企业平台化员工创客化用户个性化.docx

1、企业平台化员工创客化用户个性化企业平台化、员工创客化、用户个性化张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。观念企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员

2、工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。 一、企业无边界体现的观念：开放交互企业无边界体现的就是开放交互。开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像宏观维基经济学说的，世界就是我的研发中心。这就是我的人力资源管理方式。所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。所谓博弈，比如对

3、供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。 二、管理无领导体现的观念：人人创客管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书创客里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。其实我理解，每个人都可以成为创业家，每个人都可以创业。但是过去做不到，现在可以了，因为现在

4、有了互联网，有了数字制造，可以通过开源的软件、开源的硬件，可以通过3D打印，可以通过很多方法来实现，每个人都可以通过互联网成为创业家。 三、供应链无尺度体现的观念：中心转换所谓中心转换，是指过去是以企业为中心，现在是以用户为中心。我个人理解，这个关系其实就是企业、员工、用户的关系。作为企业来讲最重要的两部分人，内部是员工，外部是用户。但是我个人觉得，首先是由供应链无尺度来驱动企业的改变，因为如果没有用户的个性化，不需要企业改变，和过去一样就可以了。但是因为有了用户的个性化需求，企业必须改变，企业的结构必须从层级化变成网络化、平台化。企业改变之后，给谁提供一个平台呢？给员工提供一个平台，员工在这

5、个平台上进行创业。而员工创业的目标又是谁呢？是用户，这又满足了用户的个性化需求。最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工为用户提供需求，然后又回到了企业，企业再来改变，形成一个良性循环。 颠覆 一、企业无边界的颠覆：企业从靠自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈企业无边界的颠覆，即从靠企业自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈。也就是企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，这个平台其实就是一个生态圈。过去有一个“木桶理论”，说的是企业的能力像一个木桶一样，最短的那块板决定企业的水平。现在不行，现在的企业应该是生态圈，这个生态圈可以互相促进生长。木桶是静态的，原来多高就是多高了，把矮的

6、板补起来就是这个水平。但是生态圈它可以使里面所有的生物都生长，所以它不是静态的，而是动态的。这些年我们探索了很多，主要在三个方面：一是物流的体验平台；二是并联平台自演进的生态圈；三是智慧家庭平台。首先是物流体验平台。现在颠覆的是过去我们的物流只为我们自己服务，只为我们自己配送，因为我们认为这是我们的竞争力，别人的配送不好，用户有意见，我们的配送好，别人没意见。海尔的发展一开始就是通过质量，后来质量延伸到服务，所以这是我们的看家本领，不会给别人去做。但是现在互联网时代，应该再发展，发展成什么呢？我们要把它发展到社会化，把它变成社会化，很多的企业都到我们的平台上配送，我们可以把这个力量扩展得更大、

7、更强。有一些我们真正核心的东西别人也学不去，所以没关系，我们现在给我们的竞争对手也可以配送。还有一个很重要的，过去我们是以满意为目标的配送，现在要升级为最佳体验的基准。这就是胡泳教授提的一个问题：你的配送到底是一个很傻的管道还是智能的管道？其实我认为这个区别就在于你的配送到底有没有用户信息，没有用户信息就是一个打工仔，就是一个很傻的管道，有用户信息就可以智能了。因此我说它一定要和用户的信息循环起来，在循环的流程中，它是一个很重要的节点。互联网时代有三大平台：信息交互平台、支付平台、配送平台。不能光是配送，配送能不能到第一个平台，也就是到信息交互呢？这就是我们今后要面对的问题。第二个是并联平台自

8、演进的生态圈。1169在这方面做的比较多，1169原来就是一个销售公司，也就是原来冰箱厂的销售公司，逐步演化到后来不仅销售海尔的产品，也销售社会化的产品。但以前它是贸易方式，买进来再卖出去，所以经常出现要处理库存，或者打价格战的现象。现在要改变过来，做一个平台。既没有设计，也没有制造，那我的核心竞争力在哪？很重要的，也是我们下面要讲到的，就是怎么样吸引一流的资源，自演进出用户的最佳体验。所有要面对的，就是用户的信息量、用户的资源、用户的价值、用户的体验，而不仅仅是卖出产品。第三个就是企业无边界的一个目标：怎么样变成一个智慧家庭平台，这是我们推进的目标。简单地说，最后我们所有的产品都必须上云，所

9、有的服务都必须上云。690所有产品都必须上云，1169的所有服务必须上云，最后要实现的就是让用户体验到互联网时代的生活。 二、管理无领导的颠覆：从传统组织中为执行者的员工，颠覆为自主创业者管理无领导要颠覆的是从原来的员工只是一个执行者，变为现在员工成为一个创业者。传统组织当中员工是什么？来了之后听上级领导的，或者听直线领导的。过去说西方的管理比中国的要好，很重要的原因就是西方人信的是基督教，圣经会告诉他们，你只有一个主人，就听一个人的，不会有很多的人去指挥他们。当时我们说，这会不会是一个很重要的竞争力呢？但是现在看，不管怎么说，根据这种做法，员工还是一个执行者，还是一个听从命令的。但是现在员工

10、必须成为一个自主的创业者。美国创业领域的教父斯蒂文森曾经有一句话，什么叫创业精神呢？创业精神就是去发现现有资源范围之外的机会。现在大家都看到的那不叫创业，大家都看不到的你看到了，那才叫创业。我们在这方面也做了探索，主要有三个方面：第一个是自主创业；第二个是在线和在册创业；第三个是自演进机制。首先是自主创业。很简单的说，过去他不管要做什么项目，是由上级指令给他、告诉他、让他做，给他资源、资金、人力资源，再来做，做完了之后报给你。到底有没有市场效果，他就不管了。现在是自己去发现机会，自己来做，自创意、自发起、自组织。第二个是在册在线创业。过去也有一些创业项目是在组织框架之内来做，现在你可以从组织内

11、部到组织外部去，变成一种在线的小微。赵弇峰讲的“郑州小微”，就属于这种方式，其实他讲的还是很不错的。另外，也可以是社会资源进到我们平台上创业，可以是在线的，也可以是在册的，没有传统企业的边界。第三个，也是我们今后的目标：自演进机制。这个自演进的机制主要是两部分：第一部分是官兵互选的自演进。为什么要官兵互选呢？就是为了用户的最佳体验。因为用户的最佳价体验一定是动态的，不是静态的，用户今天满意了，明天会有新的不满意。今天能满足，明天不一定能满足。因此，重要的就是这些人能不能适应用户的需求，不能适应就要启动官兵互选，实际上说到家，就是要不断的优化资源，满足用户的需要。另外一个，就是商业模式自演进，其

12、实就是根据时代的变化，时代变化太快，很重要的就是商业模式必须改变。 三、供应链无尺度的颠覆：用户从被动购买者，颠覆为主动参与的体验者供应链无尺度，从颠覆来讲，就是用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。 在这里，我们要改变一种观念，就是现在我们所有的产品都必须和用户交互产生，如果没有用户参与交互的产品，它就不可能有真的用户。刚才王友宁说在今天，很短的时间就有很多的用户成为天尊空调的预订者，为什么呢？因为这个产品是从研发、设计开始就和用户交互，它是全流程的交互。如果事先没有让用户参与交互就不可能。所以胡泳教授刚才说的，要看

13、你这个产品的用户信息量到底有多少，如果是零，你这个产品就不叫互联网时代的产品。或者换句话说，我们现在卖的不是产品，而是服务。如果不这样，你就根本什么都不是，甚至就不可以上市。一个是全流程参与的体验。这个全流程参与的体验，我个人考虑它其实应该是体现为两点，一种就是刚才专家提出来的O2O。O2O就是线上线下用户的交互，这个是全流程的，线上线下同时有用户参与，从研发、创意开始，一直到制造，一直到最后的销售，甚至销售之后还要根据你的需求不断优化。这是一种体验，全流程的。还有一个，现在提的不多，但是我自己感到这是更重要的。互联网时代的产品一定要实现人机交互、机器与环境交互、不仅可以遥控，还可以自控。天尊

14、在这方面就有了非常多的探索。另一个就是物流参与的体验。在第一部分全流程参与体验平台，到这个地方它必须变成一个结果，也就是形成一个物流参与的体验。从用户体验的无尺度要求，倒逼车店库网的一体化，同时还要融入全流程的无尺度。最后一个，也是我们的目标：个性化定制。个性化定制我们现在做了一部分，就是模块化，以模块化自选来满足用户的个性化需求。但是最重要的，是能不能变成一种云计算，可以上云，也可以通过互联网的云来满足需求。 探索 一、企业无边界的探索企业无边界讲的观念就是开放交互，我们可以通过轻足迹管理这本书的观念来强化一下。轻足迹管理是罗兰贝格咨询公司出的书，该书的作者是这家公司的首席运营官。轻足迹的概

15、念是由美国的宾夕法尼亚陆军学院首先提出来的，他提出要形成一个轻足迹的组织。轻足迹的组织特点是什么呢？它一定是模块化的，轻足迹的组织是由很多模块组成的，但是这些模块又有两个特点：第一个特点，它是跨领域的，不是说一个模块就管着这些事，它要跨到很多领域。第二个特点，它是高度自治的，也就是它有很大的自主权、决策权。这个会不会是是美国军队现在发展的一个方向？不是把三军分得很开，而是可以通过信息化系统集成到一起，统一为了一个军事目标去负责，这个可以在战场当中瞬息万变的情况下，既不乱打仗又可以作出准确的决策。作为我们企业来讲，我们现在推进的像利共体、模块化，这些都是符合轻足迹概念的。 1、物流体验平台的探索

16、颠覆局限于为自身配送的边界开放为社会化，并将以满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点。 下面这个案例说的是日日顺物流体验平台。首先是为海尔配送，为海尔配送的口碑出去之后，就可以吸引到很多社会资源。我们现在可以配送到县、镇、村，需要的车辆很多，现在进来的是9万辆卡车，今后还可能再发展到19万辆、20万辆卡车。9万辆就不少，可是这9万辆卡车全都是社会化的，这些卡车的所有权不归海尔，这些卡车的司机不归海尔，但都是在海尔的平台上，为了共同的目标。这些卡车，即便他们买的是很便宜的车，也至少有45个亿的资产，每辆车一位司机，同时要送装一体化，一个送装工加上司机，两个人的话要18万人，我们如果自己来做，要

17、非常非常大的负担，也就不是轻足迹了，那就步履沉重。但是轻足迹的前提是你有没有这个资源，能不能把社会资源吸引进来。加入进来各方都要有利益，所以老板，也就是车的所有者，可以通过配送的盈利来分红。这个车上的司机和配送员，因为配送的货物单子非常满、任务非常多，可以每天及时送到，那就可以得到很多的超利。所以他的工资不是老板给他发，是我们给他发；他的订单不是老板给他派，是我们派。9万辆车不是我们的所有，但是由我们指挥。我们得到的是什么好处呢？9万辆车满足我们用户的体验。这样做了之后，有很多电商，还有很多品牌商都吸引过来了，大家知道比较多的像阿里和我们合作，还有一些品牌商，也和我们合作。现在合作的更多了，可

18、能将来这个平台上会有更多的车进来。但是更重要的，我们定位的是全国大件配送，不是小件，小件像顺丰配送得不错，我们做的是大件的配送，大家电是一类，还有一类是家具。所以周云杰谈的，和全国一流的家具配送商贝业合作，他们在行业里头做的很不错，但是更重要的是贝业的创始人费亚军，他创立了这个企业，所以我觉得这是更优质的资源，因为他是创业的人，我们需要的就是创业的。进来之后我们扩展的就更大了。这就是社会化价值交互平台优化体系，从一开始只为海尔配送，发展到为全社会配送，同时吸引了更多的资源进来，变成一个全国大件的配送。当然，以满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点，也就是，这到底是一个很傻的管道还是智能的配送

19、。这个配送的资源很大，能不能把配送的资源变成用户资源，这个可能是周云杰他们下一步要奋斗的目标。 2、并联平台自演进生态圈的探索颠覆买进卖出的模式，吸引一流资源无障碍进入，以自演进出最佳体验。并联平台自演进生态圈，有很多案例，这里只是讲水资源这一个。水资源这个原来就是买进卖出的模式，早些时候，前几年我还亲自到以色列去，我们最早做的水处理机是和以色列合作的，当时我觉得这个产品应该没问题，为什么？因为以色列是全世界水处理最厉害的，以色列缺水，所以水处理做的很好。拿回来之后，同行、竞争对手都认为这个水处理机很好，但是就是卖不上去，为什么呢？因为你就是一个卖产品的。解居志后来就把这个思路调过来了：我就是

20、做平台的，我就是来满足用户体验的，不是卖产品的。所以你看，他一开始先做了水质的检测报告，这个在网上一交互，兴奋点、兴趣点、利益点都出来了，马上所有人的目光都来了。为什么？大家都希望知道我这个小区的水质到底怎么样。这就是大家的兴趣点。先不说你买不买这个产品，人家都过来了。它这个流量在很短的时间一下子发展的非常大，现在22万个社区，差不多2亿户家庭，每户算4个人就是8亿人。现在这个做了之后，交互量就非常非常大了，那些水处理供应商都被吸引上来了。在这个平台上，它和用户自己来交互就行，为什么呢？因为这个水质，确实我看了之后，它的分布是非常复杂的，有的水质非常好，有的很差，而且差的不能再差了。这些水处理

21、商就可以上去说，他们是处理那一种水质的。这样，用户的选择余地也就非常大了。可以说用户要什么我就提供什么。否则，没有这个平台，他只能告诉你我这个水处理机很好，但是未必是用户需要的。有了这个交互之后，就可以把这个水处理方案再升级，从一个水处理机一直到整个家庭的水处理方案，再到商业用水处理等等。所以，平台体现出自我增值的良性循环。这是平台很重要的一点，它必须能够自我增值。 3、智慧家庭平台的探索推进目标：产品、服务上云，让用户体验互联网时代的生活。这就是企业无边界最终要达到的目标，我们的白电要上云。现在空调的天樽基本上有这么点意思了。其他像冰箱、冰柜、洗衣机等等，所有的都应该上云。另外一个是黑电，我

22、们几年以前就要求把制造剥离出去，但是更重要的是能不能把它变成一个智慧家庭的一个组成部分。现在正在做，但我觉得进度不行，这是我们下一步奋斗的目标。关于企业无边界，我个人的体会，企业过去发展靠什么？财务杠杆。我们的上市公司，人家股东来了之后说你的财务杠杆用的不好，钱都放在家里，你又不贷款，如果我有一个亿，再贷款一个亿，我就可以有两个亿发展，你钱就多了。全用自己钱不一定是好事，这就是财务杠杆。那么，平台化杠杆应该是什么呢？我也没找到更好的词，我觉得现在平台化就要通过资源杠杆。你这个开放的平台有什么呢？过去缺的就是资源，现在缺的不是资源。那你怎么吸引进来？还是宏观维基经济学里头说的那句话，世界就是我的

23、研发部。如果我能通过接口人，能够把大量的资源接口进来了，那你这个资源杠杆就不得了。所谓财务杠杆就是拿别人的钱发展我的企业，现在我要拿全世界的资源发展我的企业。到底哪一个大呢？肯定还是资源杠杆起的作用不得了。 二、管理无领导的探索管理无领导的观念就是人人创客，即员工的创客化！这个观念我们可以强化一下：先看费尔普斯写的大繁荣。费尔普斯是2006年诺贝尔经济学奖获得者，他的大繁荣说了很重要一个观念，他说大众参与的创新推进了大众的繁荣昌盛。后面还有一句话，国家层面的繁荣昌盛得益于民众参与创新的热情。也就是说，一个整体是不是繁荣兴盛，取决于整体当中的每一个人是不是能够去创新。这个我觉得是很符合我们现在要

24、求的。每个人都要创新，不像过去的企业，领导者制订了一个战略，别人都跟着走就行了，那个不可以。你看火车就是，过去说火车跑得快全靠车头带，现在动车组是每一个车厢都有动力。所以说，要体现人人都来创新。费尔普斯还提了一个很重要的观点，就是创新的活力只能由正确的价值观来激发。人人都要创新，还要有活力，但活力不是今天有了明天一定会有，它经常会熄灭下去，所以要不断的激发它。靠什么呢？靠不变的一个东西，就是价值观，正确的价值观。现在包括我们说的人单合一、用户全流程体验、平台化，这都是我们正确价值观的一部分。 另外一个，是塔勒布的观点，他有一本书叫做反脆弱（他原来也有一本书很出名，叫黑天鹅），他说脆弱和反脆弱的

25、区别，就是脆弱性都是不喜欢变革，不喜欢变化，不喜欢随机性，不喜欢波动，而是喜欢安逸。所以他说所有复杂的、精密的机制都是脆弱的。所以，所有科层制的企业都是脆弱的，因为没有考虑到外界的变化，当外界有变化的时候，有的企业就会死无葬身之地。所谓的反脆弱，即不属脆弱性的就一定是喜欢变革、拥抱变革的。所有的反脆弱能够发展起来，都是在混乱中成长。所以我们每个人都去面对市场，表面上看是没有人管，没有领导，好像是混乱的，但是它是最能够抵御外部变化的。这本书有一句话对我来讲印象最深刻：验证你是否活着的最好的方式，就是查验你是否喜欢变化。换句话说，如果在互联网时代你不喜欢变化，你是活着也就相当于死了。当然我说的这个

26、不是生理意义上的，一个人退了休了，喜欢安逸的生活，每天非常安静，他是物理上的生活，这是无可厚非的。但是你是一个创业者的话，你不喜欢变化，你活着就等于死。 1、自主创业的探索将传统的在指令下的创新颠覆为自创意、自发起、自组织的为用户体验的创业。每个人都要自主的去创业，否则你就没有生存的地位。所谓自主创业就是说不要等上面下达命令，你要自己去创造机会，自创意、自发起、自组织。以医疗冷柜王稳夫的案例来说，他首先发现一个机会，国家在今年的六月份提出来，将来在药店里头卖的药不能像现在摆在柜台上就可以了，必须是根据要求，比如有的摆在冷冻柜里头，必须有温度、湿度的要求。如果全国的药店都要配上这个，那这个量大得

27、不得了。王稳夫看到了这个机会，他要挑头干这件事。这就是一个自创意，不是等在那，你叫我干我就干，不叫我干我就不干。第二个就是自发起，怎么发起这个利共体？不是说你要干就可以了，还要通过一个竞单上岗，他为什么竞上了？因为他的预案比别人更好一些。更重要的是自组织。不是原来干的人都留在这里，而是开放吸引全球一流的资源，包括一流专家。目前来看，做得还是不错的，不知道今后怎么样，至少要应该做到像王友宁的天樽那样。我这里主要提的是自创意，不是正三角由上面说你要做什么，而是你自己在市场上发现什么，就自己出来组织什么。而对于各个平台主，应该是我给你提供一个很好的平台，你可以自己来做。 2、在册在线创业的探索从传统

28、的只能于组织内创新颠覆为可从在册变为在线创业，亦可由社会资源转化为在线、在册创业。从在册到在线，或者从社会资源到在册、在线，一个例子就是海尔商城的在册员工孙胜波，转变为一个在线的小微。他原来是海尔内部的，后来离开，变成一个社会化创新的、创业的小微。变成一个在线的创业者，但他还要利用海尔这个平台。刚才郑州小微的利共体长讲的，他有了三权了，可以自己说了算，原来有的在册的不行了也可以散掉，他另外招聘了25个在线的，所有这些他自己来运作。不管怎么样，最后的结果是，同口径，与大约一年前的时间比较，营业收入是原来的3.5倍，利润也增长的非常大，可以超利分享，而且下一步可能超利分享会更大。但是原来他在这里的

29、时候，销售收入很低，而且几乎不赚钱。另外一个就是从社会资源到海尔创业平台上来。如水交互平台，在这个平台上用户有一个需求是能不能一台机器出两种水？有的专家可以满足，解居志的任务就是组织他们。有一个专家就解决了，按照约定就可以拿到很多的超利分享。这就是几方获益：用户需求的可以满足了，专家个人也可以得到超利分享。所谓生态圈一定是各方受益，不可能一方好了另一方不行了。 3、自演进机制的探索推进目标：官兵互选自演进，以满足用户动态的最佳体验；商业模式自演进，以踏准时代的节拍。管理无领导，我们要做的目标是自演进的机制。先看官兵互选的自演进。为什么要官兵互选呢？有的时候这个组织好像是还可以，但是外面一变化它

30、就不行了。比如水处理的平台总体还是盈利的，但是有一个节点不行，这个节点就启动了官兵互选，原来的头儿叫高峰，他提出来我还可以继续干，他提出的目标是原来的十倍，这已经很高了。但是还有一个叫陈岱松，他提出来说我的方案比他还要高，盈利能超出行业的33%，更重要的是他说我还有很多的社会资源。他的方案使所谓那些“兵”感到跟着你干更有希望，所以他就上来了。现在这还只是一个个案，今后我觉得可以变成常态。另外一个是自演进的商业模式。商业模式其实更重要，商业模式在某种意义上是做正确的事。这里举的几个例子，一个是我们的研发，过去我们就是靠我们的研发人员，现在研发人员变成一个一个接口人员，接口全球的资源，这个量非常非

31、常大，这是真正的资源杠杆。原来一千多个人，现在一千多个人变成研发的接口资源，外面各大专院校，全球的资源加起来，可能要上百万人，这个杠杆就非常非常大。再一个商业模式就是直销员。过去直销员很多，现在商业模式改变了，改变成主要是虚实网融合与用户交互，再要这么多直销员促销有多大意义？所以这个也改了。还有一个是制造部门。制造部门过去是零部件组装，现在变成无人化，还要往智能无人化推进。以前我去宝马公司参观，宝马工厂里面人很少，当时我还跟他们开个玩笑，我说你这个还不到极致，应该是无灯工厂，没有电灯。无灯工厂说明没有人，也不需要取暖，这些都不要，所有都是机器在运转。我们现在还达不到，但是现在像我们在沈阳新造的

32、工业园，用人已经是原来的三分之一了，可能还要减。智能无人化是两个概念，它除了一定是自动的无人化，而更重要的是智能的无人化。在这个线上没有人管理、没有人操作，但是生产出来的产品都是有用户的、有主的。生产线上可以没有人，但是生产出来的产品一定要有主。这种模式当然还有很多。我们年初的时候整个集团是8.6万名员工，在这个过程当中，我们还新建了三个工业园，兼并了两家外国企业，一个是日本三洋，一个是新西兰的斐雪派克。人加了，按理应该更多了，要到9万多人，但随着这种模式的推进，人不但没多，反而降为现在的7万多点，也就是说我们到现在转化出去了1.6万多人。这个转化不是裁员的概念，而是有的可能变成小微了，有的可能变成在线了，比如我可能没有那么多在册的研发人员，但是在线的研发人员更多。我觉得这是互联网时代很重要的特点。 三、供应链无尺度的探索供应链无尺度的观念是中心转换，从企业为中心