绩效考评管理办法.docx

1、绩效考评管理办法绩效考评管理办法1.目的为完善考核链、强化责任链、提高执行力，正确评价各部门工作成绩，科学制订评价指标、评价方法和评价流程，促进和提高公司经营管理水平，营造积极主动、开拓进取的工作氛围，以实现公司战略目标。2.适用范围本标准适用于部门绩效考评和部门领导的指标考评。3.定义4.职责4.1企划部负责建立和维护公司绩效考评体系，组织绩效考评工作。负责汇总各部门提供的绩效数据，推动绩效管理的进行，监管奖惩的分解。4.2人力资源部负责员工考核工作，制订行政与经济奖惩规范与标准，负责绩效考核结果的落实，监管对人员行政与经济奖惩制度的执行。4.3 公司办负责部门领导的考核。4.4各业务主管部

2、门负责分管业务绩效管理，明确业务流程，制订工作标准、评价考核细则，合理应用考核手段推动业务工作。4.5各部门负责分管指标数据和信息的采集和反馈，负责完成公司下达的绩效指标。监控、分析分管绩效数据的达成情况。5.工作流程绩效考核按照以下流程推进，并实施激励考核：6控制要求6.1 KPI的设立原则：部门KPI设立原则要求可量化、可控制、可实施、可衡量、可落实责任。6.2 KPI的来源6.2.1公司KPI围绕公司战略目标设置，年度KPI值根据上年度实际完成情况和集团公司与董事会下达计划设定。6.2.2 部门KPI围绕公司KPI及部门主要职责、职能分工设置，年度KPI值参考上年度指标完成情况和当年公司

3、要求设定。6.3 KPI的设立程序6.3.1每年10月，企划部组织征求各系统主管部门意见，提出公司KPI和部门KPI草案。6.3.2各部门根据公司KPI和部门KPI草案，结合部门职责、职能分工等，按每年都有进步的原则，填写20 年度关键绩效指标（见附件1），送企划部审核。6.3.3企划部对各部门填报的绩效指标进行初步审核，审核内容包括：表格填写是否规范完整，部门指标是否和公司KPI一致，数据是否真实合理等。6.3.4部门KPI初审后，企划部组织相关业务主管单位进行讨论修订，报总经理审批后发文。6.3.5根据实际情况，若公司年度KPI调整，各部门对应的指标可进行适当的调整与改动，调整程序同确定程

4、序。6.4绩效考评实施6.4.1.公司绩效考评 公司年度KPI考评年终进行，由企划部汇总公司绩效实现情况，经理办公会评价得出公司绩效系数。6.4.2部门绩效考评部门绩效考评每月终了后进行。部门绩效考评由三部分组成，指标考评（占90分）：反映部门绩效目标具体达成情况；部门月份工作计划考评（占10分）：反映各部门月份工作计划执行情况；加分和减分：业务主管或其它部门针对业务工作中的典型事项给予的评价。6.4.3部门领导指标考评部门领导KPI指标同部门指标。部门正职指标权重与部门一致，部门副职指标权重根据职责分工，突出主责确定相应指标分配，一般情况下，指标的第一责任人权重要明显高于部门和其他相关责任人

5、权重，具体视该副职承担的指标多少来定，原则上不低于部门权重1.5倍。由部门正职征求副职意见后提出，单位主管领导批准。 部20 年中层干部绩效评价表见附件2。6.5指标考评6.5.1月度指标月度指标要支撑年度计划，年初由各指标主管部门将年度指标进行分解，形成月度计划，月初收集上月的月度绩效指标完成值，将实际完成值与计划值对比计算得分。月度指标计划值如有变化应及时调整。6.5.2年度指标年度指标原则上应可以分解为月度指标，按6.5.1考核，如是比例性指标，年度指标为年度分子总和/年度分母总和；如是绝对数指标，年度指标为每月达成数据之和。年度指标可累计计算的，如果年终累计完成，年终可予以调整。只在年

6、终进行考核的指标，应进行日常监测，将该指标通过工作计划予以落实，按比例打分类指标应按月或季度进行数据通报，综合评价类指标应按重要节点通报进展情况。6.5.3考评打分标准6.5.3.1当指标为可统计、可计量、可核算时，采取比率打分法。由相关业务部门提供基础数据，企划部核算。6.5.3.2这类指标一般情况下直接按比率与权重计算得分，如有不同在该指标栏特别规定。如果完成率低于60%，则不得分。打分公式如下：超额完成指标性质评分办法正向指标：指该指标越高越好，越高越对公司有利.得分=M/N*设定分（M：实际完成，N：计划）负向指标：指该指标数值越低越好，越低越对公司有利。得分=（）*设定分（M：实际完

7、成，N：计划）6.5.3.3超额完成可以在指标说明栏设定时明确加分规则，但最多只能加设定分的0.2倍。6.5.3.4以下情况不予加分1）定性类、工作计划类指标完成率超额不加分；2）以年终累计完成为目标的指标，分月下计划月考评不加分，年终考核可加分；3）上下限类指标（不超过、不低于、之内）不加分，超过、低于时完成率是100%；4）数据统计基础不扎实等无法准确描述的指标不加分。6.5.3.5当某项需强调的职责列为KPI时，可采用标志物打分法。指标评价以是否满足标志物要求来进行。可以是考评时满足标志物要求即表明完成指标，也可以是出现标志物事件即扣分。此类指标一般情况由业务主管部门考核，涉及主管部门本

8、身的指标由企划部收集相关部门意见进行判定打分。指标承担部门应提供指标监控记录。6.5.3.6当某项工作计划列为KPI时，年初要按照WBS方法制定年度工作计划，标明里程碑、节点及标志物，可以采取两维度考核。强调以结果为导向的工作过程，有阶段性成果的过程才是有效的。6.5.3.7月份考核，月初由计划管理部门或业务主管部门根据公司要求或目标编制月工作计划，列入当月工作计划的项目须有明确的里程碑，并根据工作项目重要程度设置权重，提交主管领导审批。此类指标根据工作结果和用户部门意见，考虑计划编制、执行过程来综合考核。一般情况由业务主管部门考核，涉及主管部门本身的指标由企划部组织考核。指标承担部门应提供工

9、作动态记录。6.5.3.8年度考核，年初由主管部门编制工作计划，设置权重，提交主管领导审批，年底承担部门填表汇报并提供证明材料，清楚介绍目标、计划或措施制订情况，组织实施和过程控制情况，目标达成或计划执行情况，接受质询。由企划部组织进行打分。6.5.4考核数据的提供6.5.4.1主管单位负责考核数据提供。主要数据统计报表按照年度KPI数据来源栏要求。6.5.4.2各部门应确定考核统计人员，在统计业务上受企划部指导。主管部门要求考核统计人员态度应严肃认真，口径应协调统一、数据应客观全面。每项指标数值都必须有基础数据表作支持。基础数据表格式由企划部主管与相关单位考核统计人员协商制订。6.6部门月份

10、工作计划考评由公司办制订具体考核办法。公司办每月负责考核并报企划部。6.7加分和减分加减分是对关键绩效指标（KPI）的补充，是针对部门KPI未涉及又对公司经营绩效产生影响的事件或专项工作的补充评价。加分和减分一般是针对月份绩效分。6.7.1 专题考核 公司人事、行政、财务、计划、技改、统计、质量、标准化、档案、作业、工艺、安全环保、6s等各项专业管理工作都应优化业务流程、明确工作标准，并对标准的执行情况可运用加减分工具进行考评，各业务主管部门应针对该业务流程和工作标准制订考评规范，定义范围、分清程度、列举典型事项，明确考核流程，设置评价标准，进行综合打分。加减分力度一般不超过2分，可以分拆。如

11、果超过应提出申请，但最多不超过10分。具体考评方法和流程按该文件规定执行，部门在设定审核流程时，应有企划部审核程序，各部门发布专题考核文件应经企划部审核。6.7.2 事件考核6.7.2.1表扬和投诉 在日常工作中，对部门间超出一般职责的协作工作和主动帮助解决问题的，可以提出表扬；对不遵守流程、不按规范操作、不执行决议、延误工作、影响节点，对工作不尽心、尽责，敷衍了事，执行质量差的部门行为可以进行投诉。表扬和投诉分值在1分及以内，详见附表6，审核表见附表3。6.7.2.2嘉奖和处罚 对于有较重要创新性、增收性工作或特殊贡献的单位，可以给予嘉奖；对于部门发生安全事故、质量事故和其它责任事故或部门职

12、能范围内、主管业务范围内出现绩效整体或连续性下滑，可以给予处罚。嘉奖和处罚分值在2分及以上，详见附表6。审核表见附表4.6.7.2.3对于单项指标，若连续2个月下滑，该项指标的主管部门须警示该项指标的承担部门。若连续3个月下滑，该项指标的主管部门须警示指标的承担部门，并要求其制定整改措施报指标主管部门，按措施进行整改。若连续4个月下滑，扣该项指标的承担部门月度绩效考核分1-2分，该项指标的业务主管部门下发绩效改进通知，指标承担部门制定整改措施同时报企划部和指标主管部门并限期整改，绩效改进通知见绩效改进管理办法附录A。6.7.2.4 凡中层领导干部月度考评与履职考核办法、员工奖惩制度以及质量奖惩

13、制度等已经明确规定的事项从其规定，本制度不再重复考核。6.7.2.5 各类专题会议决议、检查通报中运用到加减分工具的，要遵从本规定或专项考核办法，为避免对同一事件重复性奖惩，应遵循从重从严的原则，由人力资源部协同业务主管部门统一协调处理。6.7.2.6 以上加减分相关规定详见附表6。6.7.3加减分幅度和审批程序6.7.3.1表扬与投诉，每个典型事项奖励不超过1分；投诉，每个典型事项扣罚不超过1分。表扬和投诉由各部门提出，企划部审核认定。表扬与投诉审核表见附件3。6.7.3.2嘉奖与处罚，一般每个事项可以加2-5分，处罚，一般每个事项可以扣减2-5分，重大事项可以不受此限制。部门出现考核事项时

14、，由业务主管部门提出，企划部审核，2-3分由企划部主管领导审定，超过3分需总经理批准；业务主管部门未提出的，企划部可以提出，同时对主管部门未尽职进行考核；涉及业务主管部门本身的，由企划部提出考核。嘉奖与处罚审核表见附件4。6.7.3.3企划部第一时间在网上公示加减分考核事件，并将分解表传递至被考核单位。被考核单位须自网上公示之日起3日内完成分解，书面返回企划部进行审核；如有申诉的，须自网上公示之日起2日内完成申诉。6.7.4加减分分解及审核6.7.4.1企划部根据事件性质、事件频次对被考核部门管理责任分解提出原则要求，由被考核单位将考核结果落实到相关责任领导。对部门的加减分同样也是部门正职的加

15、减分，如果该加减分事项有其他副职承担责任的，可以在该分值内挂联，一般情况下该加减分事项所针对业务的分管副职应全额挂联；如果该事项确实关联多人时，可按责任或贡献大小在该分值内分解，其中分管副职挂联不低于70%，其他副职挂联剩余部分，由部门负责人提出挂联意见提交主管领导审批。部门领导加减分挂联汇入本人月度绩效分，同时当月绩效工资按6.7.5规定部门加减分分值进行挂联6.7.4.2为了更精准落实责任人，使真正有贡献的得到奖励，有责任的受到处罚，加减分责任分解需得到提出部门的认可确认。6.7.4.3对于分解比例、责任链条界定不符合公司规定的，企划部可以商其主管领导直接通知被考核单位和人资部执行。也可以

16、责成被考核单位限期整改，重新考核。对于加减分分解态度不端正的，给予责任单位领导通报批评。如果被考核单位多次对待事件考核不认真分解落实的，企划部将提请公司办对其责任领导进行考核。6.7.4.4被考核单位在对相关部门发起的“表扬与投诉”、“嘉奖与处罚”有不同意见时，填写加减分考核申诉表（见附件5），按6.7.3.3的申诉程序执行。6.7.5月份加分和减分批准后汇入单位总分.部门加减分每分分值采取固定值（每分200元），应分解到部门责任领导承担。6.8绩效考评分计算6.8.1月份绩效分计算月份绩效考评分=月度指标考评折算分+工作计划考评得分+月度加减分月度指标考评折算分=90分/月度指标设定总分月实

17、际得分6.9 公司KPI年度汇算反映规模和效益类指标（产量、销量、利润、销售收入、降本增效、EVA）按照年度计划实际完成率计算指标得分，完成率100%的，按100%计算。其余指标按照该类指标项下二级指标平均完成率计算，完成率100%的，按100%计算。6.10考核程序6.10.1月份计划业务主管部门应在每月3日前下达月份计划明确当月考核目标。工作计划类指标应明确完成的标准或交付物、时间节点。每月都相同的控制性指标在一月份下达计划时说明则不再每月下达。未按时下达月份计划的扣1分。6.10.2 数据报表指标承担单位或主管部门应建立动态数据统计报表或工作报表制度，报表应上OA数据平台，如有差错应及时

18、修改，每月7日之后，上月数据不能再修改。凡是没有按时上传、报送报表扣部门1分/项。7日之后如发现错报、漏报扣报表主管部门1分/项，谎报、瞒报视情况加重处罚。6.10.3数据汇总考核单位须每月7日前将考核表报送至企划部，超过规定日期的，每超过一天扣考核数据提供单位本月绩效考核分1分。企划部汇总各项指标完成情况的相关数据并予以公示，有关部门如有异议，在公布后三天内将异议以书面形式反馈给企划部。超出公示时间则有权不予受理。企划部核对结果，如为数据出错扣部门1分。如申诉部门出错扣1分。6.10.4 考核确定企划部于每月12日前将考核汇总意见报公司主管领导审批后，部门考核表送人力资源部。部门领导考核表送公司办。6.11绩效考评结果运用6.11.1月份考评分 月份考核指标得分用于核定部门月度绩效工资总额，加减分对应的奖惩金额在此基础上增减。6.11.2年度考评分公司绩效系数影响整体年终绩效工资水平。部门年度考评结果用于核定部门年终绩效工资总额。部门领导年度考评结果用于核定部门领导的年终绩效工资额。6.12指标落实各部门负责组织内部绩效考评，应将部门绩效指标落实到科（室）和具体责任者。同时各部门应依据业务专项考评文件或公司有关行政奖惩与员工考核办法对具体人员实施考核。