员工考核及绩效考核管理办法.docx

1、员工考核及绩效考核管理办法一、目的：1.使公司人力资源运用于选、任、用、晋、退符合适才适所与职能发挥的目的。2.提高员工工作效率与服务质量，激励同仁积极参与份内工作、职务，创造价值。3.定期依据员工之绩效贡献作考绩评核，以作为奖惩、年终奖金核发与职级及薪资调整之重要依据，并依此调整教育训练方向与内容，协助同仁改善工作效益。二、范围：1.新进人员试用评核：新进人员无论为正职员工、劳务人员或定期契约人员，经试用期六个月满后（得视实际需要缩短为三个月），由其直接主管与权责主管考核是否正式任用。2.绩效考核：(1) 适用于考核基准日在职之正式同仁(不含约聘、定期契约人员及新进尚未通过试用评核者)。(2

2、) 当次留职停薪或特定休假超过三分之一期间者亦不列入考核对象。三、作业内容：1.考核种类：(1) 新进人员试用评核：各部门依公司编阶编制任用新进人员，试用三个月期满后（得视实际需要缩短为一个月），由新进人员直属主管与权责主管依据新进人员试用期内职能适应与绩效表现情况，予以评核，决定是否正式任用。(A)评核方式：(a)新进人员于试用期满，由其直属主管填具新进人员试用评核表。(b)新进人员试用评核表上有关个人资料部份、到职日、试用期间、出勤、奖惩、试用薪资等数据，由人事单位协助提供，其他字段则依规定由权责人员完成。(c)试用评核表说明的各字段，请依下列说明填写：专业知识技能：请清楚列出试用期间新进

3、人员已习得与公司产品、核心专长相关之专业技术与知识。工作表现：请清楚列出，该新进人员对于已习得之知识技术及其本身所具备之知识能力，于试用期内对公司已有何贡献。团队精神：请说明试用期内，该新进人员与本部门及非本部门合作的工作有哪些，成效如何。个性操守：请简述其人格特质是否符合该工作职能（必须依据工作说明书），另外是否具成本意识效益观念。(d)新进人员之测试资料，检附于新进人员试用评核表后，以利参考。(2)绩效考核：(A)期间：每半年定期办理一次绩效评核，于每年之七月及次年一月执行。 (B)作业：(a)人事单位于每次考核月份将部门年度目标达标率表送各处、部主管、项目主持人，进行当次部门或事业处、或

4、项目执行目标达标率自评，再循序呈处级主管、总经理进行考核。 (b)部门年度目标之考核以总经理核定之分数为部门或事业处、或该项目当次之绩效。 (c)各单位依所辖人员实际作业之绩效进行评核，以做为人员晋升、薪资调整、绩效辅导、训练培育之参考依据。但人事单位于考核数据回收后，另依据部门年度目标达标率之分数及下表(D)绩效考核等级与比例强制进行分配，以做为奖金计算分配发放之用。 (d)以处为单位，人事单位将员工绩效考核表分送各处、部主管、项目主持人进行人员绩效考核。 (e)先由考核人员之直属主管依据员工考核期间之工作表现进行初核，并填写主管评核意见以利复核主管了解该员实际工作状况；初核及复核后密送管理

5、单位转呈核定。 (f)参与特殊项目之执行者，项目主持人对成员设定其执行目标，并针对个人达成给予评定，而是否授权进行多阶考核，则由项目主持人依实际项目运作时，是否编阶设定而决定。(C)考核项目及人员考核项目分配占比：(a)考核项目项 目说 明目标管理以当次考核期间之目标工作、项目执行及达成比例程度作为评分依据。专业技术和工作内容及目标直接相关，执行工作所必须具备的专业技术及知识。专业职能和工作内容及目标直接相关，能够有效达成工作目标所必须具备之特定职务特质管理职能管理过程中各项行为的内容概括，例如：计划、组织、领导、控制等所展现之针对管理职务具备之能力核心职能由组织长期目标、企业理念、价值观和使

6、命来界定，组织应具有的竞争能力。(b)人员考核项目分配占比一般人员课级至理级主管处级(含)以上主管特殊幕僚人员目标管理25%25%25%25%专业技术25%25%25%专业职能25%25%25%管理职能25%25%核心职能25%25%25%25%(c)参与特殊项目执行者，其考核项目比照一般人员分配占比执行。(D)绩效考核等级与比例分配：从业人员考核等级区分为优、甲、乙、丙、丁五等，各等分数范围如下：考核等级考 核 分 数考绩对于年终奖金发放率之加权优90分 (含)以上年度考核平均90分(含)以上者，加权100%甲80分(含)90分(不含)年度考核平均80分(含)90分(不含)者，加权50%乙7

7、0分(含)80分(不含)年度考核平均70分(含)80分(不含)者，不加权丙60分(含)70分(不含)年度考核平均60分(含)70分(不含)者，扣权50%丁60分(不含)以下年度考核平均60分(不含)以下者，扣权100%备注说明：1、 绩效考核依考核结果，凡连续两次或二年中有三次考核为丙等或丙等以下等级者，得依薪资管理办法之规定降级或予以资遣。2、 薪资调整部份，则需依薪资管理办法之规定办理。3、 年度考绩加权与职等职级薪资调整，以年度平均考核等级为依据。4、 当年度具特殊贡献者，得于年终奖金发放前由总经理提报，经董事长核准者，加发特殊贡献奖金。其提报人数不得超过员工总人数之1%。部门年度目标达

8、标率该部门员工考绩评等分配比例(人数采四舍五入计算)优甲乙丙丁达标率=100%30%60%10%95%=达标率100%20%50%20%10%85%=达标率95%10%40%40%10%75%=达标率85%-20%60%20%65%=达标率75%-10%40%40%10%达标率65%-5%35%45%15%注1：部门年度目标依据年度预算会议审核通过的版本为依据；注2：各部门主管每次考核前，应以书面提报(副)总经理审核该部门年度目标及工作计划的执行状况注3：各等级考绩人数须以该部门人数乘上分配比例后四舍五入之数目为准。 (E)考核确认：于每年最后一次绩效考核执行后，由人事单位统计全体员工当年度考

9、核结果，汇整送交总经理。2.考核核决权限：(1)新进人员试用评核核决：新进人员试用期满后，依新进人员之职务由其直属主管评核后，经权责主管与人资最高主管复核，转呈总经理核准后执行。(2)绩效考核核决：(A)以从业人员之直属主管为初核人（课级(含)以上人员），初评分占总分比之70%，上一级主管为复核人，复评分占总分比之30%，合计后再呈上一级主管核定之。核定权限参照下表员工绩效考核签核表。(B)参与特殊项目执行之考核，是否分阶授权考核，依前述执行之。(C)人员若同时接任主工作外之项目执行时，其主工作与项目任务之考核成绩占比则依接任一项目，占比60：40、接任二专案，占比50：25：25、接任三专案

10、，占比40：20：20：20。(注：若该单位有副主管及正主管时，副主管评核后应送正主管复核签署后才生效。)直属主管(课级以上)上一级主管(部级以上) 上二级主管(处级以上)副总经理总经理董事长工读生/作业员/助理/技术员/事务员/助理工程师/助理管理师/组长/副工程师/副管理师/助理秘书/工程师/管理师/资深工程师/资深管理师初核复核核决课长/主任/副理(注4)/项目负责人初核复核核决副理(注4)/经理初核复核核决处级/特别助理/秘书/执行秘书初核复核/核决执行副总经理初核复核/核决总经理核决注4：同部门内有主、副部门主管时，由经理对副理进行第一阶考核；若无，则由处级直接对部门主管进行第一阶考

11、核。3.代理主管职务之考核：代理主管职务者，其考核项目、考核核决权限等均比照其代理职务之职等办理。4.兼任职务之考核：同事业处内兼任者，以其主要任务为主，将其兼任任务之目标执行，列入目标管理的考核项中，不另对兼任之职务进行考核；跨事业处兼任者，主要任务与兼任任务之考核占比以60：40为主，若经两事业处较高主管同意者，得合并考核或调整占比。5.考核期间职务异动之处理：从业人员于考核期间职务异动，调动占当期考核期间未过半时，以调动前原单位主管之评核为准；过半则由调任后单位主管评核。6.绩效辅导改善措施：(1)辅导对象：全公司当季绩效考核为丙等及以下之人员。 (2)辅导改善步骤：(A)由辅导对象之上

12、一级直属主管针对该员绩效不佳的项目拟订绩效改善计划，将改进步骤、所需资源与预估改善时间，提交员工绩效改善计划表，经上二级主管核定后送人资单位，人资单位将配合各单位进行绩效辅导改善措施。(B)人资单位将于每月月底发出员工绩效改善追踪表，由辅导对象之上一级直属主管评量改善后分数并提出后续改善计划，经上二级主管核定后送人资单位。(C)如辅导对象于次季考核时无显著改善，或已影响所属部门之目标达成，则应予以调整职务或依公司相关规定办理。7.绩效考核执行：(1)期间：为使员工绩效考核公平，绩效考核每半年评核一次，于每年七月及次年一月执行，并由人事相关单位于当年度考核完成后作年度平均。 (2)奖惩记录加减计

13、分：次年一月考核执行完成后，由人事单位计算年度平均考核分数，若当年度有奖惩记录，依下表加(减)计分数后为员工当年度之考核分数：奖惩记录权数大功/次加九点小功/次加三点嘉奖/次加一点大过/次减九点小过/次减三点申诫/次减一点权数每点加(减)计考核分数0.5分，正负权数可互抵计算。(3)年度绩效考核限制：(A)年度中曾受申诫以上处分及有旷职纪录者，其年度考绩不得列为优等。(B)初、复核评等为优、丙、丁人员之考核主管，应于考核表下方之备注栏扼要说明原因。(4)年度绩效考核结果：(A)年度平均考核结果将做为员工年终奖金核发、人力盘点与职务调整、薪资调整之依据。(B)人资单位依考核结果，于每年七月及次年

14、度一月进行，凡连续两次或二年中有三次绩效考核均为丙等或丙等以下等级者，依相关规定办理。(C)考核绩效不良之资遣作业依平均绩效考核与人力盘点之结果，由人事单位最高主管汇整名单，送交副总经理及总经理审查通过后执行。8.考核资料之保管及年限：从业人员之考核资料为机密文件，仅限直属主管查阅，员工绩效考核表经核定结案后存入个人人事档案，保管期限为五年。9.奖金发放(1)依年度评核之平均分数作为调整薪资及发放年终奖金之标准。(2)考绩权值(数)：依年度考绩高低计算年终奖金金额。 (3)获年度特殊贡献奖同仁，于计算当年度年终奖金时，另加发特殊贡献奖金1个权数。 (4)确定参与年终奖金分配的员工范围：在本公司

15、连续工作时间超过6个月的员工；(5)下列员工不参加或折减年终奖金分配的员工范围：A、即将办理或正在办理离职手续的员工；B、年度请假超过以下规定者（请假假别：事假、病假、产假）：请假天数年奖折减比例7天以上（含）14天以内（不含）10%14天以上（含）21天以内（不含）20%21天以上（含）60天以内（不含）30%60天以上（含）150天以内（不含）50%150天以上（含）100%（6）作业 (A)年终奖金计算方式： 年终奖金金额=设定薪资*发放基数*(年终奖金发放权数*N1/12+年终奖金发放权数*变动权数发放比例)+奖惩加(减)数年终奖金固定发放权数表权数考绩分数奖金发放权数优【90分(含)

16、以上】2（即以1为基础100%考绩加权）甲【80分(含)90分(不含)】1.5（即以1为基础50%考绩加权）乙【70分(含)80分(不含)】1.0丙【60分(含)70分(不含)】0.5（即以1为基础50%考绩扣权）丁【60分(不含)以下】0（即以1为基础100%考绩扣权）年度特殊贡献奖金=设定薪资*发放基数*1*N1/12N1:为该年度任职月数。不满一个月者，以一个月计算。 （B）年终奖金变动权数比例表：变动范围考绩分数变动权数发放范围优【90分(含)以上】-30%30%甲【80分(含)90分(不含)】-30%30%乙【70分(含)80分(不含)】-30%30%丙【60分(含)70分(不含)】

17、-30%30%丁【60分(不含)以下】0 备注：1、变动权数发放比例依全年员工工作表现有部门最高主管核定后总经理最终核准。同一考绩档位内不同成绩比例可不同；2、各部门年中奖金的上限无论变动权数如何调整均不得超出该部门固定权数所结算出之金额；(C)奖惩纪录计算年终奖金方式：依照奖惩纪录之约当加(减)日数发给日薪，以全薪为计算基础，计算于年终奖金发放之内。影响日数奖惩纪录约当日数大功/次加发九日薪资小功/次加发三日薪资嘉奖/次加发一日薪资大过/次扣减九日薪资小过/次扣减三日薪资申诫/次扣减一日薪资10.本办法经总经理核准后公告施行，修正时亦同。四、使用窗体：1.新进人员试用评核表 2.部门年度目标

18、达标率3.员工绩效考核表4.员工对主管意见调查表5.员工绩效改善计划表6.员工绩效改善追踪表附件一各部门员工目标管理要项、衡量指针及考核配分标准 配分原则：”目标管理”占考核权重的25%，由各单位主管于每度开始前或每项目展开前与人员进行讨论、目标设定及权责付予，并于每次考核前填入考核要项栏中，以做为当次要点。(1) 核心职能职能项目内容对应持续学习主动寻求学习的机会，并积极参与学习；将学习所获得的新知识与技巧运用在工作之中企业理念服务客户能力与客户分享信息，让顾客从不同角度了解现况、可提供的服务、及不同方案对客户的影响；迅速响应顾客需求，解决客户问题；并展现服务热忱，提高顾客满意度。企业使命持

19、续改善主动采取行动以改善工作现况或流程；运用适当的方法来找出改善的机会；发展行动方案来改善现况及流程，并评量其成效。核心价值(事实)创新针对工作状况发展创新且可行的解决方法；尝试不同或新的方式来处理工作问题或机会。核心价值(卓越)促进团队成功与内部/外部各方建立紧密关系，透过解决组织中重要的问题赢得信任，同时赢得合作机会，进而促进团队达成目标。核心价值(人才)(二)管理职能职能项目内容主动性现在想要采取行动对应未来短、中、长期可能发生的问题、风险和机会的积极程度成就导向不满足于当前情况，努力把工作做的更好，包括设定及挑战目标，以追求辅助提升公司在产业内之地位。领导能力了解本身在团队内处于领导角

20、色，使用各种方法有效地领导团队，促使提升组织生产力、士气、优化成功、及使人员对领导产生信任影响能力说服、劝说、影响他人并给予深刻印象，在自己的意图下以求获得与他人合作决策能力能依据搜集或得到的信息提出可行方案，考虑实际状况选择最佳方案并加以执行(三)专业职能(1)总类项目及内容职能项目内容沟通能力能清楚表达自己的想法使他人了解，并正确解读他人所传达的信息冲突处理能使用适当方法有效处理他人之间的敌对情况、紧张关系或人际冲突。协商谈判找出彼此都愿意支持、接受的折衷或双赢方案，且能达成协议及共识跨团队合作能与其他单位、部门或团队建立合作关系，以达成组织目标人脉建立能与他人建立有利于工作的人际关系或联

21、系网络销售技巧使用适当的沟通与表达方式，使现有或潜在顾客能认同产品或服务说服他人能使用适当的沟通与表达方式，使他人接受自己的意见或想法。压力承受面对压力能使用适当方法处理与因应，并维持稳定工作表现与人际关系情绪控制面对各种情境，能适当表达情绪并保持情绪稳定工作管理能有效分配、运用自己的时间与资源，且有效率地完成工作认真负责确实达成工作职责及要求，能对错误或失败负起责任并加以改善成本管理充分掌握、了解收支信息，且能有效控管预算、提高成本效益计划组织能为自己与他人拟定行动方案，规划时程、运用资源以确保工作完成诚信正直为人坦诚，值得信任，且能确实遵守组织规定与社会规范质量导向确实遵守工作程序并留意工

22、作细节，且能透过持续改善不断提升工作质量经营决策能掌握重要信息，考虑组织愿景与目标，选择最佳策略并加以执行风险意识能预测工作上可能遭遇的风险，并于事前采取行动加以因应分析思考能整合、比较不同来源的数据，并以逻辑性、系统性的方式分析议题应变能力对工作或环境的改变抱持开放态度，且能有效因应，维持原有工作效能财务敏锐能精确解读财务信息，有效管理财务预算，并依财务分析调整管理策略建立信任与他人互动过程中，能使用适当方法建立他人对自己的信任安全意识能留意影响工作安全的环境与状况，并采取适当预防措施主动积极不需他人指示或要求，能自动自发采取行动完成工作或达成目标(2)依各职务类.职类应具备职能销售业务沟通

23、能力人脉建立销售技巧压力承受协商谈判技术服务沟通能力压力承受分析思考诚信正直冲突处理生产管理冲突处理沟通能力计划组织跨团队合作压力承受生技人员分析思考认真负责压力承受跨团队合作沟通能力一般生产人员主动积极诚信正直质量导向认真负责安全意识一般行政人员主动积极诚信正直认真负责工作管理人脉建立品保品管沟通能力冲突处理质量导向分析思考跨团队合作研发人员沟通能力压力承受分析思考诚信正直计划组织采购资材协商谈判压力承受人脉建立成本管理冲突处理仓储管理沟通能力安全意识压力承受认真负责诚信正直厂务人员沟通能力安全意识压力承受诚信正直工作管理劳安卫人员冲突处理跨团队合作安全意识压力承受人脉建立MIS人员沟通能力

24、冲突处理跨团队合作计划组织工作管理人资人员沟通能力冲突处理跨团队合作计划组织分析思考总务人员沟通能力压力承受认真负责工作管理应变能力财会人员计划组织压力承受分析思考诚信正直财务敏锐稽核人员沟通能力冲突处理分析思考诚信正直风险意识法务人员人脉建立协商谈判冲突处理分析思考风险意识经营管理沟通能力冲突处理经营决策计划组织风险意识特别助理沟通能力冲突处理分析思考计划组织压力承受项目任务执行沟通能力冲突处理分析思考计划组织跨团队合作科技股份有限公司新进人员试用评核表员工编号： 性别：男女 年 月 日姓名部门职称出生日期最高学历 学校科（系）毕（肄）业到职日试用期间自民国年月日至民国年月日共计 个月出勤状

25、况迟到、早退分事假天 病假 天 其他 天奖惩记录试用评核说明专业知识技能工作表现团队精神个性操守备注说明结 论正式任用 延长试用不予任用薪资是否调整是 否试用职级薪资职级基本薪伙食津贴主管加给专业加给总计新任职级薪资职级基本薪伙食津贴主管加给专业加给总计总经理人事主管人事经办权责主管单位主管部门年度目标达标率部门： 考核期间：项次年度预算与执行计划预计达成实际达成达标率配分部门自评主管复核总经理核定总 计签 名员工绩效考核表适用人员：一般人员（项目执行） 考核期间：部门职称姓名员工编号职等季考绩成绩/等级上半年下半年年度考绩项目评价/评语非常优良佳普通尚可不佳极需改善初核分数复核分数核定分数考核要项配分100%90%-99%80%-89%70%-79%60%-69%59%目标管理(25)专业技术(25)55555专业职能(25)55555核心职能(25)持续学习5服务客户能力5持续改善5创新5促进团队成功5总分奖惩记录核定等级考勤记录主管签章备注