建设高效团队.ppt

1、如何建设与管理高效团队如何建设与管理高效团队中国科学院研究生院中国科学院研究生院谭红军2005年7月24日1四句箴言：四句箴言：智商高，情商高，春风得意智商高，情商高，春风得意智商低，情商高，贵人相助智商低，情商高，贵人相助智商高，情商低，怀才不遇智商高，情商低，怀才不遇智商低，情商低，一生潦倒智商低，情商低，一生潦倒2情商是什么情商是什么?1 1、有自知之明、有自知之明 2 2、控制自己，激励自己、控制自己，激励自己 3 3、善于沟通，协调人际关系、善于沟通，协调人际关系 4 4、善于识人、用人、激励人、善于识人、用人、激励人 5 5、悟性高、悟性高团队的建设与管理需要团队的建设与管理需要“

2、双高双高”管理者与员工管理者与员工3团队的作用团队的作用1、效率：效率：1+1 22、质量：质量：团队完成的质量通常强于成员的团队完成的质量通常强于成员的 平均表现。平均表现。3、效果效果:完成个人所不能完成的任务。完成个人所不能完成的任务。课程目的：课程目的：了解与建立真正的团队了解与建立真正的团队 掌握有效的管理技能掌握有效的管理技能 做一个优秀的管理者做一个优秀的管理者 三个臭皮匠三个臭皮匠,抵个诸葛亮抵个诸葛亮猛虎模式猛虎模式VS狼群模式狼群模式4团队与个体团队与个体工作个体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任

3、技能双赢战斗的堡垒战斗的堡垒5团队行为曲线团队行为曲线工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队 (心行合一,团结合作)表现出色的团队表现出色的团队伪团队伪团队团队绩效团队绩效团团队队凝凝聚聚(协调性不佳)6实际形成的四种团队实际形成的四种团队任务导向ADCB人际导向A、B、C、D四种不同的团队的特点“用人如人用人如人”“用人如器用人如器”7（一）（一）团队建设团队建设5要素：要素：5P 目标目标(Purpose)(Purpose)人人(People)计划计划(Plan)定位定位(Place)权限权限(Power)行行动动科研团队：相对稳定的研究方向；学科（学术）带头人、带头人等

4、；博士、硕士、学士、教授、副教授、讲师、实验师等整齐的年龄结构、专业结构；研究室、资料室、设备和实验场所；科研传统和积累、标志性成果。8高效团队建设管理要素高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标清晰的共同目标1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越 需要短期目标。进步的阶梯。“南辕北辙”的警示“为了生存而奔跑”9目标目标正确决策源自正确决策源自4个前提：

5、个前提：1、成员素质高、成员素质高2、情况必须了解清楚，掌握信息，多听意见、情况必须了解清楚，掌握信息，多听意见3、大方向必须选择正确、大方向必须选择正确4、思路必须清晰，多方案选择、思路必须清晰，多方案选择打开选择的空间打开选择的空间克服四个心理障碍：克服四个心理障碍：1、从众心理、从众心理2、个人权威、个人权威3、一团和气、一团和气4、意气之争、意气之争避免避免“布里丹选择布里丹选择”启示：排出标准的顺序启示：排出标准的顺序核心竞争力分析核心竞争力分析10高效团队建设管理：高效团队建设管理：对目标的一致承诺对目标的一致承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面明确力所能

6、及共识未来潜力修修炼炼：共共同同愿愿景景11科研团队常见问题：科研团队常见问题：有相当一部分学科还没有形成真正的学科团队；有相当一部分学科还没有形成真正的学科团队；还没有较高层次带头人；没有相对稳定的研究方向；还没有较高层次带头人；没有相对稳定的研究方向；有少部分团队带头人甚至不知道应该怎样进行学科有少部分团队带头人甚至不知道应该怎样进行学科建设，还有个别名义上的带头人多年来不开展学科建设，还有个别名义上的带头人多年来不开展学科建设工作。建设工作。还存在着梯队成员配备不完善而断层等情况还存在着梯队成员配备不完善而断层等情况 ，个别团队还不能真正体现互相补充、团结协助、资个别团队还不能真正体现互

7、相补充、团结协助、资源共享。客观原因：未明确团队成员的责、权、利源共享。客观原因：未明确团队成员的责、权、利以及考核等，管理体制和运行机制都存在不少问题。以及考核等，管理体制和运行机制都存在不少问题。12团队建设管理要素团队建设管理要素2：确定团队人员确定团队人员有限成员有限成员：控制在控制在12人以内，一般是人以内，一般是7人以内。人以内。应该与必须回答的问题：应该与必须回答的问题：贡献：贡献：“我凭什么在这个单位拿工资？我凭什么在这个单位拿工资？”职责：职责：“我在这个单位负责什么？我在这个单位负责什么？我真正做到了吗我真正做到了吗?”价值驱动13团队建设管理：团队建设管理：知人善用知人善

8、用1、责任意识强、责任意识强2、知识、技能、知识、技能3、人际相容性、人际相容性4、情绪稳定性、情绪稳定性识别人才识别人才4个避免：个避免：1、晕轮效应、晕轮效应一俊遮百丑一俊遮百丑2、首因效应、首因效应3、近因效应、近因效应4、投射效应、投射效应“天生此才必有用天生此才必有用”弥驼佛与韦陀的故事弥驼佛与韦陀的故事责任心责任心 可培养吗？可培养吗？重心前置：重心前置：选优秀的人选优秀的人识人之道且慢下手14注意识别注意识别“老鹰老鹰”与与“鸭子鸭子”：鸟类鸟类相似相似不同不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎叫以外，它什么都不会做

9、。这是一个处理事情时很不好叫以外，它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好的方法，因为那是的方法，因为那是光说不练，缺乏执行力光说不练，缺乏执行力，于事无补。，于事无补。在组织中只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些在组织中只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及藉口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会理由及藉口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。将问题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。老鹰可就不同了，老鹰老鹰可就不同了，老鹰不仅会主动去发掘问题，而且还不仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快且最有效率解决问题的方法会主动去寻求最快且

10、最有效率解决问题的方法，所以对，所以对公司的贡献度也最大。因此对于有效的管理者来说，拥公司的贡献度也最大。因此对于有效的管理者来说，拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。如果关爱着如果关爱着“鸭子鸭子”，则会气走，则会气走“老鹰老鹰”。15选择人格好的员工选择人格好的员工启示：一根火柴棒启示：一根火柴棒 一根火柴棒价值不到一根火柴棒价值不到1 1毛钱，一栋房子的价值数百万毛钱，一栋房子的价值数百万元，但是一根火柴棒可以摧毁一栋房子，可见微不足道的元，但是一根火柴棒可以摧毁一栋房子，可见微不足道的潜在破坏力，一旦发作起来，其攻坚灭顶的力量，无物能潜在破

11、坏力，一旦发作起来，其攻坚灭顶的力量，无物能御。御。要叠要叠100100万张骨牌，需费时万张骨牌，需费时1 1个月，但推倒骨牌只要几个月，但推倒骨牌只要几分钟。要经营成功的企业，需耗时数十载，但要倒闭，只分钟。要经营成功的企业，需耗时数十载，但要倒闭，只需一个错误的决策。需一个错误的决策。要修养被尊敬的人格，需经过长时间的被信任，但要要修养被尊敬的人格，需经过长时间的被信任，但要人格破产只需要做一件事情。人格破产只需要做一件事情。一根火柴棒是什么东西呢？它就是下列四项：一根火柴棒是什么东西呢？它就是下列四项：1、无法自我控制的情绪；、无法自我控制的情绪；2、顽固不化的个性；、顽固不化的个性；3

12、、不经理智判断的决策；、不经理智判断的决策；4、狭隘无情的心胸。、狭隘无情的心胸。16高效团队建设管理高效团队建设管理：相关的技能相关的技能高效团队存在的基础高效团队存在的基础团队成员之间的团队成员之间的技能要有互补性技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能团队内部要互相学习彼此的技能创造创造学习型组织学习型组织工作意愿ADCB工作能力关键在于利用优点：关键在于利用优点：利用利用“优点优点”，而不是克服，而不是克服“缺点缺点”事半功倍事半功倍认识认识“弱点弱点”，避免犯错误，避免犯错误思考：思考：你的下属的优缺点是什么？你的下属的优缺点是什么？17高效团队建设管理高效团队建设管理：相关的技能

13、相关的技能团队技能：团队技能：（1 1）包括技术性或实用性专业知识在内的一系）包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技能；列技能；（2 2）分析、解决问题以及做出决策的能力；）分析、解决问题以及做出决策的能力；（3 3）处理人际关系的能力。）处理人际关系的能力。1+1 2的道理何在？的道理何在？“爱迪生实验室爱迪生实验室”“曼哈顿工程曼哈顿工程”团队的核心团队的核心竞争力分析竞争力分析SWOT战略战略18高效团队建设管理原则高效团队建设管理原则3：周全的行动计划周全的行动计划工作责任和项目工作责任和项目拟订行动计划拟订行动计划规定行动性质规定行动性质负责人负责人时间时间资金来源资金来源5W1H

14、2L项目行动计划模板项目行动计划模板项目负 责 人项目说明完成时间需要资金思考：1、自己给部门人员是如何布置工作的？2、如何明确团队成员责任?19高效团队建设管理高效团队建设管理：行动计划行动计划即使随时都能做的事情,也要制定行动计划!以计划抗外界干扰;以计划督促自己与团队.“贪多必定嚼不烂贪多必定嚼不烂”！另外，可每天记录或补充计划另外，可每天记录或补充计划“备忘备忘”！桌面上的事并！桌面上的事并不一定要马上办理。分情况安排不一定要马上办理。分情况安排梳理梳理20高效团队建设管理高效团队建设管理：协调进度协调进度团队项目任务决定任务的顺序任务的实施开展检查进度组织资源重点环节一般环节专人负责

15、，专人负责，避免多头管理：避免多头管理：“长裤变短裤长裤变短裤”21高效团队建设管理原则高效团队建设管理原则4：团队定位团队定位团队定位包含两层意思：团队的定位，团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?22团队建设管理团队建设管理：分配角色分配角色团团 队队 角角 色色领导者：激励队员、对外联系、协调领导者：激励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价评价者：对成员的建议分析和评价执

16、行者：高效率地实现组织目标执行者：高效率地实现组织目标沟通者：良好的人际关系，善于沟通沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美控制者：检查具体细节，力争完美专专 家：了解很多细节家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划综合者：记录与综合，做团队计划个人偏好个人偏好团队角色团队角色各尽其能各尽其能23 团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程度就越高的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中的决定权整个团队在组织中的决定权。比方说财比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。组织的基本特征。比方说组织的规模多比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。授权有多大，它的业务是什么类型