平衡计分卡战略地图.ppt

1、1平衡计分卡战略地图统帅中国企业战略执行2纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制3平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management Sy

2、stem(2000年9月)Having Trouble with your strategy?Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S.Kaplan4广泛应用根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计

3、分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。发展概况5运用战略地图的企业组织阿曼科阿曼科 （制造）（制造）东京三菱银行美洲总部东京三菱银行美洲总部（金融）（金融）博伊斯办公解决方案博伊斯办公解决方案（商业）（商业）邦尼维勒电力邦尼维勒电力（电力）（电力）皇冠城堡国际皇冠城堡国际 （通讯和广播）（通讯和广播）达特克斯达特克斯-欧美达欧美达（制造）（制造）格雷格雷赛拉卡斯赛拉卡斯（制造）（制造）搬运工公司搬运工公司 （唱片销售）（唱片销售）英格索兰英格索兰 （制造）（制造）MDS （健康和生命科学）健康和生命科学）通用媒体通用媒体 （媒体）（媒体）国民城市银行国民城市银行（金融）（金融）西北互助基金

4、西北互助基金（基金）（基金）盛世盛世（广告）（广告）塔塔汽车塑料塔塔汽车塑料（制造）（制造）汤姆森财务汤姆森财务（金融）（金融）索恩顿石油索恩顿石油（石油）（石油）T.Rowe Price（基金）基金）沃尔沃财务沃尔沃财务（金融）（金融）美国糖尿病协会美国糖尿病协会波士顿歌剧团波士顿歌剧团富尔顿学区系统富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队瑞士皇家工兵部队美国教育美国教育英国国防部英国国防部美国陆军美国陆军企

5、业企业非营利组织非营利组织政府机构政府机构6平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国平衡计分卡平衡计分卡哈佛商业评论哈佛商业评论 1992 1992、19931993、19961996三篇论文三篇论文（中国人民大学出版社（中国人民大学出版社公司绩效测评公司绩效测评）平衡计分卡平衡计分卡哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、19961996（广东经济出版社、（广东经济出版社、2004）战略中心型组织战略中心型组织哈佛商业评论哈佛商业评论20002000、你的战略有问题吗？画出地图你的战略有问题吗？画出地图战略中心型组织战略中心型组织哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、20012001 （人民邮电出版社、（

6、人民邮电出版社、2004）战略地图战略地图哈佛商业评论哈佛商业评论20042004、衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度战略地图战略地图哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、20042004 （广东经济出版社、（广东经济出版社、2005）78平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素39平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命使命我们为什么存在价值价值什么

7、对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略10平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国华润集团（香港）镇泰（中国）工业有限公司诺基亚公司中外运集团上海东方有线中航材正祥和家政事业（广州）有限公司11平衡计分卡需求评价1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动，但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。2.如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。3.我们从诸如员工知识和

8、创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无形资产方面创造了重要价值。4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标提出建议。6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他运营问题方面的差异上。7.我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该

9、题打5分。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 512平衡计分卡需求评价（续）11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战略行动方案。12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉毛”之事。16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而

10、变。17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效目标值。19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 513答案评分课堂公布14纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制15平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分

11、卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。16化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，

12、我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？17平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系181.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足

13、客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案19结果指标与动因指标财 务投资报酬率客 户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术例：联想、TCL201.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。21财务层面业绩指标财务层面业绩指标 平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直

14、接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的

15、销售百分比无利润客户的百分比222.客户层面客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。23客户层面业绩指标客户层面业绩指标 战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/

16、产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度243.内部业务流程层面战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。25内部业务流程层面业绩指标内部业务流程层面业绩指标 资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条