戴尔营销模式.docx

1、戴尔营销模式 戴尔营销模式-直销1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始.从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点：1、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低

2、廉，因而真正发挥了生产力的优势戴尔营销模式的五大缺陷1、厂家与之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证. 比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支付8.5美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。4、业绩第一、重视大客户的文化使个人的利益相对受到轻视5、中国的不彻底，造成体制的混乱惠普营销模式随着个性化时代的到来，人们对电脑产品的个性化需求不断提升，作为首家倡领“个性应

3、用体验”的电脑厂商，惠普继续执掌功夫绝技“掌控个性世界”品牌战略，并在其基础上进一步修炼升级，旨在为广大消费者带来超级性价比和最佳客户体验。2006年，惠普中国的渠道模式从原全国总代制变为区域分销管理，即分为华北、华东、华南、南京、东北、西北、西南、华中八大区域。各区域设立独立的总经理，根据当地市场特点选择产品以及不同的渠道措施，且通过渠道将区域市场进一步细化，投入相应的资源来拓展。而这一变动的产品支撑是低价PC。惠普与戴尔的分析HP、DELL:惠普电脑和戴尔都是国外品牌，到中国市场目标都很明确。惠普电脑在中国近几年的发展和戴尔的十分相似，两者各占据了一定的市场。2008年是这两个品牌攻城拔寨

4、的一年。两个品牌都延续了07年开始的渠道战略，从13级市场到56级市场，遍地开花。其中HP以吸引代理商的方式，以中国特色与中国同行交上了劲，而DELL以体验店的方式，在各大中城市、地方城市开始圈店。2、Dell的服务营销理念是怎样的？与很多企业不同的是，DELL不是一味的分析研究自己的对手，而是研究自己的顾客。将客户细分，根据客户的不同需求、要求生产电脑，为客户提供个性化的服务。这种根据客户要求，按单生产的经营方式，摈弃了库存问题。而相对于DELL直销模式的传统经营模式，库存大多出现在中间环节。并且DELL会以最快速度送到客户手中，亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订

5、货。 客户的意见反馈对DELL来说十分重要的，根据客户的反馈意见做相应调整是DELL的产品战略之一。同时，产品质量和价格满意度也是DELL公司十分关注的问题。虽然网上存在对于DELL质量的付面文章发表，但从总体看来，DELL的质量是过硬的。由于采用直销模式，减少了中间层的费用和利润，使得DELL拥有较高的性价比。但是，采用直销模式同样是要付出代价的。如广告费用、信息费用、培训费用等等。 戴尔：以客户为中心的直销经营理念戴尔公司是年销售额达180亿美元的企业巨人，客户大多为大中型美国企业，其中包括IBM、惠普等。据国际数据公司统计，戴尔的电脑服务器在美国国内市场的占有率已达到20%，而戴尔公司的

6、国际市场开拓，速度更是惊人，总裁戴尔决心在2001年之前达到25%的全球电脑市场。互联网还正在帮助戴尔公司吸引小顾客。戴尔公司的股票从1990年分割调整后的每股0.39美元猛涨到1999年的80美元，增长了20000%以上。戴尔的全球市场份额由几年前的第8位上升到第3位。公司向福特、波音、海外巨人德意志银行等大公司销售他们的微机、服务器和工作线。自从1988年公司上市以来，戴尔的总销售额已由1.59亿美元跃至1999年的120亿美元，年增长率为54%。戴尔公司已成为华尔街上一颗耀眼的明星。 个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益庞大的转销队伍进行产品销售，从百货公司到针对企业和政

7、府机构用户的转销商实施和完成营销过程。过去10多年中，也有许多计算机制造商试图越过零售实行直接销售，以抗拒这种潮流，但都败下阵来。戴尔的过人之处就在于抱定这一信念不回头，成功地演绎了业界的经典故事。思考市场供应的价格差异，得到了一次上佳的创业机会。戴尔在刚刚接触电脑的时候，用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑有兴趣的人交换信息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的销售和利润空间没有常规当时一部IBM的个人电脑在店里的售价一般是3000美元，它的零部件很可能600700美元就够买到，他觉得这种现象太不合理。经营电脑的店主以前大部分卖过音响或汽车，

8、觉得电脑是一个可以大捞一票的领地，所以也纷纷进入这一领域。光是休士顿地区就突然冒出上百家电脑店，这些经销商以2000美元的进价买进一部电脑，然后以3000美元卖，净挣1000美元的利润。他们只提供顾客极少的服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些商家还是大赚了一把。戴尔开始买了一些和IBM机器一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖认识的人。他说，如果销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。他意识到经营电脑商机无限，并完全可以比IBM做得更好，凭借直销为顾客提供更好的价值和服务，成为这行的佼佼者。1988年，戴尔公司股票公开上市

9、发行，直销正式起动。戴尔的整个设计、制造、销售过程紧紧围绕着顾客，他们把聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需作为企业宗旨。他们所建立的直销业务从电话拜访开始，接着是面对面的交流，现在则可以通过互联网，这些做法可以及时地得到顾客的反应，全面获得顾客对于生于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。一、直销经营理念的核心贴近客户的办法是把电脑直接售到消费者手中，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。“消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑”就是戴尔营销理念的核心。戴尔营销理念并没有什么奥秘之处，究其精髓，就是采用直销的模式使产品和服务比其他公司更

10、贴近客户。用迈克尔?戴尔自己的话来说就是“我们所做的生意是大幅度降低销售科技产品的成本，我们要日益接近我们的供应商和顾客。”为此，戴尔每周花一天的时间与顾客接触，包括走访芝加哥等城市和出席高级经理人员的销售报告会。对于戴尔公司来说，与顾客接触不仅为了促进了企业业务的发展，同时也是为了获取信息，贴近用户二，高质量的服务就是要量身定做订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。戴尔公司的直销模式能够为顾客提供最富于价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，适合于用户的性能价格比。正是这种优势，使戴尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。“度身订做”真正实现了“零库存、高周转。按订单

11、制的直销模式使戴尔胜出，真正发挥了生产力的优势。传统的模式必须有两个过程：戴尔的直销模式与其他公司相比较的好处在于，其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，戴尔早有了答案，因为戴尔的顾客是在公司组装产品之前就明白地表达了需求，其他公司必须估计何种配置最受顾客欢迎，而戴尔则完全是为顾客度身订做。从制造商到销售商。从销售商到顾客，而订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。也自然地实现了“零库存运行模式”。由于戴尔实行订单制，它的周转率一年154次，而其他依靠分销商。转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔的

12、50%，波士顿著名产业分析家J?威廉?格利说对于零组件成本每下降 15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以增长1.8%到3.3%。当然，戴尔并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业进行销售，其他人则负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的构架对于销售大有好处。因为销售人员因此成为专才，他们不必一一搞懂多家制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理顾客的问题时则成了行家里手，使公司与顾客之间的合作更为完善。三、细微之处别有洞天戴尔公司注重优化整个企业运作的每一个细节，追求精益求精。戴尔独特的优势在于

13、对计算机市场“细微之处有洞天”这一理念的理解，公司副董事长莫特?托弗尔说，“对市场，迈克尔?戴尔有一种令人难以置信的敏锐。他已经建立了构成戴尔模式的每一种要素。”公司的产品虽然早已被誉为最高质量的产品之一，戴尔却仍在苦苦寻求降低产品次品率的途径。他认为硬盘驱动器困难是计算机中最危弱的部件，关键的问题就在于组装过程中减少硬盘驱动器被接触的次数。所以，他坚持要把这一部件的“被触”次数最终降到15次以下。紧接着，驱动器废弃率降低了40%，整个公司微机的次品率下降了20%。事实证明，迈克尔?戴尔是那种优化企业每一个细节的企业家，在网上销售计算机是戴尔自己的主意，当时其他高级管理人员都怀疑这样做能不能获

14、得市场份额，但是他执意推进这个计划，结果大获成功。他选择的每一个精微的出发点，使他总能够挖掘出推动公司前进的关节点。“细微之处有洞天”的理念不仅贯彻子戴尔的产品生产制造，而且还贯彻子选用人才、管理企业的方方面面。1983年，戴尔进德州大学，由于他这个创办于学生宿舍里的小企业第一个月就完成了18万美元的销售额，戴尔再也没有回去继续他的二年级。他闪出一个念头：买配件来自己组装个人计算机，用15%的折扣向顾客卖这种写有自己名字的电脑，创立了自己的品牌。一开始订货就多得惊人，这样戴尔就有了自己的资金继续发展的事业。接着他以公司应收账款为担保从银行获得资助，1987年10月公司通过高盛证券公司进行了一次

15、私人配售股份，在 1988年公开发行股票时获得3000万美元资金，对于那些日子里建立起来的许多科技企业来说，这就是巅峰了。迅速付清，即可转向另一项创业，但对子23岁的戴尔来说却是刚刚起步，1991年销售额上升到8亿美元以上,1992年戴尔希望能闯过了15亿美元大关,结果真的超过了这个目标，销售额达到20亿美元。专家点评：对于一个年轻的企业家来说，这样的步伐实在是太快了，前进的车轮几乎脱落，严重的资金缺乏发生在大举扩张的时候，戴尔公司的笔记本电脑出了设计上的问题，缺乏高层管理人员的问题日益突出。结果公司亏损3600万美元，有人怀疑戴尔公司将面临破产，的确，许多科技企业在类似的环境下倒闭了。但独具

16、慧眼的戴尔细微地洞察到，公司一旦发展到如此的规模和高度，不能再这样一个人掌管企业了，他开始聘请经验丰富的“大帝国的缔造者们”来辅佐他。他将摩托罗拉公司经验丰富的高级经理莫特?托费尔纳入门下，为他掌管日常经营。1999年，戴尔公司超过了IBM，在个人计算机市场占有份额名列第二，在其他计算机制造商艰难地争夺市场份额之时，戴尔却不断地报告创记录的消息。在1999年第四季度戴尔公司的销售额上升54%，收益上升62%，成为业界令人瞩目的一颗明星。专家评注：戴尔的成功与其说是拄术上的；不如说是营销服务上的. 1.戴尔公司的直销和大规模定制的模式，使其赢得了巨大的市场戴尔的成功与其说是技术上的，不如说是营销服务上的。戴尔公司通过减少库存、提高服务质量和效率采增加利润。公司用手头始终有的标准件组装计算机，戴尔不想库存数吨的零部件：计算机的零部件的价值每周大约下降1%，其下降率超过所