不

14、同，戴一克重组后，原克莱斯勒的高管们个个黯然离去。其中包括:克莱斯勒前任主席及旅姆勒一克莱斯勒的前任联合主席罗伯特伊顿、合并后克莱斯勒的第一任总裁托马斯斯特坎替、克莱斯勒公司备受林敬的首席设计师托马斯基尔。他们的离开严重打击了克莱斯勒员工的士气。4 4 联盟失败原因解析联盟失败原因解析 企业文化 b.产品生产上的差异 双方总是认为自己的汽车工程技术无可比拟这导致双方在克莱斯勒发生过多次唇枪舌剑的争论。戴姆勒与克莱斯勒之间产品的差异性太大，导致双方无法有效地共用生产平台、进行联合采购和开发来降低成本。阶层问题 戴姆勒骄傲地宣称自己是全球富裕精英阶层首选的汽车制造商，而备受蓝领阶层青睐的克莱斯勒则

15、将目标锁定在美国老百姓身上。4 4 联盟失败原因解析联盟失败原因解析市场变化 油价高涨自2005年以来，美国汽车业在欧洲和日本压力下面临严峻考验。克莱斯勒的窘境不过是美国三大汽车巨头衰落史的最新写照。由于汽油价格居高不下消费者环保意识持续增强而克莱斯勒的主力产品是耗油量大的车种，因此当市场转向省油车时美国人就越来越青睐节能省油的日本和韩国汽车。日系车侵蚀市场2006年美国三大汽车公司中，通用的市场份额从05年的26.2%下降至24.3%，福特从18.6下降至16.4%。戴姆勒一克莱斯勒的市场份额虽较上年有所提高，达到13.3%，但却低于日本丰田15.4%的市场份额，滑出美国市场前三强之列。4

16、4 联盟失败原因解析联盟失败原因解析生产成本克莱斯勒的生产成本过高克莱斯勒麾下拥有5万名雇员，公司向雇员提供了丰厚的医疗和退体福利计划，以致不堪重负。据统计，近年来，克莱斯勒平均每生产一辆汽车即亏损1500美元而戴姆勒公司出售克莱斯勒可使公司账而减少克莱斯勒180亿美元的巨额退休金和医保费用负担。SpringSpringSpringSpringtimetimetimetimeSummerSummerSummerSummertimetimetimetimeAutumnAutumnAutumnAutumntimetimetimetimewinterwinterwinterwintertimetimetimetime谢谢谢谢！