OPM组织过程管理过程文件.docx

1、OPM组织过程管理过程文件组织过程管理过程文件1 引言 11.1 目的 11.2 适用范围 12 过程综述 12.1 角色和职责 12.2 入口准则 22.3 输入 32.4 流程图 32.5 过程综述 42.6 出口准则 72.7 输出 73 度量与分析 84 相关培训 105 相关过程接口说明 106 使用模板 111 引言1.1 目的组织过程管理（OPM）的目的是在全面了解组织过程及过程资产存在的强项和弱项的基础上，计划和实施组织的过程改进工作。根据公司软件开发的特点，制定一套适合公司当前软件开发要求和未来软件工厂要求的过程改进体系。建立一个高素质的EPG，高层领导积极支持，所有员工齐心

2、合力，共同建设好这套质量体系。定期评估项目所用的软件过程，以确定其优缺点。通过这套体系的实施，提高软件质量，加强公司在软件市场的竞争力，为进行大型软件开发打下基础。1.2 适用范围本过程适用于组织内的组织标准软件过程及相关过程资产的管理。2 过程综述2.1 角色和职责角 色职 责 描 述高层经理1 倡导并支持组织过程资产的创建与维护活动；2 为过程改进活动提供方针策略的指导；3 为此活动提供充足的资源和资金；4 定期参与评审该过程下的相关活动；5 审批EPG提交的(年度)过程改进计划；6 审阅EPG提交的工作计划、月报、状态报告等。EPG由相关业务部门的部门经理、QA经理、CM经理、技术专家组

3、成。1 获取组织的商业目标，并在此基础上建立和维护组织的QPPO；2 定义、维护组织过程资产，并协调其使用；3 策划、跟踪、促进和协调本组织的软件过程改进活动；4 定期评估、诊断现行过程绩效，并呈报进展情况；5 选择、评审新的过程、规程、方法和工具；6 在组织范围内推广过程规范（如培训、考核），为项目实施提供过程培训和咨询；7 为项目的裁剪工作提供指导和培训。EPG组长1 制定过程改进计划；2 跟踪监控过程改进计划的执行；3 向高级经理提交EPG过程改进活动的报告（如进展报告、工作报告等）；4 向高级经理汇报过程改经工作的问题，争取高层经理的协助。质量保证小组1 检查和监督OPM过程活动的有效

4、性和一致性；2 将检查出来的问题及时通报给EPG组长及相关小组和成员，并跟踪问题直到关闭。配置管理小组1 维护组织级配置管理库及过程资产。2.2 入口准则 EPG已经建立； EPG成员具备实施过程改进活动的知识和技能； 组织为开发和维护标准软件过程和相关过程资产活动提供了充足的资源和资金。2.3 输入 组织发展的战略目标； 组织的商业目标； 组织过程改进目标和方针； 公司各项目执行过程输出2.4 流程图2.5 过程综述（1） 确定组织过程改进目标。EPG组长在每年年底制定来年组织过程改进的目标。EPG组长通过与公司领导、高级经理交流，获得和充分理解组织的商业目标，并结合组织过程改进目标和方针，

5、制定出合理可行的本年度组织过程改进目标，该年度目标提交公司领导审批通过后，写在（年度）组织过程改进计划的“年度目标”中。（2） 收集过程改进建议EPG每个季度向组织内的相关人员下发过程改进建议表，通过对过程改进建议的分析，汇总后生成组织过程改进建议表。另外，EPG可以不定期的召开OSSP使用讨论会，请相关项目经理、项目组成员、QA、CM充分参与讨论，在会上给出改进意见，同时生成组织过程改进建议表。（3） 评估组织现行过程EPG每半年或在过程改进计划执行中的里程碑点，针对上一年或里程碑阶段，对现行的组织过程做出评估。评估的方法有以下3个级别： SCAMP A：每三年一次，由SEI主任评估师领导A

6、TM小组执行一次外部SCAMPA的评估工作；外部专家评估： 由咨询公司在每年为新东网公司的过程改进情况进行一次SCAMPB的评估，并提供年度的过程改进评估报告；内部评估：类验证，由新东网科技EPG组负责组织，根据需要每年或每半年对过程改进进行正式的评估，对相关人员、相关工作产品进行正式的评审。评估时，EPG和相关人员针对组织过程改进建议表中的建议逐项识别与讨论，并确定过程的强项、弱项及待改进项，由此生成组织过程改进评估报告作为本年度或本阶段组织过程改进的依据，并在下一年度或阶段对此组织过程改进的效果进行验证。此外部专家的评估报告是组织进行过程改进时一个比较重要的依据。（4） 识别组织过程改进点

7、EPG组长及相关成员根据过程改进的建议和对组织内现行的过程评估情况，找出组织执行OSSP时的强项和弱项。针对弱项由EPG 制定相应的改进措施，这些改进措施应以可度的方式，改进组织过程和技术，也支持由组织经营目标导出的质量和过程性能目标。识别出的改进点记录在组织过程改进点列表中。（5） 制定过程改进计划（PIP）和过程行动计划（PAP）EPG组长根据本年度组织过程改进目标、组织过程改进评估报告，制定出（年度）组织过程改进计划；过程改进项依据其实现的紧急程度、实现的难易度、与商业目标的关联程度来定义其实现的优先级，并依据以上的原则对改进点进行优先级的排序。过程改进计划的内容包括过程改进相关人员及职

8、责，实施的步骤，进度表（可使用project等软件制作，作为该计划的附件），跟踪控制的计划（评审计划、里程碑计划等）；过程行动计划PAP是根据（年度）组织过程改进计划中识别的改进项，制定细化的改进项的过程行动计划（模板参见：ST-OPM-TEMP-过程改进行动计划及改进效果评估表）；包括对每项过程活动的紧急程度、重要程度、优先级、实施的难度等进行分析评价，以此识别出关键的过程改进点。在此基础上定立具体的实施日程、实施改进的负责人员等。（6） 实施试点项目EPG组长根据改进项的PAP，在组织内选择试点项目进行试点。在试点中需要跟踪该进项的里程碑状态（参见模板：ST-OPM-TEMP-过程改进行动

9、计划及改进效果评估表）。试点项目运行结束时，需要填写试点项目运行状况表（参见模板：ST-OPM-TEMP-过程改进行动计划及改进效果评估表），本状况表为后续制定改进项的过程部署计划（参见模板：ST-OPM-TEMP-过程改进行动计划及改进效果评估表）的依据。如果达到组织设定的目标，则可进行后续推广工作，如果未达到组织设定的目标，则要找出差距，重新修改PIP和PAP。年度PIP、改进项的PAP以及部署计划须经过评审和公司级领导审批后，方可执行。（7） 在公司中推广改进后的OSSP。将改进后的OSSP（过程、规程、指南、标准、模板）、方法、工具等，根据部署计划中在组织的推广。（8） 新过程、规程、

10、指南、标准、方法、工具的效果或性能监控与评估。对组织决定使用的或EPG推荐试点项目使用的新过程、规程、指南、标准、方法、工具，EPG要对其使用效果及效率进行监控和定量的评价，以此来评判上述内容是否可以达到改进目标。改进完成后形成组织过程改进评估报告作为组织过程改进的总结。（9） 跟踪和监控过程改计划和过程行动计划。EPG组长作为SPI项目的项目经理，需要对该计划的执行情况进行跟踪和监督，对出现的偏差或风险要及时采取纠正措施。 跟踪和监控时可采用如下手段： EPG组长每两周召开例会，总结此间的工作内容做出下阶段工作计划，会后生成EPG会议记录，EPG成员每周提交（使用邮件等方式）个人周报，EPG

11、组长收集后汇总生成EPG工作周报，另外，对于EPG召开的不定期的会议，也要生成EPG会议记录； 在PIP的里程碑处EPG组长召集高级经理、PAP中的相关项目经理及相关QA、CM、主要项目成员等，对前一阶段的过程改进活动进行评审，生成组织过程改进里程碑报告； 进行过程改进活动时，EPG需要对已改进的方面进行详细记录，形成OSSP修订记录表，定期提交机构领导、高级经理及相关人员审阅； 当因偏差或风险导致PIP发生变更时，需参照项目规划过程中关于项目计划变更控制的部分来进行，具体活动参见项目规划过程。需要注意的是，变更后的PIP，需经过管理评审和组织领导审批认可后，方可执行。（10） 度量PI活动。

12、EPG 组长带领EPG成员执行PIP的过程中，定期收集过程改进相关活动所花费的工作量、质量、成本、规模、进度偏差、变更次数等，记录在组织过程改进度量表中。度量活动可以每季度或事件驱动的进行，组织过程改进度量表需提交机构领导、高级经理及相关人员审阅。（11） 建立和维护组织过程资产OPA。EPG按照过程资产创建与维护规程来创建和管理组织过程资产（OPA）。2.6 出口准则 创建与维护的OPA均已通过评审并纳入配置管理； 过程改进计划（PIP）得到了的有效的执行和监控； PI活动过程中所遇到的所有问题均得到了解决；2.7 输出 过程改进建议表； 组织过程改进评估报告； 评估报告（外部专家）； 组织

13、过程改进点列表； （年度）组织过程改进计划； （年度）组织过程行动计划； SPI项目进度表； SPI个人周报； SPI项目周报； EPG会议记录； 组织过程改进里程碑报告； OSSP修订记录表； 组织过程改进度量表； 组织过程改进进展通告。3 度量与分析EPG收集软件过程定义与改进相关活动投入的工作量、成本以及SPI活动产生的效益数据，进行统计分析工作，并将相关数据收集、整理存入SPI进展报告中。度量指标如下所示： EPG将活动中已完成的工作量和成本与PIP进行比较，进行偏差控制，并将活动结果向组织领导或上级管理部门汇报。 EPG活动工作量的分类统计。其中，EPG活动可分为以下几类： 过程实现

14、活动，包括软件过程定义与改进相关活动； 过程管理活动，包括监督和管理过程改进计划（PIP）的相关活动（如：计划变更、EPG内部会议、统计分析活动、编写相关报告等活动）； 培训活动，EPG为推行OSSP所做的相关培训。若培训组也为EPG组成部分，那么组织级培训计划内的任务也可以作为EPG培训活动内容； 审计活动：EPG审计项目组相关活动与OSSP过程、规程的一致性，其QA活动的工作量亦包含其中； 其他活动，即不属于或不能够明确地将其归属于上述四个类别中任何一种类别的那些活动，将定义为其他类别的活动。度量点执行人度量时机|频率存储位置M-1过程实现活动（软件过程定义与改进相关活动）的工作量EPGS

15、PI计划中里程碑的时间点组织过程改进度量表M-2过程管理活动（监督和管理SPI计划的相关活动，如计划跟踪、计划变更、EPG内部会议、统计分析活动、编写相关报告等）的工作量EPGSPI计划中里程碑的时间点组织过程改进度量表M-3培训活动（EPG为推行OSSP所做的相关培训）的工作量EPGSPI计划中里程碑的时间点组织过程改进度量表M-4审计活动（EPG审计项目组相关活动与OSSP过程、规程的一致性，包括QA活动的工作量）的工作量EPGSPI计划中里程碑的时间点组织过程改进度量表M-5其他活动（即不属于以上4类活动）的工作量EPGSPI计划中里程碑的时间点组织过程改进度量表4 相关培训培训内容受训

16、人员备注1CMMI培训高级经理、EPGOPD开始的前提条件2评审培训组织内所有可能参与评审的人员技术/技能培训3OSSP培训组织内所有使用OSSP的相关人员EPG为相关人员所做的培训5 相关过程接口说明过程名称接口文档/数据接口说明并行过程所有项目管理、支撑过程、工程过程过程改进建议项目执行过程中在使用过程资产时产生的改进建议存放在过程改进建议中结项报告中的总结部分结项报告中的总结部分为改进组织过程资产提供建议和支持所有组织过程资产组织过程管理为所有项目管理、支撑过程、工程过程制定过程和其他资产6 使用模板 ST-OPM-OPM-TEMP-过程改进里程碑报告 ST-OPM-OPM-TEMP-过程改进建议表 ST-OPM-OPM-TEMP组织过程改进统计分析报告 ST-OPM-TEMP- (年度)组织过程改进计划 ST-OPM-TEMP- (年度)组织过程改进行动计划 ST-OPM-TEMP-SPI项目周报 ST-OPM-TEMP-SPI个人周报 ST-OPM-TEMP-SPI项目进度表 ST-OPM-TEMP-组织过程改进总结报告 ST-OPM-TEMP-组织过程改进评估报告 ST-OPM-TEMP-组织过程改进度量表 ST-OPM-TEMP-OSSP修订记录表