薪酬管理第五章薪酬管理案例分析题及答案.docx

1、薪酬管理第五章薪酬管理案例分析题及答案（薪酬管理）第五章薪酬管理案例分析题及答案第五章薪酬管理案例分析题及答案壹、YT公司是壹家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资和档案工资脱钩，和岗位、技能、贡献和效益挂钩的“壹脱四挂钩”工资、奖金分配制度。壹是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级均有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。二是以岗位性质和任务完成情况为

2、依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上见，该公司加大了奖金分配的力度，进壹步拉开薪酬差距。YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年壹聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。（07.5）请根据案例回答以下问题：（1）YT公司薪酬体系的优势主要体当下哪些方面？（2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？（1）YT公司薪酬体系的优势：YT公司的“壹脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公

3、司的薪酬体系是壹种平衡的薪酬体系。YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级均有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于壹般可替代性强的员工薪酬水平，于市场中具有竞争力。YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。（2）对YT公司的薪酬体系的建议：YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，

4、仍需要做到以下几点：掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。于贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立且完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。注意长期激励和短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。二、某大型国有企业原有的工资制度概括如下：（现象：迟到早退误工现象管理技术人员流失）（1）工资水平处于行业工资水平的50%处，但核心技术管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的20%处（2）工资等级按行政级

5、别划分，共48级，级差为50元（3）工资的调整采取“壹支笔”政策总裁同意就能够（07.11）问：（1）该公司工资体制存于那些问题？（2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？（1）该公司工资体制存于那些问题？答：、核心技术管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。、工资等级过多，对员工缺乏激励性。、工资调整过于随意，缺乏公平性。（2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？答：明确企业的要求；工资等级的划分；工资宽带的定价；员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置2、严格按照员工新技能获取

6、情况，确定他们于宽带工资中的定位3、先明确市场工资水平，然后于同壹工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）；员工工资的调整。三、F公司是壹家生产电信产品的公司，于创业初期，依靠壹批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。F公司的总经理黄先生壹贯注重思考和学习，为此特地到书店买了壹

7、些有关成功企业运营管理方面的书籍来研究，他于松下幸之助的用人之道壹文中见到这样壹段话：“运营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡高效率、高薪资时，却不把高效率摆于第壹个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这壹方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另壹方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请壹家知名的咨询公司为企业重新设计了壹套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，且对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工

8、作条件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了壹大批有才华有能力的人，所有的员工均很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然壹新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入俩难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底于哪儿呢?（09.5）请根据本案例，回答以下问题：(1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?（1）该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原

9、则。采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进：1) 对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。2) 对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。3) 建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。4) 根据公司生产运营的情况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质和工作特点的工资和奖励制度。5) 定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。6) 注重于员工薪酬制度关

10、联制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。（2）1) 公司领导要转变观念，树立“以人为本”的运营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环。2) 强调外于激励的同时，更应当重视内于激励。3) 引入适度的竞争机制。4) 创造公平的工作环境。5) 加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。6) 设计适合员工需要的福利项目。7) 于依据充分，公平公正的前提下进壹步强化奖惩制度。8) 将公司长远发展计划和员工短期目标密切结合于壹起，帮助业务骨干制定职业生涯规划。四、A公司是壹家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排

11、辈现象，进壹步体现对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续壹年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何壹个有上进心的员工来说均是壹件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工

12、作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留于公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了壹次薪资问题专题会，虽然大家壹致认为，公司的薪资制度改革势于必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成壹致的意见。（09.11）请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司的薪资制度主要存于哪些问题？（2）壹个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用。（1）存于的问题：首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，壹年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工

13、资和绩效工资的联动。从该公司薪资制度适用性上见，应用范围具有壹定的局限性，主要适用于壹线生产人员，对市场营销、运营管理、产品研发等其他岗位的人员不壹定适用。从该公司薪资制度的结构上见，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值且没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平。（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点。员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，

14、企业内部才能创造壹种共同语言，才能从思想和行动上形成壹股合力。员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即当下和将来的矛盾、老员工和新员工的矛盾、个体和团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。五、A企业是壹个制药公司，销售业绩壹直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。可是，销售人员的高工资且没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。

15、如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标且走出困境？1策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。2具体方案和操作程序（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入和贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对壹线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司壹线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工

16、资+提成工资+津贴。市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为31，基数由公司确定）。研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，16月为销售额的8，以后每6个月递减1个点。最终控制于0.5。（5）之上三部门负责人不参和内部分配，公司对其采取年金分配方式。3可能出现的问题及对策（1）市场工资不能准确了解，定位不

17、准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。（2）研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事和愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。（3）改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工和销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。六、HS是壹家具有60多

18、年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场于2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，于2002到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，于风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即于每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右；(2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；(3)车间工人采用的是计件工资

19、加奖金的工资制度。随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及壹线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，且考虑于企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。请结合本案例，说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？（10.5）（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：技能工资制度是壹种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对

20、员工提供和这种能力相对应的工资。它能够区分以下俩种具体的工资制度：A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的俩部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。技能工资制于鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参和意识，尤其适用于那些提倡员工参和管理的企业，具有明显的优势；可是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。（2）推行技能工资制必须具备以下前提：企业于推行技能工资制时，必须考察自身的生产运营的情况、管理

21、体制的环境。尤其是企业文化这壹因素，技能工资制要求企业要有壹种比较开放的、有利于员工参和的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。必须建立健全关联工作岗位的技能要求和能力标准体系。必须制定实施和技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划和员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单壹的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率和公平的薪酬原则，因此

22、，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。七、某公司设有9个职能部门和8个分公司，据不完全统计有200多种岗位，为了推进全新的薪酬管理制度，公司欲对所有岗位进行再设计，重新调整劳动分工和写作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理。公司的组织结构图如图1所示：（10.11）总经理销售中心信息中心客服中心人事部企划部综合部保卫部质检部财务部生产壹公司生产二公司生产八公司请结合本案例，回答壹下问题：（1）应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类？（2）按照岗位承担者的性质和特点，如何对全公司的岗位进行横向分类？（1）能够按照如下步骤对该公司岗位进行分类：岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质

23、及特征，将它们划分为若干类别；岗位的纵向分级，即根据每壹岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入壹定的档次级别别；根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，且以此作为各项人力资源管理工作的依据；建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置情况，为员工分类管理提供依据。（2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤：将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位俩大类；按照劳动分工的特点，将这俩大类划分为若干中类或小类。能够将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其他；能够将生产岗位划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。