人力资源管理诊断报告.docx

1、人力资源管理诊断报告人力资源管理现状诊断报告目 录一、前言 1 二、诊断调研方法、样本结构 1 1、调研方法 1 2、调研内容 1 3、样本选择 1 三、管理问题分析 2 （一）战略落实（执行）问题 2 （二）企业文化建设问题 3 （三）招聘管理问题 4 （四）培训管理问题 6 （五）绩效管理问题 6 （六）薪酬激励问题 9 （七）员工感受 10 （八）综合结论 12 四、管理诊断建议和对策 12 一、前言本报告信息和结论的基本依据是与部分人员沟通访谈和对公司相关资料的研究结果，另外通过日常观察也从某种程度上对公司的人力资源管理现状有所了解，因为很多问题都可以透过现象看本质、透过细节看本质。由

2、于受时间、范围以及调研对象的影响，调研报告中所涉及的内容可能不够全面和完整，也存在着些许偏颇与不足，但此次调研足可以为不断完善、优化人力资源体系提供有力的现实依据。二、诊断调研方法、样本结构1、调研方法本次调研主要采用非正式方式，包括日常观察、资料调研、非正式的一对一访谈等。 日常观察：通过日常观察和亲身感受，搜集到了丰富的第一手信息。 资料调研：对公司现有的人力资源管理文件及相关资料进行了较为全面、系统的分析。 非正式一对一访谈：结合日常工作需要，对部分岗位进行了非正式的一对一访谈沟通，具体岗位包括：总裁、营销中心总监、运营中心总监、人力资源经理、人事专员、采供经理、鲁南分公司总经理、鲁北分

3、公司总经理、资源中心总监助理、营销策划经理、商品部经理、财务会计、部分新员工等。2、调研内容本次调研主要是围绕人力资源管理范畴内的各个模块进行，本次调研内容涉及战略落实、企业文化、招聘管理、培训管理、目标绩效管理、薪酬激励、员工工作感受等几个方面，以期通过对这些调研，系统了解公司人力资源的基础管理水平，从而为下一步更有针对性地进行人力资源体系优化提供真实的第一手资料。3、样本选择本次调研对象纵向涉及公司中高层、基层管理者和一般员工等各个层面，横向涉及营销分公司、资源中心、运营中心、人力资源、财务等几大系列。可以看出，调研对象具有较强的代表性，所反映出的人力资源管理现状应当能够基本反映出公司各阶

4、层人员的意见和感三、管理问题分析公司的可持续发展就是不断解决矛盾、在矛盾中寻求平衡、同时又在平衡中打破旧的平衡、重新寻求新的平衡的动态均衡过程。在管理的矛盾中管理了矛盾，在价值的差异中融合了价值，选择了价值，创造了价值，并传递了价值。系统的诊断和分析公司管理的问题，有利于我们检讨人力资源管理活动中的不足和差距，寻找最佳的管理途径和方法，建立良好的人力资源激励、开发和发展机制，塑造积极向上的企业文化，引导员工的思想和行为向有利于企业发展、有利于提高企业竞争力、有利于提升员工素质的正确方向上转化。（一）战略落实（执行）问题1、战略目标分解不彻底、战略意图传递不到位目前，公司缺少的不是清晰的战略，而

5、是对战略的分解到位和不折不扣地执行。战略分解的过程，应该是充分沟通的过程传递战略意图到公司每一个岗位，从而使每一个岗位上的员工清楚地知晓本职工作是如何支撑公司发展的，是如何在为公司创造价值的，从而增强其归属感和成就感；各个岗位的员工只有明确了本职工作和公司战略之间的衔接关系，做手头工作的时候，时刻不忘公司的战略意图，整个公司才能“上下同欲”，所以，战略分解的过程，不应只是“硬邦邦”地分解大目标到小目标的过程，在这个过程中，最重要的应该是充分的沟通、必要的培训。通过对公司战略和考核等资料的分析可以看出，目前公司战略没有分解落实到公司每一个岗位，尤其是各分公司的基层岗位；战略意图传递过程中的沟通和

6、培训被忽略。2、人力资源管理与公司战略衔接不紧密人力资源管理发展到现在，经历了几个阶段：由传统的人事管理到人力资源管理，由人力资源管理到战略性人力资源管理。目前公司有较为清晰地战略定位和战略描述，也在某种程度上进行了战略目标的分解，但通过观察和亲自参与具体工作，发现人力资源的很多工作还停留在传统的人事管理阶段，各模块之间的没有实现有机联动，良性的人力资源管理机制还没有形成，因此，也就导致了对公司战略目标达成的支撑不够强有力。（二）企业文化建设问题1、愿景、使命、价值观等不清晰愿景是一个公司的规划蓝图，使命是一个公司存在的价值的描述，价值观是一个公司的经营导向，目前，公司还没有真正提炼出自己的愿

7、景、使命、价值观等企业文化的基础内容，企业文化没有助力公司战略目标的达成。2、企业文化资料文件匮乏、宣贯不足企业文化是公司的灵魂，正如李云龙在国剧精品亮剑中谈到的“军魂”一样，应被看做一个公司的长远发展真正的核心竞争力。公司目前远没有形成自己的企业文化资料库和案例库，可用于日常宣贯的有形资料匮乏。另一方面，企业文化的宣贯严重不足，企业文化宣传的载体和方式严重缺失（如企业文化手册、员工集体活动等），员工头脑中没有形成统一的认识，靠文化这只“无形的手”留人、育人方面呈现出严重滞后的特征。3、企业文化的凝聚力和感召力偏弱良性的企业文化一旦形成并持久加以传播，必将产生巨大的团队凝聚力和感召力，从而催生

8、员工的积极性和创造力，为公司的可持续发展提供源源不断的动力。公司目前并没有形成良性的企业文化传播机制，凝聚力和感召力较弱。4、管理者企业文化传播意识严重不足参与企业文化建设、传播良性企业文化是各级管理者责无旁贷的神圣职责。公司各级管理者对企业文化与公司战略、组织结构、人员技能等的强相关性认识不足，在良性的企业文化传播上还存在严重短板。（企业文化7S模型）（三）招聘管理问题1、招聘前缺乏有效的工作分析和需求调研招聘工作需要坚实的基础作为支撑，否则只能是盲目的、随意的和无效的。其中，细致有效的工作分析和招聘需求调研是基础中的基础，显得尤为重要。工作分析的细致程度直接决定了它的最终结果岗位说明书的质

9、量，而招聘广告的撰写、招聘面试题目的设置、入职新员工的引导都和岗位说明书息息相关；招聘需求调研与分析是招聘工作的必要前提条件：需不需要招聘、招聘什么样的员工等事先应有充分的论证。目前来看，公司的招聘工作缺乏上述基础的支撑，招聘工作效能较低。2、招聘测试评价方法单一有关统计数据表明，在招聘过程中，只用一种测评方法的有效率不到30%，而综合运用几种方法的效度最高也仅在70%左右。可见，即使综合运用很多种人员测评方式，也不见得能够保证在招聘过程中一定能够招聘到完全符合要求的人员。公司现阶段的招聘测评方式以面试为主、偶尔进行笔试，对于中高基层等没有分层设计不同的招聘测评方式，对于各岗位没有设计个性化的

10、招聘测评方式，这将会大大影响招聘工作的准确性和有效性。3、招聘管理粗放，随意化现象严重细节决定招聘工作的成败，招聘效果是否理想，细节是否做到位极为关键。招聘的过程，是公司与应聘人员双向选择和双向考察的过程，所以在招聘过程中的各个环节上，应该时刻体现我们良好的企业形象，而良好的企业形象，正是通过点点滴滴的细节展现在应聘人员面前，从而对应聘人员产生吸引力。就公司招聘工作而言，目前还停留在招聘过于粗放的状态，主要表现有： 面试环境布置随意化。面试环境布置的合适与否会直接影响到面试效果，也会直接影响到公司形象。桌椅摆放不整齐、烟灰散落于桌面、烟灰缸塞满烟蒂和其他杂物、屋内空气中弥漫着浓浓烟气等现象时有

11、发生，某种程度上反映了公司的招聘管理工作及其他日常管理工作的粗放化。 面试过程随意化。面试过程中缺乏结构化的概念、提问较随意而缺乏针对性、时间不能够合理控制、面试过程不做记录等现象较为普遍。 招聘谈判随意化。招聘谈判过程中，对于工作岗位安排、试用期和转正后薪资支付的标准及薪资结构等信息，某种程度上存在模糊现象，也体现了公司招聘工作的随意化，对招聘的效果会产生不利的影响。 试用期薪资支付随意化。入职前与试用期员工协商确定好的薪资水平及支付方式，存在试用过程中随意更改的现象，有损员工的积极性，进而会影响公司整体业绩的提升。4、招聘各环节衔接不畅，严重影响招聘效果招聘是流程性很强的工作，招聘流程的各

12、环节是否顺畅高效，对招聘效果的影响无疑是巨大的。目前，公司招聘流程中某些环节上出现“断层”现象，如：到约定时间面试官因事耽搁、结束后面试官未及时反馈结果、入职安排不及时等。（四）培训管理问题培训作为人力资源开发层面不可或缺的重要组成部分，在战略意图传递、岗位技能提升、增强员工凝聚力和归属感、提高公司经营业绩方面具有举足轻重的作用。而目前公司的人力资源工作中，培训职能几乎成为“真空地带”，由此可见公司内部没有真正形成培养人才的良性机制，选、育、用、留中“育人”的缺失将为“用人”和“留人”带来极大的风险和成本，人才梯队的形成也就无从谈起，值得每位管理者深思。（五）绩效管理问题1、目标分解不彻底，目

13、标体系急需健全考核目标应该来源于三个基本方面：公司战略目标分解、岗位职责、工作中急待解决的问题，从上到下应该形成逻辑性、关联性非常强的目标体系，从而保证基层岗位的目标能够支撑中层岗位，中层岗位的目标能够支持高层岗位；各岗位的目标应该支撑部门目标，部门目标应该支撑公司整体目标的实现。目前，公司的目标分解并没有覆盖到所有终端岗位，目标的选择和设置还不够科学有效。2、员工对绩效管理的认识存在误区绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从调查结果可以

14、发现，员工把“绩效与薪酬结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理进入误区，这一点值得各级管理者高度关注。3、绩效考核工具形式上不够统一“没有形式就没有内容”，绩效管理中考核工具的选择应当遵循这样几个原则：简单、实用、全面。绩效工具在绩效管理中的作用不言而喻，是战略目标分解和战略意图传递的载体，考核工具形式上是否统一，体现的是公司绩效管理的系统性如何。绩效考核是把“双刃剑”，没有形成系统的绩效考核往往会到来很大的负面作用，这是得不偿失的。4、绩效评价标准模糊、不够精细“权然后知轻重，度然后知长短”。明确的绩效考核标准对员工来说

15、是一种工作导向，它是检验员工各项绩效目标完成与否、完成好坏的尺度，更是公司在各项目标上给员工提出的可量化、可衡量的标准要求。只有建立符合SMART原则（Specific明确的、Measurable可测量的、Action-oriented行动导向的、Realistic现实的、Time-related有时间表的）的目标标准，才能使员工在完成绩效任务时方向明确，矢量一致，真正起到绩效管理的目的。如果没有清晰可衡量的绩效管理评价标准，最终大多凭主观臆断去评判被考核人，带来的结果不会是绩效的提高和改进，而是负面情绪的增加和积累，进而导致工作效率和工作热情的降低，也就会间接带来公司效益的损失。从目前公司的

16、绩效管理资料来看，很多岗位上存在绩效评价标准模糊而不精细的情况。5、绩效面谈环节缺失，绩效沟通少绩效管理的实质在于通过持续的良性沟通达到个人绩效和公司绩效提升的目的。由此可见，绩效管理不是通过一张张冷冰冰的表单对被考核人进行评分的过程，而是运用这些表单工具进行良好的上下级沟通，以达到绩效改进的过程。绩效面谈就是绩效管理的沟通环节，而且采用的是面对面沟通的形式，给下级的感受是上级在真正帮助我解决问题、帮助我提升，同时上级也会从中找到自己的改进点。根据访谈情况，了解到目前公司的绩效面谈工作环节缺失严重。6、绩效考核传递良性企业文化的功能缺失绩效考核的一个重要作用就是传递良性的企业文化，每一个考核指

17、标评价标准的设置、考核的整个过程，体现的都是公司的企业文化导向，因此，每一位管理者都应该利用绩效考核这种方式来积极塑造、传播正向的企业文化。现在，公司的绩效考核过程中良性的企业文化氛围并没有形成，也没有因此而推动公司业绩的提升。（六）薪酬激励问题1、关键岗位薪酬外部竞争力较弱“报酬只能减少或消除人们的不满意而不能使人满意”，员工对薪酬的不满意是一种普遍现象，它存在于任何类型的企业中，差别仅是大小多寡而已。我们应该关注的是这些不满意来自于哪些群体，即区分关键岗位与普通岗位、复杂劳动与简单劳动、创新性工作与重复性工作等群体的满意度差别。从调查结果的分析来看，关键岗位的薪酬倾斜激励作用没有体现出来，

18、薪酬的外部竞争力较弱。赫茨伯格的“双因素理论”中的双因素指的是保健因素和激励因素，公司的大多数关键岗位薪酬只能起到保健作用，而不能够起到有效的激励作用。2、薪酬激励机制不完善，内部缺乏公平性薪酬设计的二原则中最为重要的原则是对内具有公平性。薪酬体系欠缺内部公平性所带来的问题在公司表现的比较突出，如：薪酬等级设计没有公开公正的岗位评价和能力评价作为基础，导致级差确定随意化，内部各职位序列岗位之间横向比较缺乏依据，或多或少会影响部分岗位员工的心理状态，进而也就影响到绩效的提升和整个公司业绩的提升。员工因薪酬的内部不公平而产生的负面情绪如果通过非正式渠道传播，对企业文化将产生极大的破坏力。3、薪酬调

19、整缺乏依据，随意化现象严重薪酬调整的依据至少应包含以下几个方面：基于岗位分析与评价或能力分析与评价形成的薪资等级数据、一定考核周期内（原则上为半年或一年）的绩效考核结果、社会经济发展状况和消费水平、任职资格等。从目前各分公司薪酬调整情况来看，主观性盲目调薪成为主流：薪资调整幅度差异性大、无客观依据支撑；绩效考核结果没有与薪酬调整紧密挂钩；任职资格没有与薪酬调整紧密对接等等。薪资调整随意化带来的结果将是公司薪资成本盲目地增加，但对员工的激励作用却难以衡量，很有可能陷入“费钱不讨好”的怪圈之中。4、薪酬福利支付技巧性不足“金钱是万能的吗” ？恐怕在人力资源管理中不是。薪酬额度的高低更多的是产生保健

20、作用，所产生的激励作用微小，很多时候只能算是一个次要方面，而合理的薪酬结构、薪酬在绩效考核中体现的激励作用往往是更重要的。目前在薪酬支付上，公司存在着些许问题： 工资发放日期不固定。据访谈了解，工资发放日期定于每月20日前，并没有固定的工资发放日期。这样弹性的薪资发放时间，从公司角度讲，增加了薪资支付成本，因为即使提前一天支付，公司也会产生银行利息损失，而且或多或少会影响到公司的资金周转；在员工角度上讲，关注的是能不能提前发放，如果每次都在20日发放，那就会对其心理产生负面影响，认为公司有故意拖到最后一天发放之嫌。 试用期的薪资支付。试用期员工薪资一般为固定薪资，没有浮动部分，这样的薪资支付方

21、式，一则会给招聘谈判带来不小的难度：薪资低一些，可能就失去了对应聘者的吸引力；薪资高一些，会增加招聘的风险成本。二则对试用期员工没有牵引作用。（七）员工感受1、 员工的职业发展与企业的关联度不高调查显示，公司与员工个人的职业发展之间并没有建立起相互支持的关系。这种状况产生的原因是深层次的，有外部环境的影响，更重要的是公司内部的原因。所以，公司应该充分重视员工的心理感受，注重员工职业观念的培养，关注员工的职业发展，建立丰富完善的职业发展通道和有效的激励机制，给员工提供一个发挥其个人才能的舞台，促使员工将个人的理想与公司的发展联系起来，在成长与发展中实现“共赢”。另外，公司与员工之间应建立起关于公

22、司前景与战略发展的宣传、对话渠道，让员工的高度理解、认同公司的各项战略决策，使公司与员工之间形成战略互信关系，增加员工对公司发展前途的信心，以提高企业的向心力和员工的归属感。2、员工的潜能没有得到完全发挥员工的能力能否得到充分的发挥和运用，主要反映在公司的职责体系是否明确、人岗是否匹配、工作内容丰富化程度、工作任务目标的挑战性以及工作节奏的紧张程度等方面。因此，应该从制度上、流程上和管理氛围上去努力提升员工对自身工作的认知，提高员工的职业意识，充分发挥他们的聪明才智，激发他们的潜能，使其为企业创造出更大的价值。另外，影响员工才能发挥的因素是多方面的，培训功能的缺失、个人在工作中的感受和对工作环

23、境的认知也是重要的因素。3、员工的主要需求还是对物质的追求调查显示，公司员工的需求主要是获得较高的收入和成为复合型人才，根据马斯洛的需求理论，分析员工的这种职业追求我们发现，由于公司地域环境、本地经济发展水平和公司员工个人文化程度、年龄结构、家庭背景等因素的影响，追求生理需求和自我实现的需求是二种主导需求，即需要一定的物质激励来满足实际需求，也希望公司能够健康发展，给个人职业发展提供成长的平台，实现自我才能发挥、自我实现和发展的机会。由于员工个人发展的追求是收入待遇和发展机会，这也成为了员工流失的主要原因。当然，人们对金钱的追求是永不满足的，提高收入只能消除或减缓员工的不满意而绝不能使人完全满

24、意。未来的企业员工不再仅是经济发展工具的“理性人”或只追求物质利益的“经济人”，而且还是具有多方面需要和发展能力、追求自我实现和全面发展的“目的人”、“文化人”。如果我们的激励手段单一，缺乏针对性，就无法达到较佳的激励效果。从而一方面造成现有各类人员产生对薪酬的不满，另一方面也造成对外部人才的吸引力降低，演变成公司既存在人力资源短缺，又存在人力资源浪费的现象。（八）综合结论 管理随意化现象严重，人力资源工作多数处于“救火”状态； 人力资源管理基本功能模块不健全，岗位评价、能力素质评价、员工培训、职业规划、企业文化建设等功能缺失； 人力资源没有形成系统，各模块不能够联动作业，不可避免地存在“头疼

25、医头、脚疼治脚”现象； 各级管理者人力资源管理意识相对匮乏，系统思维能力不足，也在某种程度上导致了“按下葫芦浮起瓢”； 各级管理者人力资源管理技能不足，部分管理者 “有心无力”； 人力资源与战略衔接不紧密，精细化不足，无法真正落地，因而对战略实现的支撑力度微小。四、管理诊断建议和对策针对上述诊断结论，现提出以下诊断建议： 建立并完善培训机制，加强培训引导，逐步改变旧有的管理陋习，使管理由粗放化向精细化转变； 在细致的工作分析的基础上，梳理完善职责体系、目标体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等人力资源核心环节； 加强并完善企业文化、领导力等人力资源边缘性体系建设，塑造良好的企业文化氛围，打造专业性较强的中高层领导团队。 加强人力资源部门内部建设，使人力资源部“动力源”的功能有效发挥。综上所述，根人力资源管理现状，既需要“理念引导” ，也要有“技术保障”，两者紧密结合，建设并完善有力支撑公司战略实现的人力资源体系是今后人力资源管理工作的必由之路。