平衡计分卡与关键绩效.ppt

1、关键绩效指标关键绩效指标与与平衡计分卡平衡计分卡主要内容主要内容平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡理论知识平衡计分卡理论知识 平衡计分卡应用案例平衡计分卡应用案例 关键绩效指标关键绩效指标 关键绩效指标理论知识关键绩效指标理论知识 关键绩效指标应用案例关键绩效指标应用案例 目标目标 （1）了解关键绩效指标的概念、产生背景、）了解关键绩效指标的概念、产生背景、特点、功能及构建流程；特点、功能及构建流程；（2）了解平衡计分卡的概念、产生背景、特）了解平衡计分卡的概念、产生背景、特点、功能及构建流程；点、功能及构建流程；（3）了解关键绩效指标、平衡积分卡与一般）了解关键绩效指标、平衡积分卡与一般绩效考

2、评方式的区别；绩效考评方式的区别；（4）通过案例了解关键绩效指标、平衡计分）通过案例了解关键绩效指标、平衡计分卡在企业中的实际应用。卡在企业中的实际应用。主要主要区别区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核（1）完整的系统；）完整的系统；（2）注重过程的管理；）注重过程的管理；（3）前瞻性，能帮助企业前瞻性）前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；工的未来发展；（4）有完善的计划、监督和控制）有完善的计划、监督和控制的手段和方法；的手段和方法；（5）注重能力的培养；）注重能力的培养；（6）建立经理与员工之间的绩效）建立经理与员工之间的绩效合作伙

3、伴的关系。合作伙伴的关系。（1）绩效管理系统的一部分；）绩效管理系统的一部分；（2）一个阶段性的总结；）一个阶段性的总结；（3）回顾过去一个阶段的成果，）回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；不具备前瞻性；（4）提取绩效信息的手段；）提取绩效信息的手段；（5）注重成绩的大小；）注重成绩的大小；（6）使经理与员工站到了对立的）使经理与员工站到了对立的两面，甚至制造紧张的氛围和关两面，甚至制造紧张的氛围和关系。系。绩效绩效管理管理流程流程绩效绩效反馈反馈与面谈与面谈绩效绩效考核考核与评价与评价管理管理过程过程控制控制绩效计绩效计划与指标划与指标体系构建体系构建考核考核结果结果应用应用管理理论管理理

4、论管理实践管理实践绩效管理绩效管理工具与技术工具与技术关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡关键绩效指标理论知识主要内容主要内容核心思想与基本内涵核心思想与基本内涵关键绩效指标的设计原则关键绩效指标的设计原则关键绩效指标体系的构建关键绩效指标体系的构建关键绩效指标实施过程中的问题关键绩效指标实施过程中的问题关键绩效指标产生的起源关键绩效指标产生的起源1.关键绩效指标产生的起源关键绩效指标产生的起源18971897年，意大利经济学家帕累托年，意大利经济学家帕累托二八法则。二八法则。帕雷托原则：过分追求完美使我们花费时间在低效能的工帕雷托原则：过分追求完美使我们花费时间在低效能的工作上，因为

5、错误的相信某件事情花的时间越多，它就一定做得作上，因为错误的相信某件事情花的时间越多，它就一定做得越好。越好。这种信念忽视了报酬递减定律，这一定律在帕雷托时间原这种信念忽视了报酬递减定律，这一定律在帕雷托时间原理中得到精辟地表述。帕雷托认为；无论处于什么系统中：有理中得到精辟地表述。帕雷托认为；无论处于什么系统中：有些组成要素会比其他组成要素产生大得多的利润些组成要素会比其他组成要素产生大得多的利润 总要素的总要素的20%20%是高产量者。是高产量者。80%80%是低产量者；而高产量者能是低产量者；而高产量者能生产总利润的生产总利润的80%80%，底产量者只能产生，底产量者只能产生20%20%

6、的利润。所以就时间的利润。所以就时间管理和生产率而言，它暗示你花费在某件事情上的管理和生产率而言，它暗示你花费在某件事情上的20%20%的时间可的时间可能会产生能会产生80%80%的最终产量，而你剩下的的最终产量，而你剩下的80%80%的时间仅仅会获得的时间仅仅会获得20%20%的最终产量。的最终产量。事实证明：事实证明：20%20%的顾客产生的顾客产生80%80%的生意，的生意，20%20%的直销产生的直销产生80%80%的销售，的销售，20%20%的论点涵盖的论点涵盖80%80%的主要内容，的主要内容，20%20%的努力产生的努力产生80%80%的的效果，效果，20%20%的管理可以产生的

7、管理可以产生80%80%的效果。的效果。1.关键绩效指标产生的起源关键绩效指标产生的起源罗马尼亚裔美国工程师朱伦将二八法则应用于日本企罗马尼亚裔美国工程师朱伦将二八法则应用于日本企业实践。业实践。劳伦斯彼得研究美日两国知名企业成功运用二八法则劳伦斯彼得研究美日两国知名企业成功运用二八法则的经营实践中得到两点收益的经营实践中得到两点收益：明确自己企业中明确自己企业中20%20%的经营要务是哪些？的经营要务是哪些？明确应该采取什么样的措施以确保明确应该采取什么样的措施以确保20%20%的重点经营的重点经营要务取得重大突破。要务取得重大突破。KPIKPI的理论基础是二八法则。的理论基础是二八法则。在

8、一个企业的价值创造过在一个企业的价值创造过程中，每个部门和每一位员工的程中，每个部门和每一位员工的80%80%的工作任务是由的工作任务是由20%20%的关键行为完成的，因此，抓住的关键行为完成的，因此，抓住20%20%的关键行为，的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。KPIKPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。2.核心思想与基本内涵核心思想与基本内涵2.1 KPI2.1 KPI2.1 KPI2.1 KPI的概念的概念的概念的概念 KPIKPIKPIKPI（KeyKeyPerforman

9、cePerformanceIndicationIndication）即关键业绩指标，）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。系统的基础。（1 1）KPIKPI是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。系统考核体系。（2

10、 2）KPIKPI体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。（3 3）通过在）通过在KPIKPI上达成的承诺，基层员工与高层管理人员都可以上达成的承诺，基层员工与高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。2.核心思想与基本内涵核心思想与基本内涵2.2 KPI2.2 KPI2.2 KPI2.2 KPI设计的基本思路设计的基本思路设计的基本思路设计的基本思路（1 1）企业的战略是什么？）企业的战略是什么？（2 2）根据岗位业务标准，那些是重要的导致企业成功的因素？）根据岗位业务标准，那

11、些是重要的导致企业成功的因素？（3 3）确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。）确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。（4 4）关键绩效指标的分解）关键绩效指标的分解 公司级公司级 部门级部门级 个人级个人级2.核心思想与基本内涵核心思想与基本内涵2.3 KPI2.3 KPI2.3 KPI2.3 KPI导入的必要条件导入的必要条件导入的必要条件导入的必要条件1 1、搜集并分享背景资料、搜集并分享背景资料（1 1）企业的使命、愿景和战略；）企业的使命、愿景和战略；（2 2）企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式；）企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式；（3 3）运营情况以及人员

12、状况；）运营情况以及人员状况；（4 4）行业资料以及竞争对手资料等。）行业资料以及竞争对手资料等。使命：界定企业核心目标，说明企业为什么存在；使命：界定企业核心目标，说明企业为什么存在；愿景：描绘未来的蓝图，企业在未来想要成为什么样子；愿景：描绘未来的蓝图，企业在未来想要成为什么样子；战略：为了达到预期目标，采取的措施和行动。战略：为了达到预期目标，采取的措施和行动。使命、愿景和战略使命、愿景和战略2.核心思想与基本内涵核心思想与基本内涵2.3 KPI2.3 KPI2.3 KPI2.3 KPI导入的必要条件导入的必要条件导入的必要条件导入的必要条件2 2、环境支持、环境支持（1 1）以绩效为导

13、向的企业文化支持，化解矛盾与冲突，追求优异）以绩效为导向的企业文化支持，化解矛盾与冲突，追求优异绩效的核心价值观；绩效的核心价值观；（2 2）有良好的人力资源管理平台的基础建设，界定清晰职位边界，）有良好的人力资源管理平台的基础建设，界定清晰职位边界，实现权责对等；实现权责对等；（3 3）各级主管人员都必须承担绩效管理任务，技术支撑；）各级主管人员都必须承担绩效管理任务，技术支撑；（4 4）重视绩效沟通制度建设；）重视绩效沟通制度建设；（5 5）绩效考核结果与价值分配挂钩。）绩效考核结果与价值分配挂钩。3.关键绩效指标的设计原则关键绩效指标的设计原则 目标导向原则目标导向原则目标导向原则目标导

14、向原则 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题；观念来思考问题；SMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则 SpecificSpecific，具体性，指标要切中特定的工作目标，不能是笼统空，具体性，指标要切中特定的工作目标，不能是笼统空泛，而要适度细化，并也要随情境变化而变化；泛，而要适度细化，并也要随情境变化而变化；Measurable Measurable，可度量，指标要数量化或行为化，衡量这些指标的，可度量，指标要数量化或行为化，衡量这些指标的数据或其他信息要能够比较容易获得；数据或其他

15、信息要能够比较容易获得；Attainable Attainable，可实现，指标不能定太低，无挑战性，也不能定太，可实现，指标不能定太低，无挑战性，也不能定太高，无法达成而使员工产生挫折感，要在付出努力的条件下能够实现高，无法达成而使员工产生挫折感，要在付出努力的条件下能够实现或达到；或达到；Relevant Relevant，相关的，指标必须与公司的战略目标、部门的任务及，相关的，指标必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；职位职责相联系；Time-boundTime-bound，时限性，指标必须是以时间为基础的，即必须有明确，时限性，指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要

16、求。的时间要求。执行原则执行原则执行原则执行原则 强有力的执行文化，消除考核过程中的困难和障碍。强有力的执行文化，消除考核过程中的困难和障碍。此外：明确责任，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。此外：明确责任，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。4.关键绩效指标体系的构建关键绩效指标体系的构建4.14.1关键绩效指标体系的特征关键绩效指标体系的特征关键绩效指标体系的特征关键绩效指标体系的特征（1 1）来自于对公司战略目标的分解）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果自身的主要职责；如果KPIKPI与公司战略目标脱离，则它所衡量与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力