平衡记分卡理念及操作.ppt

1、1 平衡记分卡的理论与实施初探平衡记分卡的理论与实施初探q理论篇理论篇q实施篇实施篇管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2 第一篇第一篇 理论篇理论篇平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡的本质平衡记分卡的本质管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式愿景和战略愿景和战略从组织愿景和战从组织愿景和战略出发略出发客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景

2、，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将绩效考核指标将绩效考核指标分解为四个方面分解为四个方面根据企业情况，可能加入根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等应商、社区绩效等供应商方面供应商方面如何满足供应商利益实际措施目标社区方面社区方面如何满足社区环境利益实际措施目标管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！4平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想均衡发展均衡发展v财务目标非财务目标v外部目标内部目标v长期目标短期目标v滞后目标先导目标v结果目标过程目

3、标v管理目标经营目标共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！5平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略愿景和战略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标经营目标管理目标管理目标管理目标管理目标经营目标经营目标结果目标结果目标过程目标过程

4、目标过程目标过程目标过程目标过程目标滞后目标滞后目标滞后目标滞后目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想浚本固源浚本固源财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标

5、背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！7学习及成长学习及成长L&G我们能够不断改善及创造价值吗？产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织内部流程内部流程Process我们必须在哪些领域具有杰出的专长？生产计划控制生产现场控制采购政策、采购流程设计库存控制生产柔性及及时制生产（JIT)物流配送顾客顾客Customer客户如何看待我们？分销渠道内部控制要求客户信用管理客户关系管理（CRM)定单流程信息制度财务财务Fi

6、nancial我们在股东眼中的表现？利润要求成本控制要求预算控制力度融资要求和使用效率长期和短期资金需求探询发展的推动因素探询发展的推动因素平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想目目标标分分解解管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！8平衡记分卡的平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具本质：战略管理和系统管理的工具BSCBSC导向的战略管理模式和流程导向的战略管理模式和流程使命/愿景/长期目标建立1、管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略

7、选择通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！9操作优秀程度操作优秀程度产品先进程度产品先进程度客户客户方面方面客户满意程度客户满意程度赢利性指标赢利性指标成长性指标成长性指标财务财务方面方面业绩提升业绩提升核心业务系统核心业务系统公共关系管理公共关系管理客户关系管理客户关系管理产品研发体系产品研发体系内部内部方面方面平衡记分卡的平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具本质：也是一种战略分解工具核心能力核心能力先进技术先进技术公司

8、文化公司文化学习和学习和成长方成长方面面实现战略的导航图实现战略的导航图战略分解战略分解管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！10公司公司目标目标平平衡衡记记分分卡卡导导向向的的战战略略分分解解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标平衡记分卡导平衡记分卡导向的目标分解向的目标分解部门部门目标目标个人个人目标目标平衡记分卡的平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具本质：也是一种战略分解工具战略分解与目标分解相结合，战略分解与目标分解相结合，平衡平衡记分卡可以将公司目标分解至个人记分卡可以将公司目标分解至个人管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！11 第二篇第二篇 实施篇实施篇BSC的适

9、用性的适用性实施实施BSC容易出现的问题容易出现的问题BSC成功实施的要素成功实施的要素BSC的实施流程的实施流程BSC实施的关键步骤实施的关键步骤如何将如何将BSC用于用于HRM管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！12平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关创业阶段创业阶段成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段组组织织复复杂杂程程度度企业成熟度企业成熟度衰退阶段衰退阶段企业面临危机企业面临危机生存危机生存危机BSC价值重点价值重点明晰企业战略明晰企业战略制订行动方案制订

10、行动方案企业面临危机企业面临危机管理危机管理危机BSC价值重点价值重点检视管理不足检视管理不足推动持续发展推动持续发展企业面临危机企业面临危机战略危机战略危机BSC价值重点价值重点加强战略管理加强战略管理促进战略沟通促进战略沟通企业面临危机企业面临危机丧失活力危机丧失活力危机BSC价值重点价值重点推进产品创新推进产品创新强化绩效管理强化绩效管理平衡记分卡的适用性平衡记分卡的适用性昆明昆明 商商业银行业银行管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！13平衡记分卡实施中容易出现的五大问题平衡记分卡实施中容易出现的五大问题盲人摸象盲人摸象企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘木求鱼缘木

11、求鱼单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不胜药力不胜药力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败药不对症药不对症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能分解过度分解过度利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大问题五大问题实施实施BSCBSC需要避免需要避免出现的问题出现的问题管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！14平衡记分卡成功实施的要素平衡记分卡成功实施的要素高级管理层的承诺和支持以及管理层

12、克服困难的决心运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解连接能力发展和浮动薪酬强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传 和培训平衡记分卡平衡记分卡成功要素成功要素BSCBSC成功实施要素成功实施要素管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！15平衡记分卡平衡记分卡的实施流程的实施流程 确定评价标准确定评价标准组建评价团队建立评价标准评价指标的确定处理、分析及分解数据处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到企业、部门、个人制订措施制订措施按分解的指

13、标制订各个层面的措施 实施及反馈实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景阐明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识事先拟订平衡记分卡的实施规划事先拟订平衡记分卡的实施规划管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！16平衡记分卡平衡记分卡的实施流程的实施流程平衡记分卡实施流程的具体说明平衡记分卡实施流程的具体说明（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾

14、客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身

15、的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。管理资源吧（），提供海量管理资

16、料免费下载！17示例：示例：典型典型BSCBSC项目实施项目实施进度表进度表平衡记分卡平衡记分卡的实施流程的实施流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！18平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤一实施关键步骤一将企业战略转化为部门、个人的行动，将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务定义行动方案和任务明确各个角度的目标明晰企业战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！19公司战略和目标公司战略和目标平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤一实施关键步骤一将企业目标转化为部门、个人将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核目标，逐级进行考核 部门战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，制应根据部门职能，制订部门发展战略和绩订部门发展战略和绩效考核目标效考核目标个人战略和目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和制订个人发展战略和绩效考核目标绩效考核目标遵循原则遵循原则应通过局部的有所应通过局部的有