标杆地产集团计划运营运营管理YGL地产集团大运营工作管理办法v10.docx

1、标杆地产集团计划运营运营管理YGL地产集团大运营工作管理办法v10编号版本地产集团大运营工作管理办法A/01/24YJL地产集团大运营工作管理办法编制审核批准修订记录日期修订状修改内容修改人审核人批准人编号版本A/0地产集团大运营工作管理办法页码2/24态第一章目的为匹配地产集团运营提效的需求，打破内部壁垒、解决业 务冲突、减少管理真空带等，紧密围绕项目全周期开发进行全 专业协同，快速解决项目开发过程中的各类问题，确保项目按 投委会承诺兑现，保障地产集团战略规划的顺利达成。经研究 决定，在全集团启动大运营工作，成立“大运营工作实施小组” （以下简称“大运营工作组”），特制定地产集团大运营工作管

2、理办法（2018试行版）（以下简称“本办法第二章适用范围本办法适用于地产集团国内项目全周期开发的运营管理。第三章大运营工作组架构及职责3.1大运营工作组定位在集团/区域总裁授权范围内，通过“横向协同、纵向打通” 的工作机制，加强各专业之间的工作交圈、打通纵横向条线工 作壁垒，迅速、高效解决项目问题。对于所授权限范围外的问 题则制定处理建议一并提交总裁进行决策。3. 2大运营工作组成员构成集团大运营工作组：运营分管领导任组长，运营中心负责 人任召集人，组员包括设计、工程、成本、采购、财务、营销 等中心代表，中心代表为中心副总经理以上级别；若为其他级别，需由集团大运营工作组组长认定。工作组成员意见

3、均可视 为中心最终意见。集团大运营工作组架构如下图：区域大运营工作组：参照集团做法成立“区域大运营工作 组”，成员增加开发部门代表，一级区域由运营分管领导任组长, 二级区域由区域总裁任组长，运营管理部负责人为召集人，组 员包括设计、工程、成本、采购、开发、财务、营销部门代表， 部门代表为部门负责人，区域可视情况扩大工作组成员。一级区域大运营工作组架构如下图:二级区域大运营工作组架构如下图:3. 3集团大运营工作组职责3.3. 1负责大运营体系的建立及维护，制定运营方针政策、 指导运营发展。3. 3.2监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策。3. 3.3在集团总裁授权范围内对项目开发经营

4、问题进行决 策，决策范围报集团总裁备案；超授权范围的，将比选方案报 总裁决策。3.3.4负责定位复核会、启动会、月度例会、专题协调会、 新项目开发重难点会议的召集及决策等。3.3.5负责帮扶区域，解决区域提交、报送的问题，提升项 目开发效率。3.3.6负责对区域总裁、事业部总经理、中心职能负责人的 大运营工作考核评定。3. 3. 7负责对区域自主确定范围内的项目定案、启动会、开 盘后评估、交楼后评估等进行抽检后评估，抽检比例为10机3. 3.8以定期或不定期（每半年度至少1次）方式对各区域 大运营工作组平台、重难点项目、新项目巡检。3.4区域大运营工作组职责3. 4. 1接受集团大运营工作组领

5、导，按集团大运营工作要求, 能动开展工作，负责本区域内大运营体系的完善，优化工作机批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/11制、决策机制。3.4.2落实集团大运营工作组的各项工作要求，做好强传导、 强管控，确保集团制度、指令和要求在区域及事业部内有效落 地和准确执行。3. 4. 3监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策； 对于区域自身无法解决的问题，无论任何性质与范畴，需立即 上报集团大运营组。3. 4. 4在区域总裁授权范围内，能动解决区域业务线之间可 能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等问题，做到“横向协同3. 4. 5对于各事业部提出的所有支援需求或问题请示等，需 于

6、2天内予以跟进并回复处理意见，及时反应，快速决策，实 现“纵向打通3. 4. 6按运营提效要求，推动“一先、二快、三保障”的落 地，通过前置策划、建立区域大运营会议机制等，对项目开发 实施过程管控，以及时发现问题、解决问题，确保运营提效的 实现。3.4.7建立月度巡检机制，以定期或不定期（每月至少1 次）方式对区域内事业部平台、项目巡查。3. 4. 8随时就大运营工作本身，在区域内做出适合自身发展 状况的优化，及向集团大运营组提出合理化建议或输出经验， 内容包括但不限于大运营经验教训案例总结、知识成果转化应批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/11用等。3. 5大运营工作组权限为

7、打破内部壁垒，集团现将项目定位、定案、启动会、后 评估进行授权管理，以确保提效落地，具体如下所示。事项类别具体内容决策机制定位级 区 域标准产品计容可售面积15万nf且地价9亿且定位测算净利率2投委会净利率 *0.8集团大运营组召集集团大运营组组长决策15万m2 V计容可售面积25万nf且地价15亿且定位测算净利率2投委会净利率 *0. 8集团大运营组召集集团总裁决策级 区 域计容可售面积25万后且地价15亿且定位测算净利率2投委会净利率 *0. 8其他情况非标产品、主席特殊要求的、超过上述权限的由主席决策定土建类采用标准化项目区域大运营组召集案（库内标准户型、标准立面及已 进城市、不涉及复杂

8、地形）区域总裁决策 详设计提效管理办 法其他情况相关专业不适用于以上权限的详设计提效管理办 法项目启动会投委会指标承诺得分290分且净利润率2投委会承诺净利润率的90%区域大运营组召集 区域总裁决策 报运营中心备案投委会指标承诺得分V90分 或净利润率投委会承诺净利润 率的90%集团大运营组召集 集团总裁决策标准产品定义：已有项目已经用过，并经设计中心认可的，包含不影响使用功能而改变开间、进深的产品。备注:“投委会指标承诺得分”计算方式按本办法5. 2. 3节执行。事项类别具体要求决策机制开盘后评:1、新进城市首 个项目的首次开盘后10 天内完成区域总裁汇报ppt；集团大运营组提出意见及建议；

9、批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/11估、交楼后评估开盘；2、新进城市首 个项目首次交 楼；汇报；交楼后30 天内完成 汇报；集团总裁/集团大运营组组长作出指示；其他情况（如新项目首次开盘、交楼等）事业部总经理汇报ppt；区域大运营工作组提出意见及建议；区域总裁/区域大运营组组长作出指示；第四章大运营工作机制1.1大运营沟通机制月度/双周固定例会：由大运营工作组组长主持，集团月度, 区域双周，固定时间召开大运营沟通例会，全体组员及相关受 邀人员参加，会议主要讨论共性、覆盖面广的议题，重点关注 开发进度滞后项目的重难点及交圈问题，通过横向协同，推动 项目开发提效。专题协调会议：

10、大运营工作组组长视实际需要提议确定， 由大运营工作组组长或其授权人主持，参会人员根据会议主题 需要确定，集团大运营工作组主要解决集团层面专题及区域提 请问题，区域大运营工作组主要解决区域层面专题及事业部提批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/11请问题。除此之外，大运营组成员及各层级管理人员可以部门 名义提出临时专题会议召集需求，由大运营工作组召集人负责 复核是否上会。微信群沟通：各级大运营工作组建立微信沟通群，简单事 项或单专业线条问题，通过微信方式当天沟通当天回复解决， 以提高效率。会议纪要输出及跟踪：大运营工作组会议召开后24小时内 需发出会议纪要，并上传至会议平台，会议纪

11、要执行将视为节 点纳入考核。1.2问题收集反馈机制定期报送：在集团大运营月度固定例会前2天，各区域大 运营工作组、集团各职能中心需反馈集团大运营工作组会议指 示的执行情况、结合自身管理需求提交需解决之问题，集团大 运营组在月度例会后，将予以明确回复、指示，运营中心将对 会议跟进事项进行统计及督办。不定期报送：区域大运营工作、集团各职能中心结合工作 推进情况，对于急难重问题，本专业系统范围内无法解决或推 进不力的，第一时间报送集团运营中心，由运营中心进行统筹 协调，如问题仍难以解决，升级至大运营组解决。问题反馈要求：各职能中心需于区域提出问题48小时内进行反馈，未反馈视为不作为升级至运营中心督办

12、。各区域大运营问题收集反馈机制也按上述原则执行。1.3节点亮灯管理机制1.3.1绿、黄、橙、红灯的触发机制依托计划管控系统，根据项目全周期开发节点的状态，采 用绿灯、黄灯、橙灯、红灯分别界定节点的预警级别（预警级 别：绿灯黄灯橙灯红灯）。根据“抓一级、管一级、控一级”的工作思路，区域运营 管理部根据节点执行风险，对节点有灭“黄灯”、亮“橙灯”、 灭“橙灯”的管理权限；集团运营中心根据节点执行风险，对 节点有亮“红灯”、灭“红灯”的管理权限，节点的预警级别冲 突时，就高不就低。节点预警具体触发规则如下：（1）绿灯：节点提前或按时完成；（2）黄灯：里程碑节点到期前60天未完成的，一级节点到 期前3

13、0天未完成的，二级节点到期前15天未完成的，三级节 点到期前7天未完成的，系统自动触发“黄灯”；（3）橙灯：a. “黄灯”状态持续5天内无人处理反馈，系 统自动触发亮橙灯；b.区域运营管理部根据节点执行的风险等批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/11级，经区域大运营组组长确认，可直接将节点预警为“橙灯”；(4)红灯：a.节点到期未完成的，自动触发；b.集团运营 中心根据节点执行的风险等级，可直接将未到期节点预警调整 为“红灯”。1.3.2黄、橙、红灯的处理机制(1)“黄灯”处理：第一步：由区域运营管理部对该类节点进行风险分析及评 估，对于风险在正常可控范围内预期可按时完成的情形

14、，区域 运营管理部可直接对节点“灭灯”，取消节点的预警状态；第二步：对于存在中低风险，如不密切跟进，将可能出现 逾期情况的，可保留黄灯，黄灯主责处理人员为事业部负责人 及区域各部门负责人；第三步：对于存在逾期风险的节点，若区域运营管理部无 法推动的，区域运营管理部可直接将节点的预警级别升级为“橙 灯”状态，并反馈存在问题，需协助解决部门人员及完成时间 (橙灯以上级别亮灯均须反馈问题协助解决部门及完成时间)。“黄灯”节点主推送至事业部总及区域部门负责人，抄送 区域运营管理部及区域大运营工作组成员。(2)“橙灯”处理：第一步：若“黄灯”自动触发5天内无人处理，运营中心批准，日期审核/日期修订/日期

15、运营中心2018/5/11将不定期统计相关节点，对区域运营管理部负责人及节点对应 区域专业部门负责人进行通报批评，并由区域运营管理部负责 人向区域大运营工作组组长陈述原因，同步将书面陈述抄送运 营中心；第二步：橙灯第一主责处理人员为区域大运营组，第二主 责处理人为集团各职能中心负责人，区域大运营工作组负责制 定“橙灯”节点专项推进工作，集团职能中心也介入并高度关 注，直至风险消除，经区域大运营工作组组长确认后，区域运 营管理部可直接对节点“灭灯”，或下调为“黄灯”预警状态;第三步：若区域大运营工作组无法推动该类节点，则升级 为红灯，集团运营中心也可根据情况，调整节点为“红灯”状 态，并报送反馈

16、存在问题，协助部门及完成时间要求等。“橙灯”节点主推送至区域大运营工作组及相关集团中心 负责人，抄送区域总裁、集团运营中心、区域运营管理部、事 业部总经理。(3)“红灯”处理：第一步：红灯第一主责处理人员为区域总裁，第二主责处 理人员为集团大运营工作组；一旦出现红灯，集团运营中心将 视其影响，责成区域总裁、相关中心总经理制定解决方案，召 集集团大运营组进行汇报决策，并跟进后续方案执行落实情况。第二步：若集团大运营工作组无法推动的，集团大运营工 作组组长将向集团总裁专项汇报，寻求解决方案。“红灯”节点主推送至区域总裁、集团大运营工作组，抄 送集团管理层、职能中心负责人、集团运营中心，区域大运营

17、工作组、运营管理部、相关事业部总经理。上述处理原则适用于里程碑、一级、二级节点，对于三级 节点，相关触发的工作流程及考核问责机制由区域大运营工作 组自行制定。1.4纵向管理连带责任机制集团各职能中心负责本专业系统纵向管理，需及时监控、 指导、督促、推进区域本专业系统工作，重点监控本专业系统 橙灯及红灯节点，确保本专业条线工作按节点、按质量完成， 一旦发现滞后风险，需全面协调解决或全面兜底介入，集团各 中心背负本专业条线滞后连带责任。运营中心将以季度为单位，对全集团逾期节点的“红灯” 按节点所属专业进行统计及分类，并根据集团大运营工作组要 求，以红灯问责机制进行管理。4.5督办机制对于里程碑、一

18、级、二级节点，当出现“橙灯”预警的节 点时，集团本专业职能中心需由专人督办并协助区域推进该节批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/11点的预警销项，集团相关职能中心配合区域大运营工作组工作, 亦可发联系单至集团相关职能中心请求配合推进。对于里程碑、一级、二级节点，当出现“红灯”预警的节 点时，由集团大运营工作组负责根据节点实际情况，发出督办 单，明确责任人及完成时间，被督办人员需组织各方资源按要 求完成督办事项。对于区域大运营工作组提报需集团相关职能中心协调解决 和集团大运营会议纪要跟进的事项，由集团运营中心重点跟进, 进行销项管理。对于到期前5天的事项，由集团运营中心重点 提醒

19、相关职能中心；根据会议纪要要求时间未完成的，或集团 大运营组组长裁定时间内未完成的事项，由运营中心统计，并 将在集团大运营工作例会通报并进入督办。对于督办事项，逾期完成的，统一给予亮“红灯”警告， 并纳入红灯考核统计范围之内。第五章集团大运营问责机制4.1红灯问责机制1.1.1问责范围依托计划管控系统线上开发节点的逾期红灯、以及督办事 项的逾期红灯进行统计。由运营中心按季度输出执行计划和督批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/11办事项的逾期红灯累计率、按年度输出考核计划达开盘条件节 点的按时完成率。季度内执行计划和督办事项的红灯累计率， 以下简称“季度内红灯累计率” O年度内考

20、核计划达开盘条件 节点的按时完成率（含提前），以下简称“开盘按时完成率”。5.L 2关于季度内红灯累计率的问责说明季度内红灯累计率二季度内红灯累计数量/季度内总事项数 量季度内总事项数量二季度内执行计划数量+季度内督办事项 的数量季度内执行计划数量，包括：执行计划里程碑节点、一级 节点、二级节点对于“季度内红灯累计率”超过容许红线值的（事业部总 经理：20%；区域职能负责人：20%集团职能中心负责人：25%； 区域总裁：25%）,对责任人进行越级约谈，约谈报告报集团运 营中心备案，同时由集团大运营工作组发文进行通报批评，取 消责任人所在单位（个人或团队）当年评优、主席大奖申报资 格，并由责任人

21、向集团大运营工作组进行分析检讨。对于季度内红灯累计率过高、年度内多季度累计过高的责 任主体，集团大运营工作组将对其追加年度绩效的额外处罚，额外处罚如下表所示:责任人红灯事项统计范围季度内红灯 累计率季度处理的 额外处罚年度累计的 额外处罚事业部总经理执行计划、督办事项20%25%（含）不得评为A1、年度内累计2 次及以上获得 “不得评为B及 以上”的，年度 绩效最高可评 为C；2、年度内累计2 次及以上获得“不得评为B- 及以上”的，解 除劳动合同；25%35%（含）不得评为B+及以上35%45%（含）不得评为B及以上超过45%的不得评为B-及以上区域职能负责人本专业执行计划、督办事项20%2

22、5%（含）不得评为A25%35%（含）不得评为B+及以上35%45%（含）不得评为B及以上超过45%的不得评为B-及批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/11责任人红灯事 项 统计范 围季度内红灯 累计率季度处理的 额外处罚年度累计的 额外处罚职能中心负责人、区域总 裁本专业 执行计 划或本 区域执 行计划、督办事 项25%35%（含）不得评为A1、年度内累计2 次及以上获得 “不得评为B+及以上”的，年 度绩效最高可 评为B-；2、年度内累计2 次及以上获得“不得评为B及 以上”的，年度 绩效最高可评 为C；35%45%（含）不得评为B+及以上超过45%的不得评为B及以上以上5

23、. 1. 3关于“开盘按时完成率”的问责说明“开盘按时完成率”责任主体分别为事业部总经理和区域批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/11总裁，其中，事业部总经理作为事业部年度开盘按时完成率的 第一责任人，区域总裁作为本区域年度开盘按时完成率的第一 责任人。区域年度开盘按时完成率二区域年度内考核计划”达开盘节 点”按时（含提前）个数/区域年度内考核计划”达开盘节点” 总个数；事业部年度开盘按时完成率二事业部年度内考核计划“达开 盘节点”按时（含提前）个数/事业部年度内考核计划”达开盘 节点”总个数；对于“年度内开盘节点完成率”低于要求的，由责任人向 集团大运营工作组进行分析检讨，同

24、时集团大运营工作组发文 进行通报批评。其次，集团大运营工作组将邀请集团总裁对责 任人进行约谈，约谈报告报董事局备案。责任人事项统计范 围完成率处罚对于“年度内开盘节点完成率”低于要求的，责任主体的 处罚如下表所示：事项责任人统计范 完成率 处罚围批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/11事业部 总经理、 区域总 裁事业部年 度开盘按 时完成率、区域年度 开盘按时 完成率60% （含）70%1年内不得晋升或加薪50% （含）60%1年内不得晋升或加薪 个人绩效不得评为B及 以上50%个人绩效不得评为B-及 以上或降职降薪（职衔 下调一级，全薪下调 10%）或解除劳动合同4.2投委会

25、承诺“失约”问责机制为确保项目“做一个，成一个“，集团大运营工作组对投 委会“失约”项目进行问责考核。5.2.1问责范围2017年9月后新获取项目，存在免责申请的项目，需在本 文发布之日起，20天内上报至运营中心，由运营中心统一报集 团大运营工作组评审，并将评审意见报集团总裁裁定。本机制问责的项目范围为2018年7月1日及以后开盘的项 目。5.2.2问责对象、内容、时间批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/11问责对象包括：区域总裁、事业部总经理问责内容：项目开发周期、净利润额、净利润率、IRR问责时间：项目首期开售后1个月内，进行项目指标测算， 并与投委会指标进行对比。5.2.

26、 3指标设置高周转型项目：投委会指标承诺得分二首开周期得分*40%+ 净利润率得分*20%+净利润额得分*20%+ IRR得分*20%利润型或均衡型项目：投委会指标承诺得分二首开周期得分 *20%+净利润率得分*3096+净利润额得分*20%+1RR得分*30%首开周期得分：按投委会首次开盘时间计算，按时开盘为 100分，每提前2天加1分，每滞后一天扣1分，超过120分按 120分计算，低于60分为0分；净利润率得分：预测净利率/投委会承诺净利率*100,超过 120分按120分计算，低于80分为0分；净利润额得分：预测净利润额/投委会承诺净利润额*100, 超过120分按120分计算，低于8

27、0分为0分；IRR得分：预测IRR/投委会承诺IRR*100,超过120分按 120分计算，低于80分为0分；IRR指自有资金内部收益率；项目类型（高周转型、利润型、均衡型）由战略投资中心 在地块获取后3天内界定，并定期抄报运营中心。5.2.4问责细则投委会承诺指标综合得分低于80分，启动投委会承诺“失 约”问责，由区域总负责制定后续纠偏处理措施，向集团大运 营工作组进行汇报、检讨。如年内出现2次以上失约，由集团大运营工作组发文进行 通报批评，取消责任人（区域总裁、投资总监、事业部总经理） 当年评优、个人主席大奖申报资格，责任人年度业绩考核不得 评为B+及以上。集团大运营工作组根据投委会承诺指

28、标综合得分的偏离程 度，对区域总裁进行合议分析，非特殊情况下，进一步问责处 理原则如下：责任人投委会承诺指标 综合得分范围进一步问责处理方案事业部总经理、区域总裁7075的（含70）1年内不得晋升或加薪6070的（含60）1年内不得晋升或加薪个人绩效不得评为B及以上批准，日期审核/日期修订/日期运营中心2018/5/1160分以下的个人绩效不得评为B-及以上 或降职降薪（职衔下调一级，全薪下调10%） 或解除劳动合同集团大运营组对上述责任人均有问责处理动议权利，由集 团大运营工作组组长提交报告集团总裁审批后发布执行。5.3排名约谈机制为促进内部竞争，形成你追我赶文化，将对综合业绩（管 理维度+

29、业务维度）进行排名，排名次序将于内部进行发布公告, 同时还应用于月度及季度经营分析会的内部发言顺序、座次安 排。对于月度综合业绩排在倒数两名、且综合得分小于90分的 区域，月度经营分析会需区域总裁汇报区域经营状况及下一步 改善举措。对于季度综合业绩排在后四名、且综合得分小于90分的区 域，季度经营分析会需区域总裁到现场进行汇报，除根据业绩 排名安排其汇报发言顺序外，其座位安排在最后一排。对于季度综合业绩连续2次排名末位之区域，将由集团总 裁对区域总裁进行约谈劝勉。批准，日期运营中心2018/5/11审核日期上述5. 1-5. 3问责机制裁决结果经总超选史/区域）签署 修订/日期后由大运营工作发布，集团人力资源管理中心/区域人力行政部 贯彻执行，未尽事宜以集团大运