平衡计分卡培训材料(2[1].28).ppt

1、平衡计分卡培训平衡计分卡培训福田精益战略管理系统项目组刘新华平衡的观念平衡的观念2500年前的希腊一位诗人说：“最重要的最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”从中国传统文化看，平衡符合儒家的中庸之意，符合道家的太极之意，符合佛家的不二之意。平衡是关照事物各方面的观念，古已有之的观念，不是时髦的新东西。因为为什么需要？为什么需要？随着经济的增长和市场改变随着经济的增长和市场改变,管理方法有所管理方法有所改改变变管理趋向管理趋向传统传统生产生产产品产品销售销售顾客顾客市场市场经经济济增增长长知识知识BSC农业

2、农业工业工业前后期前后期信息信息管理方法的转变管理方法的转变平衡计分卡的起源平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建战略执行体系的构建34战略执行问题战略执行问题1目 录战略地图和平衡计分卡设计战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思平衡计分卡的实施及反思6战略执行的三大要素战略执行的三大要素在正确的时间用正在正确的时间用正确的人来做正确数确的人来做正确数量的正确的事！量的正确的事！战略战略人人运营运营平衡计分卡的起源平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建战略执行体系的构建34战略执行问题战略执行问题1目 录战略地图和平衡计分卡设计战略地图和平衡计分卡设计5客

3、户维度战略主题客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思平衡计分卡的实施及反思61987年ADI:季度绩效考核表:三个方面的指标。在ABC（作业成本法）的实施中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，在认识到它的重要价值的同时，Kaplan又做了学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。平衡计分卡起源平衡计分卡起源第一张平衡计分卡第一张平衡计分卡第一张平衡计分卡第一张平衡计分卡平衡计分卡的背景及发展历程平衡计分卡的背景及发展历程第一代绩效衡量:仅仅聚焦于财务层面第二代绩效衡量:加入无形资产的衡量，如：产品设计，员工训练，企业知识管理发展史19921992年年：发表 BSC19931993

4、年年：发表 BSC的实践19961996年年：发表 BSC在战略管理体系的应用20002000年年：发表企业的战略性的应用平衡计分卡著作平衡计分卡著作BSC：the Balanced ScoreCard您认为欧洲和美国企业关注的利益相关者有什么不同吗？您认为欧洲和美国企业关注的利益相关者有什么不同吗？欧美企业价值创造模型欧美企业价值创造模型欧美企业价值创造模型欧美企业价值创造模型什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡是：从几个方面来衡量运营绩效的工具和方法平衡计分卡不是：公司所有衡量指标的全面概括战略、财务和营运衡量指标的替代品日常运营管理工具学习学习和和创新创新內部內部运营运营顾顾客客财

5、务财务 领先领先指指标标滞后滞后指指标标平衡计分卡类似飞机驾驶舱平衡计分卡类似飞机驾驶舱40500100605001006350010075500100 KPI.主要的表现指标KPIKPIKPI领先领先指指标标滞后滞后指指标标学习学习和和创新创新内部内部运营运营顾客顾客财务财务飞机驾驶舱数字上的视野飞机驾驶舱数字上的视野 中国企业绩效评价经历的四个发展阶段：“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行

6、灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多

7、企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡在企业绩效管理中的应用n 促进集团战略的显现化；促进集团战略的显现化；n 关注利益相关者；关注利益相关者；n 改善内部运营；改善内部运营；n 调动员工积极性与主动性；调动员工积极性与主动性；n 加强内部沟通。加强内部沟通。平衡计分卡的价值平衡计分卡的价值平衡计分卡的起源平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建战略执行体系的构建34战略执行问题战略执行问题1目 录战略地图和平衡计分卡设计战略地图和平衡计分卡设

8、计5客户维度战略主题客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思平衡计分卡的实施及反思6混沌区混沌区平衡计分卡的五个要点平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系1、传统的绩效考核：根据岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节。、传统的绩效考核：根据岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节。2、KPI/MBO（目标管理）（目标管理）与战略联系不紧密与战略联系不紧密 以财务指标为主，也有非财务指标，但没有反应其中的因果关系，也没以财务指标为主，也有非财务指标，但没有反应其中的因果关系，也没有做

9、到四个平衡（财务与非财务，内部与外部，结果与驱动的平衡）有做到四个平衡（财务与非财务，内部与外部，结果与驱动的平衡）3、误用的平衡计分卡、误用的平衡计分卡 缺乏高层领导的直接参与缺乏高层领导的直接参与 没有和战略紧密挂钩，仅将原来的没有和战略紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个角度分为四个角度 仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准 没有进行动态的管理没有进行动态的管理平衡计分卡和其他绩效管理系统的区别平衡计分卡和其他绩效管理系统的区别第一，它不适用于战略制定战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已

10、经确立了一致认同的战略。第二，它并非是流程改进流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流程，平衡计分卡将会清楚地告诉你为什么失败。平衡计分卡不适用于：平衡计分卡不适用于：平衡计分卡的起源平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建战略执行体系的构建34战略执行问题战略执行问题1目 录战略地图和平衡计分卡设计战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思平衡计分卡的实施及反思6战略主题职能部门战略地图协同公司战略地图业务单元战略地图分解

11、职能部门战略地图分解承接支持支持职能战略地图职能战略地图制定职能战略地图的前提是深刻体会公司战略和业务战略制定职能战略地图的前提是深刻体会公司战略和业务战略职能部门战略地图的财务维度应聚焦于职能部门的价值创造上职能部门战略地图的财务维度应聚焦于职能部门的价值创造上可从两个方面考虑价值目标的实现可从两个方面考虑价值目标的实现：1 1、成本成本-主要针对传统事务，如服务成本以及预算控制。2 2、有效性有效性-职能部门对企业战略的影响。成本有效性服务成本预算管控对企业成果的影响创造股东价值财财务务/价价值值维维度度职能部门战略地图的财务维度职能部门战略地图的财务维度内部客户（公司、业务、员工）外部机

12、构满意度良好合作关系服务及时l客户目标：描述为了实现上面财务/价值维度的目标，我们应该向所服务的客户提供何种有价值的服务l来源：根据公司和业务战略，确定的一系列战略化服务。l客户目标的实现是职能部门价值实现的直接来源注意：1、客户包括内部客户（公司领导、业务、职能部门、员工等），外部客户包括供应商/经销商/合作伙伴/其他机构等）2、主要关注和识别内部客户，可以包括十分重要的外部客户3、站在所服务的客户角度，思考能够提供何种可感知的客户价值客客户户维维度度 职能部门战略地图的客户维度职能部门战略地图的客户维度客客户户运运作作战战略略财财务务人才能力（建立战略性素质模型人力资源计划和经营战略的一致

13、人力资本价值最大化对公司股东价值的贡献人力资源成本最小化商业伙伴(战略性支持)提供预防性的员工问题解决方案健全的组织和竞争能力确保员工关注战略开发与完善世界级水准的项目技能、素质和领导力低成本供应商公司/业务单位员工通过流程化使用服务输送最优化把文化/氛围建立在绩效的基础之上组织的整合领导建立人才库选拔、吸引留住杰出人才组织的更新高成长潜力降低流失率服务输送设计组织变革技能员工期望设计方案提供巩固建立关系人力资源规划绩效管理员工总数计划该文化重视结果客户开放式沟通该氛围体现柔性透明度高标准外部趋势数据分析人力资源最好的实践/突破内部员工数据人口统计学研究组织战略行业趋势基础结构的整合技术对领导

14、力培养的投资领导力素质培育优良领导行为的奖励结构某公司人力资源战略地图某公司人力资源战略地图财务方面财务方面这个这个方面回答了下面方面回答了下面这个问题这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要需要衡量的核心衡量的核心领域领域：销售额利润净资产回报率投资回报率现金流等客客户户方面方面这个方面回答了下面的问题：公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？需要衡量的核心领域：客户保持率客户获得率客户满意度等客户客户价值的普遍定理价值的普遍定理价值价值产品产品/服务特性服务特性形象形象关系关系性能性能质量质量价格价格时间时间=+流程结果创造价值就餐案例沃尔

15、沃卡车案例內部內部运营运营方面方面这个方面回答了下面的问题：对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部运营实施情況如何？需要衡量的核心领域：制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间无形资产的基本概念无形资产的基本概念无形资产的基本概念无形资产的基本概念无形资产是：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”，或“公司员工满足客户需要的能力”。无形资产的内容和分类无形资产的内容和分类无形资产的内容和分类无形资产的内容和分类人力资本人力资本：执行战略所要求的技能、才干、技术：执行战略所要求的技能、才干、技术诀窍等能力等诀窍等能力等信息资本信息资本：支持战略所要求的信息系

16、统、知识运：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施等用和基础设施等组织资本：组织资本：文化文化：实现战略所需要的内在意识和行为准则。：实现战略所需要的内在意识和行为准则。领导力领导力：带领公司员工向战略目标发展的领导：带领公司员工向战略目标发展的领导力。力。协调一致协调一致：战略与各级组织的目标、激励协调。：战略与各级组织的目标、激励协调。团队工作团队工作：公司和员工知识、技能、战略能力：公司和员工知识、技能、战略能力的共享。的共享。无形资产与战略的关系无形资产与战略的关系无形资产与战略的关系无形资产与战略的关系 为了创造价值，无形资产必须与为了创造价值，无形资产必须与战略保战略保持一致持一致。无形资产不能孤立地发挥作用，公司所无形资产不能孤立地发挥作用，公司所有无形资产需要有有无形资产需要有协调、整合与提高协调、整合与提高的方法和计划，从而为实现战略提供的方法和计划，从而为实现战略提供驱动力。驱动力。战略战略能力方面能力方面这个方面回答了下面的问题：什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域：公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性战略主题