化工企业工程项目管理办法完整版.docx

1、化工企业工程项目管理办法完整版编号：TQC/K687化工企业工程项目管理办法完整版In the collective management, in order to make all employees of the collective have rules to follow, complete the operation and production tasks with high quality and efficiency, and finally make their work run orderly according to the law, so as to maximize

2、the output value.【适用指导方向/规范行为/增强沟通/促进发展等场景】编 写：_审 核：_时 间：_部 门：_化工企业工程项目管理办法完整版下载说明：本管理制度资料适合用于集体管理中，为使集体的一切工作和所有员工有章可循，高质高效地完成经营生产任务，最终使其各项工作按规律有序地运转，从而产值最大化。可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。1 目的和范围为加强工程项目的管理，规范工作流程，提高工作效率，及时、准确、全面反映工程项目投资完成情况，制定本办法。工程项目是指公司新建、改扩建工程项目，技术改造项目，安全措施项目，环保措施项目，构建筑物维修项目，其他项目等。

3、本办法适用于公司工程项目的立项、设计、预算、施工、变更和验收的管理。2 总则2.1管理流程。工程项目建设严格遵循可行性报告（方案）、审核、批准立项、设计、概算审定、预算审定、开工报告、质量和工期的过程控制、竣工验收、结算、财务报告、审计等管理流程。2.2 建设方式。新建工程、改扩建工程以及大型技术改造、安措、环措项目等委外建设由公司确定建设方式；内部工程项目建设实行项目经理责任制；其他项目由企业管理部负责组织实施。2.3 计划管理。工程项目实行计划管理。除公司董事长、总经理批准的影响安全生产、经营的临时追加项目外，未列入年度计划的工程项目原则上不予实施。3 项目的立项、审批3.1 新建及改扩建

4、项目。由研发中心编排下一年度实施项目、储备项目、前期调研项目计划和可行性报告，经总工程师审核后，企业管理部列入公司年度计划。3.2 技术改造、安措、环措项目。由项目所属单位提出立项方案建议，经专业管理部门组织专业技术人员评审完善，提出投资效益评价报告和可行性报告，报分管领导审定，企业管理部列入年度投资计划。3.3 构建筑物维修。各单位界区内由各所属单位报生产技术部核准，公用设施由生产技术部安排，报分管领导批准立项，由企业管理部列入年度计划。3.4 其他项目。除上述项目外，其他项目由企业管理部编制实施计划，报分管经理批准立项，由企业管理部列入年度计划。3.5 以上各类项目由公司经理办公会审核，董

5、事会批准立项。3.6 项目立项、审批权限。概算投资额在10万以下，由总经理批准，投资额在10万元以上100万元以下，由经理办公会审核批准，投资额在100万元以上，由董事长或由董事长代表董事会（股东会）批准。3.7 突发事故处理项目由主管部门报告相关领导批准后即刻实施，在事故发生后的一周内按照管理流程补办相关手续。4 项目实施部门及基本职责4.1 项目经理部。由公司确定项目经理。项目经理组建项目经理部并报公司批准。项目经理部全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。公司与项目经理部签订项目建设责任书。4.2 未实行项目经理部负责实施的项目，由专业管理部门或企业管理部负责实施

6、，部门主要负责人为项目的责任人，全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。5 项目设计5.1 项目设计单位。原则上各类项目由技术研发中心设计院设计，对于技术研发中心设计院不能承担或不能单独承担的设计项目，由公司组织招标确定设计单位或直接指定有资质或能力的设计单位。委外设计合同由技术研发中心设计院负责组织起草，总工程师审核，公司授权签订。技术研发中心设计院承担委外设计的联络及技术服务。5.2 设计委托。由项目实施部门提出设计条件及要求，报企业管理部下达设计任务。5.3 关键点控制。设计关键控制点如工艺流程图、重要技术方案、主要设备选型及仪表控制水平等需由项目实施部门组织评审

7、，形成会议纪要。5.4 概算控制。在初步设计完成之前，设计单位将工程概算报项目负责人。项目负责人应在10个工作日内提出意见。若可行性报告中投资估算与初步设计概算的偏差大于10%，应对可行性报告进行重新审批。施工图预算与概算偏差大于10%，应提出修改报告。5.5 设计进度。技术研发中心设计院每月25日前将当月项目设计任务完成情况报企业管理部。6 预算管理6.1 项目预算为项目造价控制的基本依据。原则上，项目造价必须控制在预算范围以内。6.2 项目预算由项目实施部门负责根据概算和设计图组织编制，一式五份提交预算审核部门，并根据工程量提出审核完成时间的意见。6.3 预算审核部门按照相关定额标准及市场

8、行情，及时完成预算审定，分别提交项目实施部门、财务部、供应部、审计法务部。7 项目开工与施工7.1项目实施部门将项目开工报告提交董事长或总经理批准后方可组织项目开工。开工报告须包括开工、竣工时间，工程预算等内容。7.2 由项目实施部门负责组织项目施工单位和监理单位的招标，确定施工单位和监理单位，并经授权签署施工合同。无监理单位的项目，由项目实施部门负责工程监理。零星项目、抢修项目或不易招标（拥有专有技术或专利技术）的项目，由项目实施部门直接委托施工单位，并经授权签署委托合同。7.3 项目实施部门负责施工前的准备工作，组织落实“三通一平”，负责项目“三同时”工作。7.4 施工单位编制施工方案和施

9、工计划，绘制统筹网络图，制定施工进度目标，工程质量目标、安全和现场管理目标等，明确进度、质量和费用控制点。施工计划由项目负责人批准后实施。7.5 项目实施部门组织现场调查，与监理单位共同审核施工方案并监督实施。8 厂供物资管理8.1 工程项目建设所需物资的领用通过工程项目专用章（或工程项目专用卡）的形式管理和控制。8.2 工程项目专用章由计划部门统一管理。8.3 工程项目施工前，项目实施部门将专用章启用报告报公司总经理或分管领导批准后，交企业管理部安排制作，并从企业管理部登记领取使用。8.4 工程项目建成、试车成功后，应及时移交使用单位。在工程项目移交后的下一个工作日，项目实施部门将工程项目专

10、用章返交至企业管理部。企业管理部及时书面通知供应部和财务部停止该项目的领料和结算、入账。8.5 工程项目专用章返交至企业管理部后，用户单位为该项目领用的设备、材料原则上计入本单位的可控费用或技改技措费用，若确需进入项目造价的，由用户单位专题报告总经理或公司分管领导，经批准后，由企业管理部特别说明并加盖工程项目专用章方可领料。8.6 有关责任：8.6.1 公司办公室负责工程项目专用章的刻制。8.6.2 企业管理部负责工程项目专用章的发放和回收，负责工程项目专用磁卡的制作。8.6.3 项目实施部门负责开具领料单或在使用单位的领料单上盖章，严格执行预结算部门审核后的备料计划，非备料计划中的材料一律不

11、准盖章。8.6.4 供应部及仓库负责按照预结算部门审核后的备料计划的明细项目对项目实施部门的领料单进行审核、采购和发放，不符合领料要求的领料单一律退回，非备料计划中的设备、材料一律不准采购和发放。9 项目变更管理9.1 用户变更。用户单位需修改任务范围、内容或增加内容，须提出书面申请，提交项目负责人及项目立项部门确认，报公司批准。技术研发中心设计院根据确认意见出具修改或补充通知单，分别送交项目负责人、用户及施工监理部门和施工单位，并作出估算。9.2 设计变更。设计部门因设计遗漏或错误而需补充或修改设计文件时，须提出设计补充或修改通知单，并作出估算，由项目实施部门组织立项部门、设计单位进行确认，

12、并报公司批准，分送项目负责人、用户及施工监理部门和施工单位。9.3 施工变更。因施工原因而要求设计作修改时，由施工单位提出书面申请，报项目实施部门负责人批准。设计单位依据批准文件出具修改通知单或设计联系单，并作出估算，分别转发项目负责人、施工监理部门、用户和施工单位。10 竣工验收10.1 竣工图的绘制与审核。施工单位负责绘制竣工图，提供相关的竣工资料，交项目实施部门汇总及审核。10.2 申请专业验收，编写验收报告。项目实施部门组织公司各相关部门向市专业主管部门申请消防、环保、劳动、卫生防疫等专业验收，安排施工单位整改验收过程中发现的问题，组织编制专业验收报告。10.3 竣工资料的准备。项目竣

13、工验收前，公司各相关部门准备好以下竣工验收资料：a、项目立项部门负责提供项目立项过程中的各种请示报告、审批文件、往来文件及会议纪要；设计审查的会议纪要。b、技术研发中心设计院负责提供设计委托书，项目建议书，设计文件、工艺流程图、重要技术方案、设计变更资料。c、项目实施部门负责提供建筑、安装施工合同；工程监理合同；土地拆迁协议书；建筑安装竣工图；建（构）筑物的使用要点；交工验收证书及相关资料；工程审价报告；质监报告；单机试车运转记录；竣工验收申请报告；竣工验收报告；各类其它协议或合同等应当归档的资料。d、供应部负责提供采购报告；采购清单；工程备品备件清点交接清单；设备采购合同；材料采购合同；质量

14、保证书；使用许可证（压力容器）及设备使用、维护说明等相关资料；各类其它协议或合同等应当归档的资料。e、生产管理部门负责提供机电设备、阀门、管道试生产情况评定；设备缺陷情况；分类检修规程；岗位操作法、工艺操作规程；安全技术规程；联动、生产试车运转记录及交工验收证书；开车报告；各类生产考核报表；试生产及正常生产水、电、汽供应情况；消防设施、“三防”措施情况评定；事故统计及技术处理资料；工程环保、三废处理及有关资料。f、监理单位负责提供监理资质证明；项目监理合同及监理规则、监理实施细则；工程质量评估报告；分项、分部预验收资料；工程验收意见；监理工作总结及其它相关资料。g、施工单位负责提供质检报告；建

15、（构）筑物的使用要点；工程设备材料清单；设备竣工图和使用说明书；施工日记；交工验收证书；隐蔽工程记录和验收资料。h、预算审核部门负责提供项目预算、项目结算完成报告。i、财务部门负责提供项目筹资报告；项目投资完成情况报告等相关资料。j、审计部门负责提供项目实施过程审计报告等相关资料。k、档案管理部门提供项目从立项到竣工验收批准书全过程资料的归档。10.4 项目验收。由政府审核批准的项目，在施工结束、试生产检验合格，专业验收完毕并准备好各种相关资料后，项目实施部门向主管部门提出竣工验收申请，接受主管部门的验收。公司自行立项的项目由立项部门组织验收。10.5 固定资产移交。项目竣工验收合格后，按公司

16、固定资产管理办法办理固定资产移交手续。10.6 施工结束一年仍未验收的项目，由项目实施部门负责人提出报告报公司，报告内容包括：未能验收的理由，存在的问题和解决问题的方案，由公司决定竣工验收事宜。11 项目结算11.1 施工单位在项目竣工验收合格后，编制项目结算书提交项目实施部门，经初审并根据工作量提出结算审核完成时间建议，报结算审核部门预审核；结算审核部门在接到工程结算及时完成审核，并将审核结论返还项目实施部门。11.2 项目监理单位协助项目实施部门完成项目工程量的审核及资料的收集和审核。11.3 项目实施部门在竣工验收后收集项目结算资料，作出结算报告，由审计法务部签署审计意见后，报公司领导审

17、批后，交财务部作为项目最终结算的依据。12 财务管理及审计12.1 财务部根据项目进度安排和备料计划，安排项目资金计划，筹资并支付项目建设资金。12.2 财务部要建立项目建设超概预警制度，跟踪进度及资金支付情况，控制项目造价。12.3 财务部根据项目施工合同，提取质保金。12.4 财务部依据项目结算书，及时将建设费用转为固定资产。12.5 审计法务部要建立项目过程审计和终结审计制度，对项目实施过程进行全过程监督。13 项目总结与资料归档13.1 项目投用后，项目实施部门及时将工艺查定资料及考核资料汇同项目试运行总结报项目管理部门，监理单位同时递交监理总结，以此作为监理合同的付款凭据。13.2

18、项目竣工资料、监理资料、验收资料及固定资产资料由项目实施部门整理汇总，在项目竣工验收后的30日内交公司档案科归档。13.3 项目中压力容器、压力管道、特种设备等，由生产管理部门办理注册登记并建档归口管理。14 各项申报、审批工作程序公司内部的申请批复由立项责任单位负责；对政府职能部门的申请批复工作，由各专业部门负责。14.1 环保审批、消防审批、劳动安全审批、工业卫生审批由安全环保部负责；14.2 规划许可证审批由项目立项部门、技术研发中心设计院负责；14.3 施工许可证审批由项目实施部门负责；14.4 资金筹集由财务部负责，项目评估资料由项目立项部门提供；14.5 压力容器、压力管道、特种设备使用许可证由设备管理部负责；14.6 投资计划、统计由企业管理部负责；14.7 项目审计由审计法务部负责；14.8 其他专业审查按协商情况解决。15 后评估项目投用一年后，由项目立项单位组织生产管理部门、企业管理部、财务部、审计法务部等对项目进行后评估，主要评估投资实施计划、各项单耗、效益达标情况和环保达标情况，提出后评估报告，经公司审核后，作为项目资料存档。16 其他16.1 项目实施、竣工验收、审计结算、总结与资料归档各阶段工作的计划及完成情况按月定期报企业管理部，列入绩效考核。16.2 本办法未涉及的其他项目管理仍执行原规定。