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1、五原则表培训 零件品质科五原则表五原则表（解析报告）培训（解析报告）培训 2010/12/08五原则表培训 零件品质科不去想工作，轻松学习；关闭手机（或置于振动）；积极、主动参加讨论和活动；自始自终平等立场参加学习；站起来用普通话交流认真表达自己的观点和意见。共同原则五原则表培训 零件品质科报告工作负担过重事 例（推进总结）因只要求部下做出资料，却不说明其目 的，所以使做的人不清楚资料的意义。结果是就算做了资料，也毫无成就感。？是这样？但是这个报告？目的是什么？做这个，明天你要向长报告!1天可有24个小时!.但这个报告的目的是什么呢？不是这样的!要做的资料增多，觉得毫无 意义的工作报告多明确说

2、明要报告者(下属)做什么，要报 告什么内容。平时奖励、指导下属尽量将报告、提案 或想传达的事总结在一张纸上。事先明确你的要求，同时对 总结到一张纸的报告予以奖励。原来是这样!这次报告的要点在这里。最好将报告资料总结到一张纸上最后再确认一遍吧!改善补充资料说明资料数据最好一张加上补充资料 提案 报告五原则表培训 零件品质科誰誰何一页纸报告最好:事例WhenWhereWhoWhomWhatHowHow much/many:附件 正在解决中的问题报告Step23541Method(填写5原则表)问题名称现状把握(确认抱怨、失误或问题的状况)对策(方法、效果或 PPA)实施效果(实际结果)Why-wh

3、y 分析向问题源头的反馈原因分析 (核查,重演或进行Why-Why分析)背景目的目标目标要件日程表人员安排评估人+评估标准-行动要件-资源要件主题:提案主题:理由预期效果过程规划决策分析提案纲要PPA(潜在问题分析)展开计划五原则表培训 零件品质科内容提要1、定义及目的2、说明及案例3、目前存在的问题点4、考试五原则表培训 零件品质科5原则工作表（解析报告）定义是是指从发生问题的初期对应到彻底解决问题，防止再发的指从发生问题的初期对应到彻底解决问题，防止再发的问题解决手法问题解决手法。是本田特有的问题解决手法。目的目的：通过对不良问题进行有条理的、理论性的分析，查找真正的原因，采取适当的对策，

4、防止问题再发。解析报告要将解决问题流程的结果用1张纸（A3）总结后进行报告。5 5原则工作表（解析报告）原则工作表（解析报告）可用于解决开发、生产、销售、供应、管理等可用于解决开发、生产、销售、供应、管理等所有领域所有领域发生的问题。发生的问题。来自顾客的意见、投诉产品、服务不好 设备、机械、机器的问题精确度与效率不高的工作使用范围使用范围解决问题、防止再发解决问题、防止再发五原则表培训 零件品质科重要度的决定及处置判断重要度、麻烦度、重要保安部品判断重要度、麻烦度、重要保安部品判断重要度重要度麻烦度麻烦度重要保安部品重要保安部品A不良时判断为危害人身安不良时判断为危害人身安全的重大危害全的重

5、大危害操纵、行走、制动操纵、行走、制动火灾、感电、公害、安全火灾、感电、公害、安全不能保护不能保护A已进行整车的检测、修理已进行整车的检测、修理HS不良时，重要机能丧失，不良时，重要机能丧失，可能引发重大事故可能引发重大事故B除除A外，产品机能和商品外，产品机能和商品性受到损害性受到损害B已进行零件的检测、修理已进行零件的检测、修理HA不良时，重要机能丧失，不良时，重要机能丧失，可能引发重大事故，但可能引发重大事故，但可预知并进行安全处置可预知并进行安全处置C不属于不属于A或或BC已对供应商进行了警告已对供应商进行了警告HB不良时，重要机能丧失，不良时，重要机能丧失，不引发重大事故不引发重大事

6、故五原则表培训 零件品质科不良对策要求的发行对策要求不良对策要求不良(PIR)(problem improvement request)信息联络不良信息联络不良五原则表培训 零件品质科解析报告（5原则表）适用范围“重要度重要度A”的问题的问题“重要度重要度B或或C”的问题，但发生频率较高的问题，但发生频率较高基本上以基本上以PIR发行的项目为全部对象发行的项目为全部对象五原则表培训 零件品质科展开解析报告的5个步骤原因原因分析分析（WHY、WHY分析）分析）步骤步骤 内容内容（填写填写查明明原因原因的的过程程）3、合适的合适的対策（対策内容対策（対策内容效果顺序效果顺序）2、查、查明原因（明原

7、因（发发生生的原因的原因重现测试重现测试）1-A发发生状况（现象生状况（现象所述所述内容内容发发生件数生件数处理处理内容内容)4、対策対策效果效果（效果效果实绩）实绩）5、向、向源源头反馈头反馈（向向体制体制机构机构反映内容）反映内容）1-B把握事把握事实实（零件确零件确认结认结果要因分析生果要因分析生产产件的品件的品质质状况）状况）13452五原则表培训 零件品质科1-A、发生状况（现象所述内容发生件数处理内容)1.问题问题类型型（产品品服服务的投的投诉等）等）2.发生生场所所（市（市场 公司公司内部内部）3.问题问题发生生时的的现象以象以及所述及所述内容内容4.发生年月日生年月日5.发生件

8、数生件数6.问题问题和和紧急急处理理内容内容五原则表培训 零件品质科1-B、把握事实(零件确认结果要因分析生产件的品质状况）1.问题问题数量数量2.重重现现测试等等的的結果結果3.问题问题发生生的原的原因分析因分析用用分析特性分析特性原原因因图原原因因和和事事实实的的验证、手法（、手法（种工具种工具）4.现现在在的的対応状况（緊急処置後対応状况（緊急処置後的的）5.发生対象生対象范范围（发生率生率和和台数）台数）及其根据及其根据1 1、老七种工具、老七种工具、老七种工具、老七种工具 调查表调查表调查表调查表 分层法分层法分层法分层法 排列图排列图排列图排列图 因果图因果图因果图因果图 直方图直

9、方图直方图直方图 控制图控制图控制图控制图 散布图散布图散布图散布图2 2、新七种工具、新七种工具、新七种工具、新七种工具 亲和图亲和图亲和图亲和图 树图树图树图树图 关联图关联图关联图关联图 矩阵图矩阵图矩阵图矩阵图 箭条图箭条图箭条图箭条图 PDPCPDPC法法法法（过程决策程序图法）（过程决策程序图法）（过程决策程序图法）（过程决策程序图法）矩阵数据分析法矩阵数据分析法矩阵数据分析法矩阵数据分析法五原则表培训 零件品质科QC小组活动的具体程序小组活动的具体程序 2、正确、恰当的应用统计方法、正确、恰当的应用统计方法原因分析常用统计工具：因果图原因分析常用统计工具：因果图 系统图系统图 关

10、联图关联图 三种图示方法的运用三种图示方法的运用 原因分析常用统计工具：因果图 系统图 关联图 方法名称方法名称 适适 用用 场场 合合原因之间的关系原因之间的关系 展展 开开 层层 次次 因果图因果图/鱼骨图鱼骨图针对单一问题针对单一问题进行原因分析进行原因分析一般不超过四层一般不超过四层超过用系统图超过用系统图 系统图系统图/树图树图针对单一个问题针对单一个问题的原因进行分析的原因进行分析原因之间没原因之间没有交叉关系有交叉关系 没有限制没有限制 关联图关联图/关系图关系图针针对对单单一一或或多多个个问问题的原因进行分析题的原因进行分析原因之间有原因之间有交叉关系交叉关系 没有限制没有限制

11、原因之间没原因之间没有交叉关系有交叉关系五原则表培训 零件品质科1-B、把握事实问题点的概要问题点的概要 （测（测定结果）定结果）从工序流程分析从工序流程分析要因和事实的分析要因和事实的分析发生范围，批次追发生范围，批次追溯溯五原则表培训 零件品质科1.对于于发发生要因、流出要因的原因分析生要因、流出要因的原因分析根据特性要因根据特性要因图图、手法、手法调查调查原因原因特特别是由于是由于制造制造引起的引起的问题，应从从硬件硬件上上（设备设备、治具、工具、治具、工具、检检具等）具等）查查明原因明原因2、对对于原因引起的于原因引起的问题现问题现象的象的再再现现性性 （再（再现试验现试验，现场现场

12、现物物 现实 原理原理 原原则检证）原因原因分析分析（WHY、WHY分析）分析）问题问题的的特性特性步骤步骤 内容内容（填写填写查明明原因原因的的过程程）真真正正原因原因2、查明原因（发生的原因重现测试）明确与工序调查、再现试验、发生原理相联系的因果关系，发生原因及流出原因不是现象原因，而是要追溯到根本的原因。记录查明原因的过程。记录查明原因的过程。（发生要因、流出要因）（发生要因、流出要因）原因原因分析分析成为成为特性特性要要因因图图问题问题的的特性特性步骤步骤 内容内容（填写填写查明明原因原因的的过程程）大枝（大骨）大枝（大骨）中枝（中骨）中枝（中骨）小枝小枝（真（真正正原因）原因）小枝（

13、小骨）小枝（小骨）五原则表培训 零件品质科2、查明原因（发生的原因重现测试）五原则表培训 零件品质科3、合适的対策（対策内容预测效果）1.1.对策内容对策内容 发生和流出原因分别填写发生和流出原因分别填写 即使是人为引起的原因，即使是人为引起的原因，仍应在仍应在硬件上作对策硬件上作对策2.2.对策年月日、对策对象零件、对策年月日、对策对象零件、机种、车身号机种、车身号3.3.临时对策与永久对策的效果临时对策与永久对策的效果 预测预测 根据再现试验、品质检查根据再现试验、品质检查数据预测效果数据预测效果 如果是暂定对策，明确过如果是暂定对策，明确过渡到永久对策的期限渡到永久对策的期限4.4.填写

14、对已出货产品的对策及填写对已出货产品的对策及库存零件是否需要处理。库存零件是否需要处理。5.5.对策的对策的五原则表培训 零件品质科4、对策效果（效果实绩）1.1.工序、市场的对策效果确认结果和确认时间工序、市场的对策效果确认结果和确认时间 （效果是由品质数据、数量等在对策前后的变化而取得效果是由品质数据、数量等在对策前后的变化而取得的）的）五原则表培训 零件品质科5、向源头反馈（向体制机构反映内容）1.1.向持续维持硬件对策项目的相关部门反馈向持续维持硬件对策项目的相关部门反馈 (基准、标准等基准、标准等)2.2.将问题反馈到其它部门（横向展开）将问题反馈到其它部门（横向展开）(规程、基准、

15、技术积累等规程、基准、技术积累等)五原则表培训 零件品质科三、目前存在的问题点1.发生状况不良的批组号容易遗漏2.事实把握不明确此次不良的涉及范围不进行不良品的分析，履历等把握不进行现过程，现品的把握不知道工程概要（系统图）和要因分析的目的（如果结合鱼骨图进行，目的会更清晰）要因的把握不足（没有认真论证）3.原因究明，WHYWHY分析不注意因果和并列关系发生和流出原因混合分析不太够，太笼统致使无法知道真正的原因没有必要的中间过渡显示太多再现试验设定不合理4.适当的对策采用的对策与分析的原因不相符5.对策效果6.源流反馈看不出如何反馈到体制或组织源流反馈方面不太充分，考虑不足五原则表培训 零件品质科参加培训人员在自己的部门工作中，从品质、生产、成本等管理项目中选出一件具体的问题点，用五原则表进行分析对策。于2010年12月11日提交管理部。用同样的方式、课件培养自己的直接下属。四、考试