房地产企业流程管理方法精.docx

1、房地产企业流程管理方法精关于房地产企业流程优化的方法主要内容:1.1管理的精细化才能实现产品的精细化1.2如何系统设计精细化的流程体系1.3标杆企业流程管理的启发万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准,就是做简单,而非做复杂;做开放,而非做封闭;做规范而非做权谋,惟有这样才是长久之计。”“在万科,并不是所有时候都要求下级服从上级,但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库,从中我们看到,其制度主要是工作指引型的,就是说制度的内容是针对事情的,告诉员工遇到什么事情应该如何做,而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报,提高了工作效率,

2、降低了内部交易成本。另一方面,也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来,万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”,很大程度上也是规范的结晶”。1.1管理的精细化才能实现产品的精细化从某标杆企业的一份设计变更审批表说起在咨询过程中,到一家房地产企业的设计管理部门,我通常会问6个关变更方面的问题;1 设计变更有多少?(90%以上会说好像很多-数量2 设计变更是否有跟踪并及时落实?-质量3 设计变更造成的每平方米造价增加多少?-成本4 由于设计错误造成的成本增加多少?-质量5 设计变更平均的审批时间多长?-时效6 设计变更主要的原因有哪些,各占多少?几乎很少企业能够准确地回答所有的这

3、些问题!北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感慨,现在设计变更非常频繁,而且有些变更反映出的问题是过去已经发生过的,可是现在还在重复出现,我们还要不断地交学费我们的客户中有数家房地产公司在进行绩效考核时反映有些指标无法获取(如考核设计部门的设计差错,因此只能凭借感觉进行评估。以上的问题都是由于流程精细化管理程度不够造成的,如果流程的精细化程度不够,不仅带来产品质量上的问题,从而引起成本的增加,同时也会带来其它相关管理如人力资源及绩效管理上的困难,最终影响到公司的总体绩效。很多公司的设计变更将关注重点放在了审批过程,以达到控制成本和风险的目的,但是其实这些控制都是属于事后的控制,因

4、为大部分的变更最终还是要执行,经过谁审批从流程本身层面来看已经不是最重要的,关键是如何将这种控制真正变成一种预防性质的事前控制,防止由于前期的差错造成的问题再发生。因此就需要对每次变更的原因进行详细分析,通过纠正预防措施来防止问题的重复发生。而从一家标杆企业的设计变更表中也许我们能够受到一些启发:该公司将设计变更的原因划分为4类,每一类又划分为几个小类(见表格。当项目进行过程中通过变更的分类统计就能够了解用于设计错漏造成的占百分之几,造成的成本增加是多少,分析设计错漏的原因是什么,如何将这些错误成本转化为预防措施,并落实到具体的管理体系中,这样就可以避免一些问题的再发生,同时也为绩效考核提供的

5、了真实的数据。管理的精细化才能实现产品的精细化很多企业很关注自己的产品,要求产品做到精细化,追求产品的精益求精,确实很多房地产企业的产品在精细化程度上做得非常好。曾经有几家房地产公司高层问我:为什么万科的一些产品还没有我们的做得精细?确实如果拿某个产品和万科比较相信可能不比他们差,因为企业可以通过集中公司最好的资源,用最有经验的项目经理、设计人员、工程人员来开发一个项目,选择最好的相关方如设计、施工单位、监理单位来保证产品达到精细化的要求。但这种依靠人员的经验来实现产品的精细化是不能持续和具有复制性的,也许你单个项目能够做得很好,但如果能够如万科那样要在全国同时运作70多个项目,如何能够同时找

6、到同样富有经验的项目经理、设计及工程人员?万科更强调的是依靠系统来进行管理,通过系统来实现管理的一致性、可复制性和延续性,可以想象如果仅仅依靠人的经验和能力来进行管理是很难实现每个项目都能够在有效控制风险的前提下保持比较高的设计、工程和服务质量水准。精细化的管理才能实现精细化的产品,实现产品持续的精细化。1.2如何系统设计精细化的流程体系流程管理体系的精细化设计包括4 个步骤-STPMS-确定流程结构(StructureT-确定流程目标(TargetP-确定流程关键点( Critical PointM- 确定关键点方法(Method1.确定流程结构:基于房地产价值链设计流程结构:通常房地产流程

7、结构按照横向和纵向划分,横向按照PDCA管理循环设计,在产品实现过程中,按照房地产价值链7大环节从项目论证到客户关系管理进行设计。纵向按照一级流程总图、二级主流程到三级指引进行设计,这样在覆盖所有关键流程的同时保证流程的接口和层次清晰。下面是房地产通常的三类流程,而业务类流程是房地产企业最关注的流程,也是影响房地产绩效的最重要的流程。流程的纵向结构关系,根据企业选择的流程细分程度及对流程精细化程度的要求房地产通常分解的二级流程有20-30个左右,三级指引性文件有30-60个左右。2.确定流程的目标流程设计一定要基于目标导向,首先需要思考流程最终的目的是什么,否则设计的流程将无法达到预期的效果,

8、如目标成本管理流程首先需要考虑该流程的目标是需用确保目标成本控制在规定的范围内,那么如何有效的设定目标,进行全过程的动态成本监控就是流程的关注重点,如果目标是降低风险提升项目收益,实现产品价值的最大化,就需要考虑不仅仅是要控制成本,如何进行准确的地位,在产品定位策划阶段以及后续的设计阶段如何与成本部门进行有效配合,以及从项目论证过程的成本估算、方案阶段的成本测算,以及设计阶段的目标成本到工程施工阶段的动态控制,以及如何进行成本的后评估,这些将成为目标成本管理流程的重点,因此就需要建立相关的支持性指引文件如项目论证阶段成本管理指引、设计阶段的成本管理指引、工程阶段的成本管理指引、动态成本管理指引

9、、责任成本管理指引、成本后评估指引等,并且在设计前期阶段就需要制定项目成本管理指导书,明确成本控制的重点和方法,在项目完成后需要进行总结分析,即成本的后评估,为未来的项目成本管理提供经验借鉴。3.识别关键流程的关键点:每个房地产公司的流程本身差异不大,大部分关键活动也做了,但为什么流程的结果即流程的绩效差异很大?其中一个最主要的原因是流程关键点的操作方法不正确或者精细化程度不够,即流程的方法不足以有效达成流程的绩效目标。就如前面所说的设计变更,每个公司几乎都有变更流程,但由于关键点的精细化程度差异造成最终绩效的差异,如果公司的设计变更就是描述如何进行审批,显然就不能达到流程绩效改进的最终目的。

10、确定流程的关键点(Critical Point首先需要明确流程需要达成的目标,每个流程可能有很多活动,我们不可能也不需要将每个活动进行细化分析和描述,所谓流程关键按点就是影响到流程绩效的关键活动,如客户投诉处理流程其关键活动识别步骤如下:通过三步确定流程的关键点:确定流程的目标、根据目标设定流程的可衡量指标(KPI,根据识别影响到流程KPI的流程关键点,根据上述的分析,投诉处理流程的关键点至少包括投诉的分级分类、处理过程的跟踪、顾客方案确认、回访、案例分析发布以及纠正措施。4.确定关键点方法:流程中关键点活动如何实施是影响到流程绩效的最重要的要素,关键点方法是明确如何做的问题,正如所有房地产公

11、司都需要对成本进行管理,管理流程中各个环节及关键点的方法是什么?流程的精细化实际上最关键的就是流程关键活动的精细化。流程的活动方法就可以用4W1H描述,谁去做,为什么做,做什么,在哪里做,如何做,其中最重要的是如何做。如万科、金地等标杆企业对一些关键流程的关键环节活动建立了相应的输入标准、过程标准、检查标准、输出标准、决策标准及评价标准,如项目论证阶段的可行性研究与决策标准,产品定位策划阶段的输出输出标准(成本估算标准、产品策划建议书标准,设计阶段的输入、输出及过程标准(各阶段的设计任务书、设计模版、设计标准等,确定关键点的方法可以基于标杆企业的方法和经验借鉴并结合管理现状的分析,通过基于价值

12、链的分析识别关注重点指标,如价值链前端影响到风险和成本指标,价值链中端的质量指标,然后设计具体的操作方法来保证指标的达成,如万科在前端通过进行7对眼睛(7大专业的评审和协作,明确每个专业的关注方法和重点以保证风险得到有效控制,对价值链中端的施工过程建立工程评估体系,定期进行计划、工程质量、安全等方面的评估,明确并细化评估的标准和方法(万科已经在全集团使用,并将评估结果与绩效考核挂钩,作为评估项目经理绩效的一个重要指标。对供应商进行定期评估,并对相关方如监理单位进行有关技能的培训,以确保质量得到持续有效控制。1.3标杆企业流程管理的启发:取得项目成功的4大要素通过一些标杆企业的流程管理项目以及后

13、续的持续优化工作,我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面:-推、拉、引、跟1高层的重视和推动-“推”流程管理的项目是关注操作层面的工作,也是一项组织变革,贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门,同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配,因此在此过程中必然会遇到一些阻力,因此高层的重视就变得非常重要。高层要确保员工思想和意识上的统一,这样才能保证变革的成功,高层要参与关键流程的决策,决定流程的关键权责体系,并且自身按照流程的要求执行。万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行,从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调,对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。对于很多公司的责任体系

14、及绩效管理体系本身不够完善的情况下,如果没有高层的推动,项目就不可能取得成功。2重视培训,形成按照流程执行的习惯-“拉”从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训,培训包括两类,一类是流程管理技能方面的培训(如流程识别描述/流程设计和优化/流程审核和监控,一类是流程设计完成后流程文件的培训。前者是保证流程设计的有效性,后者是保证设计的流程能够得到有效执行。在建立流程后,深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。让更多的员工参与到流程审核中,一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程,另一方面也更深度地了解流程文件的要求,在深圳万科超过80%的员工接受过流程审核员的培训(基于ISO,包括副

15、总经理、总工程师、总监等管理高层,金地集团以及给分公司也进行了流程审核员的培训。对流程文件本身,在内部网络系统中建立了流程文件题库,深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试,而新员工在转正时必须要通过考试,考试合格作为转正的一项必要条件,这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。3管理中层及关键岗位员工的参与-“引”要让员工接受首先需要引导员工积极参与,由于管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用,了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题,因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性,在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培

16、训等工作都由部门经理亲自完成,让一些关键岗位的员工的参与(特别是项目的设计、工程以及成本专业工程师对流程的优化效果也将起到积极的作用。4流程执行的审核和跟踪-“跟”流程要得到持续执行和改进,流程审核是最有效的手段,通过至少每年一次的跟踪审核,检查流程的执行效果以及流程本身的适用性,发现流程本身及流程执行的问题,提出改善措施,确保流程的持续适应和持续改进。在万科总经理办公室作为流程管理的主导部门,对流程的执行过程进行跟踪,并组织进行流程审核,在深圳万科专门设置有类似于运营管理的岗位,对品质和流程进行管理,现在的审核已经和专业审核紧密结合,如与定期的每两个月工程管理体系评估同步进行审核,同时不定期

17、的针对内部出现较多问题环节启动专业审核,这样流程审核与专业的相关度更深,审核的效果更好。对流程的认识现在大部分公司都处在快速发展阶段,企业的规模越来越大,项目开发的规模也越来越大,项目也月来越多,我想很多的房地产公司已经进入到异地的项目开发当中。那么管控和流程对企业来讲就会变得越来越重要。我2002年给房地产做咨询,第一家公司就是万科,我当时感觉万科的管理还是很规范的。我最早给IBM、飞利浦做了一些项目,我就拿万科跟他们比,虽然系统上跟这些标杆企业和外国制造业相比在信息化方面有差距,但是在系统化来讲还是非常不错的。但是后来给更多房地产公司做咨询的时候就感觉到房地产之间的差异。就是说更多的房地产

18、公司还处在粗放式的管理阶段,任何一个企业的发展从管理的角度来讲,它通常会经历5个阶段,从粗放式,规范化,精细化。红点的地方是我们80%房地产企业所处的位置,就是说还处在规范化程度以下什么是规范化呢,就是建立规则,按照规则行事。我相信现在很多公司都建立了规则,但是这个规则没有得到有效的实施。现在我们评着经验和感觉,现在更多的项目开发都依靠项目经理的经验来做,它是一种无序的运作,每个人都有自己的经验和方式。规范化管理强调的是管理一致性,就是说不论在时间上还是空间上,不论是今天还是明天,不论是你还是他都可以按照统一的规则和方法做事情。现在像万科这些标杆企业已经进入精细化的阶段,都是在建立自己的操作系

19、统化和系统化当中的每一个关键细节,我们要达到什么样的目标,达到什么样的指标,这一点要非常清晰,这样才能衡量我管理的现状。企业要进入精细化,现在中国房地产企业还没有进入到精细化管理阶段,但是这会是一个必然发展的趋势。从产品的精细化来讲,我们有一句话,只有管理的精细化才能实现产品的精细化。你可能单个产品做的很好,我相信在座很多公司的产品不一定比万科差,但是如果我们有70个项目同时开发的话,我们要做这样的管理可能就不能保证70多个产品都是好的。我们单个产品的时候更多是靠人,这些人有很强的管理能力,靠我们的设计人员,他们有很好的设计能力。但是如果同时开发5个以上的产品的话,那么这时候靠的就是系统,而不

20、是靠人。我们看一个简单的例子,我们经常在企业会碰到这样的问题,或者我们在跟客户进行交流的时候也会问一些相关的问题。就是说一个企业现在的变更很多,这一点当然也是可以理解的,不管在座的公司变革多,既使像万科这样的标杆企业也有很多的变更。当然理论上来讲没有变更是最好的管理,所以我们不希望有太多的变更,但是这一点是不可能的。那么我们只有在变更当中学到知识,然后尽量的减少变更。北京有一家公司的老总讲,其实真正变更的时候你不想变也得变,主要是我们通过变更可以学到什么,怎么样可以阻止这样的问题再发生。还有我们做绩效考核,现在很多公司提到绩效考核要进行量化,很多公司的绩效考核员工都是不满意的,然后就把这个推到

21、人力资源的头上。实际上这个并不关于人力资源部门的实行,主要是我们精细化管理的能力不够,就是我们的差错率,由于差错造成的成本增加情况。像金地集团设计部门只有一个,就是某一个项目差错造成成本增加不能超过300万,这些数据都是从哪里来的。如果看一下我们设计的变更表里面很多都是空白的,很多的原因都是由我们自己填,所以我们怎么样进行统计和分析就是一个问题。这家企业把变更分成了四大类,其中有设置类、现场施工类、营销类,还有其他类。我们在任何时候都可以掌握或者获得一些数据,比如我的差错造成的变更造成多少,施工错误引起的变更占多少。只有这样的管理才能给我们的绩效考核带来更有效的结果。只有这样的分析才能使我们将

22、来不断的减少变更,否则我们还会不断的发生变更。所以我们说只有管理的精细化才能真正实现产品的精细化。很多标杆企业都进入到了精细化的管理阶段,运营管理、流程管理是基础,也有很多标杆企业因为流程管理做的比较精细化才会有今天这样的结果。我们对比一下国外的帕尔迪,它是万科选择的标杆,帕尔迪在2004年、2005年达到了147亿美元,它是美国第二大房地产公司,万科选择它主要有三个原因,第一这家公司盈利能力非常强,连续保持了53年的盈利记录,第二个它非常专注于房地产,专注于住宅房地产。第三,它的客户满意度非常高。这家公司现在有13400人,每年年销售增长率达到了28%,净利润增长达到了51%,总资产周转率达

23、到了1.13。我们现在资金运作方面和资产运营方面这家公司做的非常好。帕尔迪认为自己有五个成功因素,第一个是细分扩张市场,因为它的产品类别很多,它把客户分成了11类,它分类的目的不是味了分类而分类,而不是味了知道每个客户的需求和价值趋向,然后根据这些价值趋向识别要开发什么样的产品。第二个,卓越运营。它强调非常有效的运营管理,这个就是我们今天在这里开运营管理会议的目的。流程管理、标准化运作、有效的供应链管理是他们非常关注的。第三个,人力资源的发展。帕尔迪员工总人数达到了13400人,所以它是一个很庞大的公司,万科现在只有2000人左右。第四个,财务纪律。他们长期有效负债率资本的比例不超过40%。第

24、五个,提高在产品质量与顾客满意度方面的领先地位。他们有两个最高,一个是最高标准的服务,一个是最高质量的产品。卓越运营排在第二位,万科到目前为止还是行业的领跑者,同样保持了12年的盈利记录,现在已经进入到了26个城市。它的成功总结为三点,第一点,稳健的财务体系。第二点,系统的运营管理体系。第三点,相关主体的和谐供赢,我们叫做两个轮子带动一个轮子。首先它有系统的运营管理体系,所以无论是在上海、北京还是深圳,它整个的运营系统和一致化程度非常高,这样可以保证集团对上海公司有效的监控,管理成本也会比较低。第二点,相关主体的和谐共赢。追后社会、股东、员工、客户的满意,这几年在战略合作伙伴关系方面做的越来越

25、细致,比如说对施工单位、监理单位、设计单位来说,不仅仅把他们作为供应商来看,而是一个战略伙伴,他们会调查所有供应商的满意度,会给监理单位职工更多的培训,实际上最后的价值会体现在万科的身上。给这些战略伙伴更高更优惠的政策,这样也就建立了长期的合作伙伴关系。总结一下万科与帕尔迪,他们在财务方面,过程指标方面,客户方面都是相类似的。万科追求稳健的财务体系,帕尔迪有一个铁的财务纪律,万科追求精细化运营管理,帕尔迪有一个卓越运营。第三点管理员工与客户,万科强调相关主体的和谐共赢,帕尔迪强调细分扩张市场,人力资源发展,产品质量与客户满意度。我们看到很多企业的衡量指标,以前更多是通过财务指标来衡量这个公司怎

26、么样,说今年收入有多少,利润多高,我的资金情况怎么样,这是我们很多企业所关注的。但是如果企业要做长远我们就要看到为例的指标,就是未来我们可以做成什么样,可能大家也知道,像顺驰和万科两家公司一直在行业都比较有名,顺驰也有一些时间在财务指标上比万科表现的更好,某一年它的收入比万科还要高。但是如果光从财务指标看的话是看不到未来的,就是你明年、后年是否还会有这么高的成长,所以我们要关注更多的过程和能够预见到的指标,除了财务指标之外还有客户,只有客户的满意和忠诚才能带来销售持续的成长。还有内部的管理。比如计划管理,万科有一个经营计划节点的完成率,把整个开发过程分成19个节点,每个节点完成情况怎么样。第二

27、点,专业工作满意度,这个是强调质量,包括规划设计五个方面,工程质量、销售服务、客务客户服务,这些都是来自于顾客满意度的调查和集团对下面公司的考核。最长远的指标当然是跟人有关,就是学习和成长指标,员工综合贸易度,人力投入产出与骨干人员的价值流失率。这些指标是未来的指标,所以对异地公司进行考核的时候,基准指标只是作为发奖金的基数,就是你的净利润,你集团资源回报率,从资产周转率,收入只是发展的基数。这么多奖金你能不能拿到手主要看下面四个方面,包括财务、客户、内部流程、学习成长,这些都会影响到各个项目的考核。所以一个企业的发展,一个企业的绩效或者一个企业的好坏不仅仅要从财务上来看,更重要是要看未来长远

28、的指标,而运营管理是当中最重要的一个内容。这些标杆企业正在做什么呢,一个企业的成功不可能说今天把企业做好了,系统建立起来了就停滞不前了,它永远在学习和成长。现在我们总结了在座的标杆企业,他们在这四个方面持续的做工作,我们总结为三P。第一P是产品,就是他们做相应的客户研究和产品创新的工作,这种产品创新与产品标准化的研究万科几年前就已经开始了,我们现在接触的金地等等标杆企业也在这方面投入很多的人力、物力。第二个P,在流程方面做很多的工作。效率提升方面,就是在整个开发周期做很多工作,从而提高开发效率。现在万科的标准化产品能够在八个月到十个月来完成,当然各个地区不一样,深圳万科更多承担了一些研发产品的

29、功能,像第五园、万科城都属于新产品,就是要进入研发的,万创公司有40多个人,它的工作就比较大。如果在其他的城市开发标准化成本的话,那么它的时间就会比较短。像金地集团现在明确规定对每一类产品,比如说多层、高层每个产品在不同城市节点的周期是多少,比如说概念设计必须要多长时间完成,方案多长时间完成,然后做出详细的规定,主要目的就是为了确保开发周期和开发效率最高化。还有通过规划运作提高我们的效率,我们以前做招投标是施工图做完之后才进行,现在我们是否在方案阶段就可以启动招投标的工作呢,当然这个跟我们的采购、战略合作的伙伴关系有关系。第三个P,就是人。在人才培养和能力素质提升方面很多公司做了很多工作,我们

30、人才的培养不仅仅是投入钱,钱的投入只是最基本的。我们在2002年深圳万科做项目的时候,当时它有150个人,投入培训达到了190万,每个部门经理每两周就有一次培训。当然这个不仅仅是人的投入,更强调系统化的设计。比如一个新员工进入到公司,新员工要具备什么样的能力,然后接受什么样的培训。主管进来以后应该具备什么样的能力,要接受什么样的培训。经理就要按照人的职业生涯规划然后设计培训体系。现在很多公司都比较缺人,尤其是设计人员比较缺。这时候很多通过我们自己培养,像项目经理缺很多东西,现在万科推出项目经理认证制度,你要当项目经理经过一些培训,然后给你发证书。第四个是学习和知识管理,可以选择标杆企业进行学习

31、和研究。很多公司从事后的知识管理转到事前的知识管理。比如说我们的案例库,开发一个项目之后我的成本部门、设计部门都要形成自己的案例库,有什么做的比较好的地方,还有什么地方做的比较差。现在我们变成事中的知识管理,就是在开发环节投入多少人,然后怎么做的,具体的操作方法怎么样,结果怎么样,各个输入输出怎么样,我们把这些变成知识管理,然后开发下一个项目的时候就可以直接复制过去进行修改和调整就可以了。这些方面都是很多大公司比较关注的,我相信在座的各位也会把这些作为重点。作为组织来讲三个方面是最重要的,我们列出了这样一个金字塔,从组织的战略规划,根据组织战略设置组织管控体系,它强调的是管什么,管到什么范围和

32、深度。比如说我们异地开发项目的时候,对他们有效管理的时候里面那些是异地来做,那些是项目公司来做,然后做到什么程度这些都是管控里面的问题。第二个层面,流程。这个层面是最麻烦,也是最负责的,最难执行的。我们基于管控体系强调有相关的部门的全责,这些我们怎么落实下去,我们怎么去做。从项目决策到产品规划,然后到客户管理七个环节应该怎么开展,这一块对很多标杆企业来讲是最核心的部分。因为整个的运营管理流程基本上覆盖了整个项目开发的全过程,我们怎么操作流斗争在流程和指引当中。这个层面是人力资源的保障和驱动体系。这里面强调如何管好和管的如何,我们首先要确定绩效目标。这个是自上而下的,通常一个管理体系的建设要自上而下来开展。同时绩效的影响是自下而上的,就是通过我们的绩效驱动流程的实施,最后达到组织目标的实现。首先讲第一个层面,管控。简单的理解管控有三个方面,就是管绩效,管人,管流程。我们经常讲是授权还是分权,实际上我们都是基于这三个P的。授权的就是财务管控性,我们只是管绩效,像典型的投资公司,比如给你个亿,然后你每年给我回报500万,其他的方面你自己搞定,这个是财务管控。第二个P,管到人。就是说高层任免,这个由