专案管理.docx

1、专案管理加强风险预测，减少决策失误 刘宏伟建设项目可行性研究是运用多学科专业知识的综合性复杂系统工程，是建设项目前期工作的一项重要内容。建设项目可行性研究的质量直接影响着项目的投资决策水平。做好建设项目前期工作特别是可行性研究工作，对提高建设项目投资效益，保持经济持续、快速、健康发展意义重大。目前，许多投资项目的可行性研究不重视项目投资风险预测，仅局限于不确定性分析中简单的风险技术分析，甚至只凭借经验和直觉主观臆断，对项目建成后可能出现的风险因素预测不够，为项目的实施留下安全隐患。因此，强化投资风险意识，做好建设项目前期工作中可行性研究的风险预测，制定防范和化解措施，是避免决策失误，为建设项目

2、科学化、民主化决策提供可靠依据的根本保证。建设项目可行性研究的风险预测主要包括以下几方面：一、市场前景风险预测由于商品经济的突飞猛进发展，市场既充满无限商机又瞬息万变，市场预测就是对拟建项目所提供产品或服务的市场占有可能性的预测。如果不了解市场和它的变化趋势，项目建设就会处于盲目状态，只有熟知政策导向和产业状况才能避免重复建设，才能合理利用有限资源，选出最佳方案，作出最佳决策，发挥最好投资效益。仅满足于短期内是卖方市场，就匆匆上项目是远远不够的。巨大的市场空间并不代表投资项目所占的市场份额，只有通过市场营销研究和市场细分，制定切实可行的销售措施，才能准确发现适合于项目产品的市场机会，甚至创造出

3、适合于产品的市场先机，同时对行业竞争状况及潜在竞争对手研究也是市场风险分析的关键所在。重视市场分析也是世界知名企业投资长胜不衰的法宝。IBM、宝洁、可口可乐公司的成功无一不是以周密细致的市场调研为先导。而20世纪最大的投资失败案美国铱星世界通信公司耗资 5070亿美元的铱星手机计划失败的最深刻原因，就是对移动电话市场发展前景判断失误。八佰伴总裁和田一夫对整个中国大陆市场状况把握不准，试图在上海、南京等地陆续开设一千家超级市场、三千家速食店，结果未能用“市场研究”这把钥匙打开市场之门。因此，理性的看待建设项目可行性研究的市场分析风险，尽可能充分的进行市场研究与需求预测，才能对项目的投资价值作出合

4、理的预期和评价。二、资源及原燃料、动力供应风险资源通常指可供开发利用，并且能够为人类服务的各种自然界天然存在的自然物。分为可更新资源与不可更新资源。建设项目可行性研究阶段需对原材料，尤其是资源性原材料的储藏量、开采量或生产量、消耗量及供应量予以高度重视。否则，项目建成后原材料供应不足，企业生产将造成远米之炊，甚至新建项目未来得及开工就停产损失惨重。因此，对建设项目所需资源名称、储量、品位、成份及供应地点，须有全国(资源)储量委员会正式批准文件，并对项目年最大需用量、资源的可能供应量及今后发展扩大供应的可能性认真加以研究。对项目所需原燃料、动力的供应条件、供应方式能否既满足项目生产需要同时经济合

5、理的加以利用，认真加以落实。否则项目仓促开工，很可能造成设备低负荷运转，给企业带来难以弥补的经济损失。三、技术工艺风险预测在建设项目可行性研究报告中，选择适当的工艺和技术是决定项目成败的关键因素。首先要处理好技术的先进性、适用性问题。先进技术是相比较而言的，先进的同时必须适应国情，并与其配套能力相适应。对于成熟的先进技术可积极采用，如果是初次采用的技术工艺，应对使用中可能遇到的风险和困难进行细致调查，分析利弊，减少冒险使用的损失。其次要充分考虑技术的可行性。如果建设项目采用的是国内科研成果，必须经过工业试验和技术鉴定；引用专利技术必须注重其实效性，避免将已失效或非专利技术作为专利技术引进，对建

6、设项目的安全可靠造成威胁。建设项目工艺技术的先进性、适用性、可行性必须以经济性为前提。只有投入产出关系合理，才能获得较好的经济效益。四、筹资风险预测对建设项目而言，资金筹措是一项极其重要的经济活动，国务院发出的关于固定资产投资项目试行资本金制度的通知为项目资金筹措设置了高难度的进入壁垒。凡是资本金达不到新建项目要求的比例标准不得审批。把那些“边建设、边筹资”的建设项目杜绝在萌芽状态。建设项目资本金落实后，建设项目重要的资金来源是银行信贷资金、非银行金融机构资金、外商资金等。筹资风险主要体现在银行贷款筹资风险、股票筹资风险、债券筹资风险、租凭筹资风险、联营及引进外交筹资风险等。筹资风险防范不当往

7、往导致遭至重大损失。加强建设项目筹资风险防范，需重点分析筹资渠道的稳定性并严格遵循合理性、效益性、科学性的筹资原则。充分考虑筹资的有利条件和不利条件，知己知彼作好筹资成本比较。尽量选择资金成本低的筹资途径，减少筹资风险。五、布局安全风险建设项目厂址选择必须符合工业布局及城市规划要求。并靠近原料、燃料或产品主要销售地，靠近水源、电源，交通运输条件及协作配套条件要方便经济。工程地质和水文条件要满足项目厂址选择需要，总体布置要紧凑合理，尽量提高土地利用效率。在地震断层、有泥石流等直接危害的地段、水源保护区上游、国家规定的风景区或森林自然保护区、文物古迹保护区、具有开采价值的矿藏区等不得作为厂址选择用

8、地。工业总平面布置应符合国家的现行防火、安全、卫生、交通运输及环保生态等有关标准、规范的规定。因地制宜地布置厂区建筑物、构筑物、露天堆场、运输线路、公用路线及绿化美化设施，客观、公正、科学地进行两个厂址以上比选工作，推荐出最佳厂址，以取得较好的投资效益。建设项目可行性研究的风险远不止于此，还包括：项目管理风险、环境风险、人力资源风险、不可抗力等。实质上风险贯穿于整个建设项目的始终。随着WTO的临近，全球经济一体化进程日益加快，中国巨大的市场空间吸引世界各地的知名企业纷纷抢滩，只有作好充分的准备，突出优势才能立于不败之地。因此，必须以科学严肃的态度重视建设项目的可行性研究。因投资决策失误带来的低

9、水平重复建设，狭小领域的同业过度竞争完全可以从项目的源头上得到控制。也只有加强投资风险防范，避开投资陷阱，才能避免投资决策失误，减少损失实现投资效益最大化。作者单位：本溪市工程咨询中心 项目质量管理包含一些程序，它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。它包括在质量体系中，与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成这些活动1。图8-1提供了下述主要项目质量管理过程总览表： 质量计划-确定哪些质量标准适用于该项目，并决定如何达标。 质量保证-在常规基础上对整个项目执行情况作评估，以提供信用，保证该项目将能够达到有关质

10、量标准。 质量控制-监控特定项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的质量标准，并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因。 这些工作程序互有影响，并且与其它知识领域中的程序之间也存在相互影响。依据项目的需要，每道程序都可能包含一个或更多的个人或由团队的努力。在每个项目阶段中，每道程序通常都会至少经历一次。 虽然在这里列出的程序如同划分明确的独立要素，但实践中它们可能会以某些没有在此详述的方式部分重合或相互影响。工作程序的相互作用在第三章项目管理程序中有详述。 这一部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际质量标准化组织在ISO9000和ISO10000质量体系标准与指南中提出的方案相一致。同时

11、，这种普遍性的方案应该与以下二者相适应：(a)专门性的质量管理方案，如戴明（Deming）、宋兰（Juran）、格罗斯比（Goosby）及其他人推荐的方案；(b)非专门性的方案，如整体质量管理（TQM），可持续发展等等。 项目质量管理必须兼顾项目管理和项目生产。在任何一方面未满足质量要求都可能导致对部分或全部的项目相关人员产生严重的负面效果。例如： 通过项目小组的超量工作来满足客户的要求，可能产生以不断上升的雇员跳槽率为形式的负面效果。 通过加速完成列入计划的质量检验工作来满足项目进度计划目标，则当错误因未被发现而放过时，就可能产生负面效果。 质量是一个实体的性能总和，它可以凭借自己的能力去满

12、足对它的明示或暗示的需求2。在项目管理中，质量管理的既定方向就是通过项目范围界定管理体制（第五章中论述），必须将暗示的需求变为明示需求的必要性。 项目管理小组必须注意，不要把质量与等级相混淆。等级是一种具有相同使用功能，不同质量要求的实体的类别或级别3。质量低通常是个问题，级别低就可能不是。例如，一个软件产品可能是高质量（没有明显问题，具备可读性较强的用户手册），低等级（数量有限的功能特点），或者是低质量（问题多，用户文件组织混乱），高等级（无数的功能特点）。决定和传达质量与等级的要求层次是项目经理和项目管理小组的责任。 图8-1项目质量管理总览项目质量管理项目管理小组还应该注意，现代的质量管

13、理是现代的项目管理的补充。例如，这两种管理原则都明确了以下几点的重要性： 满足客户-理解、管理和引导需求，从而达到或超过客户的期望。这就要求项目产品与说明书配合一致（项目必须生产它所承诺生产的产品），并且适于实用（项目提供的产品或服务必须能满足实际需要）。 通过检验防止错误-避免错误的费用通常比纠正它们低得多。 管理责任-成功需要团队全体成员的合作，但提供成功所需要的资源则是管理工作的职责。 各阶段的程序-戴明（Deming）和其他人所描述的那种重复的计划-执行-检验-行动工作循环同第三章项目管理程序中记述的不同阶段和程序之间的配合是高度一致的。此外，由执行组织主动采取的质量提高措施（例如，整

14、体质量管理，可持续发展，等等）既能够提高项目管理的质量，也能提高项目的生产质量。然而，项目管理小组必须明确重要的一点-项目的暂时性特征意味着在产品质量提高上的投资，尤其是缺陷的预防和鉴定评估，常常有赖于执行组织的支持，因为这种投资的效果可能在项目结束以后才得以体现。81质量计划的一部分而进行广泛讨论的。 这里所讨论的质量计划技巧是在项目中最常用的那一部分。还有许多其他的质量计划技巧可能在一些特定的项目或者一些应用领域中有用。 项目小组还应注意现代质量管理中的一项基本原则-质量在计划中确定，而非在检验中确定。 811质量计划的输入1 质量策略。质量策略是一个注重质量的组织的所有努力和决策，通常称

15、为顶级管理4。执行组织的质量策略经常能给项目所采用。然而，如果执行组织忽略了正式的质量策略，或者如果项目包含了多重的执行组织（合资企业），项目管理小组就需要专为这个项目而开发一次质量策略。不管质量策略的因由是什么，项目管理小组有责任确保项目相关人员充分意识到它。（例如：通过适当的信息发布，见部分）。 4 标准和规则。项目管理小组必须考虑任何适用于特定领域的专门标准和规则。 5 其他程序的输出。除了范围阐述和产品说明，在其他知识领域中的程序也可能产生一定的结果，应当作为质量计划的一部分加以考虑。例如，采购计划（见部分），可以确定应当在所有质量管理计划中反映的承包商的质量要求。要成本是与项目质量管

16、理活动有关的费用。毫无疑问，质量管理的原理表明，效益比成本更重要。 2 基本水平标准。基本水平标准包括将实际的或计划中的项目实施情况与其他项目的实施情况相比较，从而得出提高水平的思路，并提供检测项目绩效的标准。其他项目可能在执行组织的工作范围之内，也可能在执行组织的工作范围之外；可能属于同一应用领域，也可能属于别的领域。 3 流程图。流程图是显示系统中各要素之间的相互关系的图表。在质量管理中常用的流程图技巧包括： 因果图，又称Ishikawa图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。图8-2是一种常用的因-果图示例。 系统或程序流程图，用于显示一个系统中各组成要素之

17、间的相互关系。图8-3是设计复查程序流程图示例。流程图能够帮助项目小组预测可能发生哪些质量问题，在哪个环节发生，因而有助于使解决问题手段更为高明。 4 试验设计。试验设计是一种分析技巧，它有助于鉴定哪些变量对整个项目的成果产生最大的影响。这种技巧最常应用于项目生产的产品（例如，汽车设计者可能希望决定哪种刹车与轮胎的组合能具有最令人满意的运行特性，而成本又比较合理）。 但是，它也可应用于项目管理成果，如成本和进度的平衡。例如，高级发动机比低级发动机成本高，但它能用较短的时间完成所分配的工作。一项设计适当的试验（在此例中，就是计算项目中各种高级、低级发动机组合装置的成本和使用寿命），常常可以使人从

18、数量有限的几种相关的情况中得出解决问题的正确决策。1 质量管理计划。质量管理计划应说明项目管理小组如何具体执行它的质量策略。在ISO9000的术语中，对质量体系的描述是：组织结构、责任、工序、工作过程、及具体执行质量管理所需的资源5。 质量管理计划为整个项目计划提供了输入资源(见部分 项目规划发展)，并必须兼顾项目的质量控制、质量保证和质量提高。 质量管理计划可以是正式的或非正式的，高度细节化的或框架概括型的，皆以项目的需要而定。 2 操作性定义。操作性定义是用非常专业化的术描述各项操作规程的含义，以及如何通过质量控制程序对它们进行检测。例如，仅仅把满足计划进度时间作为管理质量的检测标准是不够

19、的，项目管理小组还应指出是否每项工作都应准时开始，抑或只要准时结束即可；是否要检测个人的工作，抑或仅仅对特定的子项目进行检测。如果确定了这些标准，那么哪些工作或工作报告需要检测。在一些应用领域，操作性定义又称为公制标准。 3 审验单。审验单是一种组织管理手段，通常是工业或专门活动中的管理手段，用以证明需要执行的一系列步骤是否已经得到贯彻实施。审验单可以很简单，也可以很复杂。常用的语句有命令式（完成工作!）或询问式（你完成这项工作了吗？）。许多组织提供标准化审验单，以确保对常规工作的要求保持前后一致。在某些应用领域中，审验单还会由专业协会或商业服务机构提供。 4 对其他程序的输入。质量计划程序可

20、以在其他领域提出更长远的工作要求。质量保证质量保证是为了提供信用，证明项目将会达到有关质量标准，而在质量体系中开展的有计划、有组织的工作活动6。它贯穿于整个项目的始终。比ISO9000质量体系的发展更进一步的是，在质量计划部分所描述的活动从广义上说，也是质量保证的组成部分。 质量保证通常由质量保证部门或有类似名称的组织单位提供，但也不都是如此。这种保证可以向项目管理小组和执行组织提供（内部质量保证），或者向客户和其他没有介入项目工作的人员提供（外部质量保证）。2 质量控制检测结果。质量控制检测结果是对质量控制的检测和测试以比较分析的形式作出的报告。2 质量审查。质量审查是对其他质量管理活动的结

21、构性复查。质量审查的目的是确定所得到的经验教训，从而提高执行组织对这个项目或其他项目的执行水平。质量审查可以是有进度计划的或随机的；可以由训练有素的内部审计师进行，或者由第三方如质量体系注册代理人进行。 1质量提高。质量提高包括采取措施提高项目的效益和效率，为项目相关人员提供更多的利益。在大多数情况下，完成提高质量的工作要求做好改变需求或采取纠正措施的准备，并按照整体变化控制的程序执行，见部分。质量控制质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。它应当贯穿于项目执行的全过程。项目成果包括生产成果如阶段工作报告和管理成果如成本和进

22、度的执行。质量控制通常由质量控制部门或有类似名称的组织单位执行，当然并不是都是如此。 项目管理小组应当具备质量控制统计方面的实际操作知识，尤其是抽样调查和可行性调查，这可以帮助他们评估质量控制成果。在其他课题中，他们应区分： 预防（不让错误进入项目程序）和检验（不让错误进入客户手中）。 静态调查（其结果要么一致，要么不一致）和动态调查（其结果依据衡量一致性程度的一种持续性标准而评估）。 确定因素（非常事件）和随机因素（正态过程分布）。 误差范围（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目也在控制之中。）1 检验。检验包括测量

23、、检查和测试等活动，目的是确定项目成果是否与要求相一致。检验可以在任何管理层次中开展（例如，一个单项活动的结果和整个项目的最后成果都可以检验）。检验有各种名称：复查、产品复查、审查及回顾；在一些应用领域中，这些名称有范围较窄的专门含义。 2 控制表。控制表是根据时间推移对程序运行结果的一种图表展示。常用于判断程序是否在控制中进行（例如，程序运行结果中的差异是否因随机变量所产生？是否必须对突发事件的原因查清并纠正？）。当一个程序在控制之中时，不应对它进行调整。这个程序可能为了得到改进而有所变动，但只要它在控制范围之中，就不应人为地去调整它。 控制表可以用来监控各种类型的变量的输出。尽管控制表常被

24、用于跟踪重复性的活动，诸如生产事务，它还可以用于监控成本和进度的变动、容量和范围变化的频率，项目文件中的错误，或者其他管理结果，以便判断项目管理程序是否在控制之中。图8-4即为项目进度执行控制表。 3 排列图。排列图是一种直方图，由事件发生的频率组织而成，用以显示多少成果是产生于已确定的各种类型的原因的（见图8-5）。等级序列是用来指导纠错行动的-项目小组应首先采取措施去解决导致最多缺陷的问题。排列图与帕累特法则的观点有联系，后者认为相应的少数原因会导致大量的问题或缺陷。4 抽样调查统计。抽样调查统计包括抽取总体中的一个部分进行检验（例如，从一份包括75张设计图纸的清单中随机抽取10张）。适当

25、的抽样调查往往能降低质量控制成本。关于抽样调查统计有大量书面资料和规定。在一些应用领域，熟悉各种抽样调查技巧对于项目管理小组是十分必要的。质量控制中运用流程图有助于分析问题是如何发生的。6 趋势分析。趋势分析指运用数字技巧，依据过去的成果预测将来的产品。趋势分析常用来监测： 技术上的绩效-有多少错误和缺陷已被指出，有多少仍未纠正。 成本和进度绩效-每个阶段有多少活动的完成有明显的变动。3 返工。返工是将有缺陷的、不符合要求的产品变为符合要求和设计规格的产品的行为。返工，尤其是预料之外的返工，在大多数应用领域中是导致项目延误的常见原因。项目小组应当尽一切努力减少返工。5 程序的调整。程序的调整指

26、作为质量检测结果而随时进行的纠错和预防行为。有些情况下，程序调整可能需要依据整体变化控制（见部分）的程序来实行项目管理九大知识体系 风险管理 你是第 36 位浏览者 徐林 军衔: PMU初级三星财产: 经验: 魅力: 来自: 四川成都市鉴定: 本功能已经被关闭 发帖: 361篇注册: 2002-3-13-项目管理九大知识体系 风险管理 联想集团项目管理顾问 高福春 2002-9-9 中国计算机用户 风险在字典中的解释是“损失或伤害的可能性”，一般人们对风险的理解是“可能发生的问题”。风险与许多事物都有关联，例如，一个已经投入使用的存有易燃品的仓库，随时会有发生火灾的风险。一个建设中的项目也会面

27、临许多不确定性的风险。风险就像“隐形杀手”一样，不知什么时候会出现。无论人们是否喜欢，风险是不以人的意志为转移的。但这并不意味着风险是无法避免的。比如，人们为了避免“患上重大疾病”，平时会积极参加各种健身活动，增强体质，提高防病能力。可以说，风险的存在要求人们要积极面对风险，做到有备无患，才能将风险的影响减到最小。挥之不去的“隐形杀手”项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在。

28、风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。 可以说，风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。不过，人们也无须恐惧风险，只要掌握风险发生的因果关系，风险是完全可以管理的。因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。“隐形杀手”来自何方不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下四类：1、技

29、术、性能、质量风险 项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。还有，当人们出于竞争的需要，就会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。2、项目管理风险 项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如：项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、组织风险 组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目

30、范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。4、项目外部风险 项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。防范“杀手”四大法宝风险管理一般包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控这几个过程，它们之间的关系可见下图：1、风险识别 它是管理风险的第一步

31、，即识别整个项目过程中可能存在的风险。一般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果及其产生的原因来检查风险。收集、整理项目可能的风险并充分征求各方意见就形成项目的风险列表。2、风险分析 确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险分析了。风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计，这里要注意三个概念。 （1）风险影响：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部分再评估它们。风险影响可用相对数值表示，建议将损失大小折算成对计划影响的时间表示。 （2）风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断。 （3）风险值：它是评估风险的重要参数。“风险值”=“风险概率”“风险影响”。如：某一风险概率是25%，一旦发生会导致项目计划延长4周，因而，风险值=25%4周=1周。3、风险应对 完成了风险分析后，就已经确定了项目中存在的风险以及它们发