恒大发展战略的研究.docx

1、恒大发展战略的研究创新管理企业研究 恒大地产集团学院：工商管理学院班级：09工商（1）班学号：0916101061姓名：古 飞 摘要：恒大地产2011年实现合约销售额人民币803.9亿元，合约销售面积1,219.9万平方米，位列中国第一，实现营业额人民币619.2亿元。同时实现了全国布局。恒大地产06 年开始全国大规模扩张,为了能在08 年上市成功,高成本国际融资13 亿美元,土地储备快速上升。 08 年受金融危机影响上市未能成功,面临生死危机,被迫采取再融资、项目合作、降价销售等策略,暂缓危机,到09 年行业好转,经营业绩一飞冲天。 在组织管理上许家印对恒大拥有绝对控制权，在总部-地方公司的

2、两级架构中，总部全面决策各项业务，地方公司负责执行落实。 截至06 年底,恒大只是一家中小型区域开发商，介于香港对上市公司资产评估的标准，08年恒大为谋求上市进行了一定程度的扩张，其规模在09年完成了飞跃式的发展，届时以成功跻身中国领先房地产企业的行列。􀁺全面标准化,即产品标准化、管理流程标准化、各项工作标准化,走工业化精细化发展之路,是房企快速进行全国推广复制、企业超常规发展的必由之路,也是成为领先房企的必要条件。 恒大标准化运营模式下的战略布局，使得恒大具备了低成本优势，为恒大实行低成本战略提供了可能；恒大超速的品牌推广很大程度上得益于营销方式的成功。恒大除了采用标准化的

3、营销模式之外，体育营销也是恒大扩大器品牌影响力的一大特色和王牌。 恒大地产与国内外知名企业在资源共享上把握契机，建立了厂商一体化的战略供应链；恒大强调对公益事业的通盘考虑，并期待站在企业战略的角度来系统筹划企业的公益行为，并尝试运用现代管理办法来管理公益活动。 许家印自1982年从武汉科技大学毕业后，在国营企业舞阳钢铁公司从事高级管理工作，舞钢10年不仅使他具备了管理现代大型企业的综合素质和能力，而且在现代企业管理学术理论方面也有深厚的造诣。一、发展沿革与当前市场表现.31. 发展沿革.32、企业背景. 4二、恒大的组织架构.6 三、发展战略.7 1. 急速扩张战略.72. 土地扩张是基础.

4、10四、标准化战略. 12五、竞争战略和职能战略. 131、竞争战略.132.职能战略.14 六、市场和非市场研究.16 1、战略联盟.16 2、战略性慈善与企业社会责任.17 七、企业家精神.17 参考文献.一、发展沿革与当前市场表现1. 发展沿革恒大地产集团是一家大型房地产综合企业,恒大地产于2009 年11 月5 日在香港联交所主板上市。创下705 亿港元总市值,募集净所得款项31.90 亿港元。恒大2011年拥有1.37亿平方米的储备，土地储备平均成本人民币616元平方米，主要分布于二、三线城市及其周边区域，年开发能力超过10000。集团成功布局中国103个主要城市，全面覆盖了除北京、

5、福建、西藏以外的国内全部省级行政区；覆盖高端、中端及中高端、旅游和商业地产等多个产品系列。集团拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建筑设计研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国甲级资质的建筑监理公司、中国一级资质的物业管理公司。截止2011年12月31日，集团在全国103个城市拥有房地产项目187个，其中一线城市项目6个，二线城市项目84个，三线城市项目97个；土地储备平均成本约人民币616元平方米，其中三线城市土地储备成本约人民币472元平方米。成本低廉的土地储备、广阔的城市布局，令恒大的战略纵深更加扩大，规模优势更加明显，持续发展能力和抗风险能力更加提升。 全年实现合约销售额

6、人民币803.9亿元，同比增长59.4%，完成年度目标的114.8%；合约销售面积1,219.9万平方米，同比增长54.7%；合约销售均价人民币6,590元平方米，较2010年6394元/平方米增长3.1%。集团全年营业额及毛利分别为人民币619.2亿元及人民币206.1亿元，按年分别上升35.2%及54.2%，净利润增加46.9%至人民币117.8亿元。实现净利率19.0%，较10年下降0.5个百分点。 2011年恒大地产各业务收入占比 资料来源：2011年恒大年报2、企业背景恒大地产集团坚持“质量塑品牌、诚信立伟业”的方针,实施目标计划和绩效考核管理模式,滚动开发,高效运作,以“规模+品牌

7、”的发展战略形成了企业的体系竞争力,使恒大一直保持高速发展,综合实力不断上升,成为全国房地产企业的典范。1997-1999 年的艰苦创业公司成立之初,正值亚洲金融风暴,恒大地产集团逆市出击,抢占先机,采取“短、平、快”的策略,首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念,创造了广州昼夜排队购房,日进亿元的销售奇迹。其后,恒大经过三年艰苦奋斗,于1999 年从当时广州的1600 多家房地产企业中脱颖而出,首度跻身为广州地产10 强企业。2000-2002 年的夯实基础经过三年多的高速发展,从2000 年开始,恒大地产集团着力于有效整合资源,规范开发流程,狠抓管理促效益,支持未来发展。在广东地区同

8、时开发及储备多个项目,陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2000 年,排名跃升至广州第6 位。2003-2005 年的拓展全国 从2004 年开始,恒大提出“二次创业”的号召,实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10 多个楼盘,在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面,初步具备了全国拓展的条件。􀂾2006-2008 年的跨越发展恒大已战略性的进入上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20 多个主要城市,拥有近50 个项目,规模与品牌已取得实质性的跨跃。恒大累计在国际资本市场募集资金

9、10 多亿美元。􀂾2009 年至今的再攀高峰2009 年11 月5 日,恒大地产于香港联交所成功上市,募集净所得款项31.90 亿港元。2011年是恒大第五个“三年计划”的收官之年，经过两个“三年计划”的高速发展，集团成功布局中国103个主要城市，全面覆盖了除北京、福建、西藏以外的国内全部省级行政区；项目数量187个，；土地储备面积1.37亿平方米，全年实现合约销售额人民币803.9亿元。 恒大土地储备的全国布局 资料来源：恒大2011年年报未来,恒大定位实现土地储备、销售额、销售利润均全国第一的目标;在赢得国内领先优势后,将进一步开拓国际市场,在已有的国际化基础上,寻求更多

10、、更广泛的顶尖国际合作伙伴。集团的发展重心将从规模增长转向稳健运营，从地域扩张转向深化管理，将更加关注持续盈利能力，更加注重高质量的协调发展，同时不断研究新的商业模式，培育新的利润增长点。二、恒大的组织架构 许家印对恒大拥有绝对控制权，在总部-地方公司的两级架构中，总部全面决策各项业务，地方公司负责执行落实。 恒大管理模式特点是执行力强、反应快、周期短和内控严，高度集权下的总部组织庞大，隶属地产系统1209人，下设17个职能部门，垂直管理各地方公司对口部门，全国按省级行政区划设立28个地方公司，管理62个城市。恒大总部以监管、设计和配套管理为主，人员占比达73%，负责标准化管理的落实；地区公司

11、则以工程建设职能为主。三、发展战略1. 急速扩张战略截至06 年底,恒大土地储备尚不足600 万平方米,在广东地产五虎中,恒大地产还排名最末。无论从销售收入、资产规模以及土地储备来看,恒大都只能算是一家中小型区域开发商。 2006年末广东地产五虎发展情况合生创展(00754.HK)富力地产(02777.HK)雅居乐(03383.HK)碧桂园恒大地产主营业务收入6,920,294 10,186,760 6,675,156 7,940,937 1,983,304净利润1,624,178 2,145,084 1,250,508 1,672,479 325,459净利润率23% 21% 19% 21%

12、 16%总资产25,704,560 26,600,759 17,483,752 15,311,376 7,793,977净资产7,837,665 8,246,652 7,369,531 1,309,827 -508,334 数据来源：高通智库 介于香港对上市公司资产评估的标准，08年恒大为谋求上市进行了一定程度的扩张，其规模在09年完成了飞跃式的发展，届时以成功跻身中国领先房地产企业的行列。 资料来源：恒大年报恒大地产良好的销售业绩,主要得益于三个方面:一是在政策偏紧的时刻,公司采取灵活的“低价走量”的市场策略,及时推出全国八五折促销,推出“开盘必特价,特价必值”、低价开盘、送精装修、明星助阵

13、、先建会所和园林景观提高楼盘形象等多种积极销售策略,力保资金快速回笼;二是早期的全国二三线城市布局,避开了被政策挤压的热点区域,项目受市场影响较小;三是得益于产品本身良好的精装修品质和长期积累的市场精品形象。 2007年2011年资产负债情况2007年2008年2009年2010年2011年主营业务收入：亿31.6736.0757.23458.01619.18总资产：亿213.84285.26630.711044.521790.23总负债：亿205.33199.39499.14830.861441.65资产负债率96%70%79%79.5%80.5% 恒大地产20072011年经营指标 资料来

14、源：恒大年报从07 年开始,恒大的毛利率、净利润率指标表现高于行业平均水平,主要是因为恒大土地储备成本很低,09 年底以前取得土地平均楼面地价445 元/平米,另外恒大大规模联合采购,以及快速开发等能力使得平均综合成本较低。主营业务收入大幅增长,09 年合同销售额303 亿元,大量未结算收入,加上10年上半年的209.8 亿元的销售额,恒大今年的结算收入将会是一个历史性的飞跃,恒大地产从产品、资金、市场、土地、管理等多个环节表现出很强的综合竞争力,恒大地产已经成长为行业领先企业。另一方面，结合09年以来中国国内面临较高水平的通胀率的宏观环境的基础上，物业有较高的增值水平，所以根据年报中的资产负

15、债表计算的毛利率水平虚高；另外，房地产是资本密集型行业，在70%80%较高水平的负债率下，恒大应加强资金和融资管理以确保企业的良性运营。2. 土地扩张是基础 在香港,土地储备是投资者对国内地产开发商持续经营能力与估值评判的重要指标。过去几十年中,香港盛行NAV 估值法(净资产估值法),而不是传统的市盈率法来进行地产公司估值。该评价体系下的公司估值与公司土地储备和现行开发项目规模呈正相关关系。 香港房地产行业估值方法,为恒大迅速做大市值赴港上市,提供了一条可以复制的路径。恒大地产将“宝”压在了“土地”上,围绕着土地储备,开始了上市的“重组、融资、拿地、提升业绩、上市”五部曲。 06年至今公司的融

16、资状况 资料来源：万科恒大快速开发模式的研究 从06 年下半年开始恒大地产通过引进国际金融投资者,不惜付出较高融资成本从市场获得13 亿美元的资金,同时进行大规模的囤积土地的扩张行动。 资料显示,即使在2007 年10 月国家启动新一轮宏观调控,大多数地产公司面对信贷紧缩形势选择观望之时,恒大为冲击上市,仍频出重手高价拿地:2007 年10 月,其以14 亿元收购上海陆家嘴金融贸易区一地块;以约5.69 亿元收购南京汉典地产全部股权;以约4.65 亿元收购湖南雄震全部股权,借以取得长沙一地块;以约3.73 亿元收购南宁银象地产全部股权;2008 年1 月,恒大以41 亿元的天价拍得广州天河区员

17、村绢麻场地块,折合楼面价1.3 万元/平方米,造就了广州的新“地王”,力争为此次上市“锦上添花”。（地王启示录）截至08 年3 月12 日首次上市招股时,恒大地产土地储备达到4580 万平米,一年左右时间增长近7 倍。海外融资之后,恒大挟资本之力,快速从广州扩张到全国将近20 个城市。恒大土地选择主要位于二、三线省会城市及周边重点区域,人口最好在500 万以上,升值潜力大、住房需求上升的城市。针对二三线城市，集团有一套严格的对土地价格成本的标准，二线城市考虑在城市周边或城乡结合部区域拿地，三线城市集中于商业中心，政治中心（有明确的距离要求），位置要与五大产品项目匹配,单幅地块建筑面积一般在50

18、 万-200 万平方米,适宜规模开发,可满足配套齐全、环境优美的规划设计条件,符合恒大的精品开发需求和可持续发展战略。恒大地产土地储备方面的目标是:年总储备量保持在5000 万平米,上下浮动300-500 万平米左右,保证5-6 年的开发量。四、标准化战略全面标准化,即产品标准化、管理流程标准化、各项工作标准化,走工业化精细化发展之路,是房企快速进行全国推广复制,企业超常规发展的必由之路,也是成为领先房企的必要条件。（1）综合运营标准化 由总部通过紧密型集团化管理,恒大地产对全国各地区公司实施标准化运营,包括项目选择标准化、规划设计标准化、材料使用标准化、招标标准化、工程管理标准化以及营销标准

19、化,最大限度降低全国拓展带来的经营风险,确保综合成本得到有效控制、缩短了项目运用周期、通过全过程控制打造精品。（2）管理标准化 管理实现“环节精品”战略,在研发、工程、营销、开发、预决算、物业、招投标、管理监察等各个方面,恒大地产实施统一标准的制度化、体系化、规范化,强化“过程管理”,注重管理的细节化、精确化。最终形成一套固化的精品模式和“生产流水线”,并且为适应“精品战略”的全面展开,制定系列“精品标准”成为打造精品的强大支撑。（3）项目选择标准化 恒大地产对于新项目的选择,实施统一的选择标准,包括:区位、项目规模、项目定位、项目现状的标准化,保证项目未来开发成功,最大限度降低了决策风险。（

20、4）材料使用标准化 由于规划设计的标准化,恒大实现了材料使用的标准化。在建筑、园林、配套设施以及装修工程,恒大大批量的采用标准材料,有效地加快了项目建设进度保证了产品质量,缩减建设成本。（5）招标标准化 “精品联盟”战略与各行业龙头企业合作。恒大地产对于全国各地区公司,规定所有的主体、装修、园林等大型工程都由集团总部统一招标;规定参加投标的企业都必须是行业龙头或全国十强企业。既保证了招标的质量,又降低采购成本。（6）工程管理标准化 恒大地产在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度,对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理;对各项目每栋楼都进行进

21、度考核、质量检查以及安全文明生产检查。工程管理标准化,全方位强化了集团对项目建设进度和质量的控制。（7）营销标准化 恒大结合不同市场实际情况,按照标准化的流程、制度,对全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施;对全国所有项目的开盘销售制定严格统一的开盘标准,即“园林实景+准现楼+精装修”的发售模式,以真实的现场环境展示企业实力和产品品质;项目建设以营销为中心,前期的重点集中于中心园林、会所、样板房等销售环境方面,楼宇主体工程相对放缓;同时与英皇传媒结成联盟,开盘邀请众多人气明星助阵;爆炸式、集中全国多盘联动,主打“低价快销”策略,以精装修、成本价为卖点造势显示性价比最优以促进

22、销售。 恒大按照产品定位划分5 大系列产品,并结合地区市场,设计制订了150 多不同种标准户型,按照不同的项目需要进行产品的组合。（8）产品标准化产品标准化,可以保证项目定位准确,规划设计合理,保证精品路线的实施,确保产品的品质。恒大地产产品结构覆盖高端、中高端、中端、旅游地产等多个产品系列。其中10%是高端产品、70%是中端至中高端产品、20%为旅游度假产品。此产品结构与市场需求的物业类型比例基本吻合,避免了单一产品的风险。五、竞争战略和职能战略1. 竞争战略 竞争战略是企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及策略。竞争战略的选择是参与市场竞争的基础，也是竞争成败的关键。 目前恒大的价

23、值链定位恒大目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的渗透，价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风险和对市场环境的反应能力，各个环节的盈利能力和控制水平将最终决定整个房地产业务的盈利水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定改善盈利能力的途径；同时价值链的渗透打通了房地产开发上下游各个环节，从而有效的降低了开发过程中的各项成本，为项目开发实现高性价比打下了坚实的基础；恒大采用综合运营标准化最大限度降低全国拓展带来的经营风险,确保综合成本得到有效控制、缩短了项目运用周期，提高了资金的使用效率；最后恒大侧重二、三线城市战略纵深的布局，使其拥有了较为低廉的土地成本。综合以上分析，恒

24、大标准化运营模式下的战略布局，使得恒大具备了低成本优势，为恒大实行低成本战略提供了可能，而事实也是如此，恒大1997年开发的第一个项目就喊出了“开盘必特价，特价必升值”口号，这一生猛策略一直沿用至今。2. 职能战略 职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。恒大从白手起家，到以其标准化的运营模式、高效率的执行力和上市前后积极纳入国际资本拓宽融资渠道支持企业发展，经过10余年成为中国排名第二的房企，恒大超速的品牌推广很大程度上得益于营销方式的成功。恒大除了采用标准化的营销模式之外，体育营销也是恒大扩大器品牌影响力的一大特色和王牌。2005年，恒大斥资150万赞助乒乓球世界杯，而这仅仅

25、是拉开了恒大体育营销的序幕； 2008年，恒大耗资2000万独家赞助第49届广州世乒赛； 2009年，投资2000万注册成立了国内首家职业排球俱乐部，8月12日，在海外执教11年的郎平空降广东，接过恒大女排教鞭，此后恒大女排陆续网罗了半队国字号人才甚至美国国家队队员，可谓当时排球界的“银河战舰”； 2010年2月22日，恒大1亿人民币强势入主广州足球，恒大俱乐部于成功冲超并夺得冠军，成为当年最强劲黑马2012年在亚冠赛场上，根据恒大队此前公布的赢球奖金分配原则，单场比赛赢球奖金为600万，晋级奖金为600万，为国争光奖（净胜一球200万）。5月17日，恒大更是以1000万欧元的天价年薪签下世界

26、名帅里皮 奖金额度 中超：胜/场300万平/场0输/场-300万 亚冠：胜/场600万平/场300万输/场0 资料来源：网络作为以体育活动为载体来推广自己产品和品牌的一种市场营销模式，恒大体育营销玩得如火如荼。随着体育热潮的广泛传播，体育以观赏性、竞技性和游戏性的特点，被广大群众所接受。体育营销具有观众注意力强，传播效果快，受众排斥力弱，商业性和功利性不明显等优势。同时它可以激发个人情感和晕轮效应，因此非常有利于企业与目标对象进行有效的沟通，迅速提升品牌价值，快速推进国际化品牌赛程及品牌国际化增值。恒大正是认识到体育营销塑造品牌的优势和体育活动背后蕴藏的商机，才花大价钱打造体育队伍的“豪华舰艇”。六、市场和非市场研究1. 战略联盟恒大地产在项目开发过程中，通过强强联手，品牌“联盟”，缔造了“规划精品、设计精品、建设精品、服务