管理的实践读书笔记.docx

1、管理的实践读书笔记管理的实践-读书笔记企业管理金字塔 战略-业务流程-组织架构-经营信息-团队建议、管理机制、企业文化标记: 红色管理的本质 标记: 优先级 11管理层的角色管理者（部门一把手）是企业生命、注入活力的要素，企业能否成功，是否长存，完全视管理者的素质与绩效而定，这是企业唯一拥有的有效优势；管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，不可或缺！2管理层的职责 一、企业存在的目的是提供商品和服务（客户价值）！首要职能是创造利润！管理是一种实践！不是学科。标记: 红色二、管理企业：1、企业管理的技巧、能力和经验不能照搬；2、通过

2、系统学习原理，掌握有条理的知识，系统地分析工作中所有领域的表现；3、检验管理的标准是企业的绩效；4、管理层的权责是建立在经济绩效的基础上，除此之外没有其它管理职权（如要求员工忠诚）；5、企业管理就是目标管理（让企业的希望先成为可能再设法具体实现）。三、管理管理者：1、利用人力和物质资源造就能创造经济价值的企业，产出大于所有投入的总和；2、企业的目标和代表管理层的目标和绩效；3、运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。四、管理员工和工作：1、组织员工，使其最有效进行工作，组织工作，使之成为最适合人的工作，人适其位，岗配其人；2、通过管理满足员工被激励、参与、满足感、刺激、奖励、领导、地位和功

3、能的要求。 五、管理三职能在执行中有一个共同考虑要素-时间：管理者决策时必须兼顾短期和长期利益的平衡，兼顾现在和未来，保持目前的成功和盈利的同时使企业发展和兴旺。3管理层面临的挑战“自动化”是组织工作的流程控制观念，强调的是流程设计的合理与顺畅。“自动化”工业革命对管理层的考验：1、强调整合性的工作原则；2、强调把流程看成整合而协调的整体，制定最佳流程；3、对于生产流程能够有预告设定并自我启动的控制机制。4、流程基于管理者的设定和持续优化，更加强调对管理者能力和素养的要求。管理企业标记: 优先级 24西尔斯公司的故事西尔斯公司发展史从邮购销售-零售连锁商店（统管分治模式）再到1954年市场的转

4、变（融合商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心），企业是为（创造顾客）提供消费者需要的商品或服务而存在，必须根据市场的动向不断创新。5企业是什么企业是提供满足顾客需求的商品或服务（客户价值）的经济组织，企业的目的是创造顾客，主要功能是营销和创新（涵盖企业从研发、生产计划、采购到终端所有部门），利润是检验企业效能的指标，以让企业生存，履行社会责任。6事业是什么，事业应该是什么顾客的需求决定公司的事业是什么，这是决定企业成败的重要问题。确定谁是顾客：谁是真正的顾客、谁是潜在的顾客、这些顾客在哪里、他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？顾客买的是什么？品牌、地位象征，使用功能？价格不能代表价值。事业将

5、是什么？影响因素：1、市场潜力和趋势；2、经济发展、流行趋势和品位的变化或竞争对手的动作将导致市场结构发生的改变；3、哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求；4、还有哪些需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足。我们的事业应该是什么？市场地位、创新和生产力的改变决定企业跨入新事业的领域7企业的目标一、企业的发展必须建立与战略相符合的企业目标及相关的分解目标，企业管理是在设法平衡各种需求和目标。任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。二、目标设定条件：1、能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；2、在实践中接受检验；3、能预测行为；4、在决策制定过

6、程中，就能加以评估；5、能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。三、企业设定绩效和成果目标的8个领域：市场地位、创新、生产力、实物和财务资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。四、如何设定目标：先确定每个领域中要衡量的是什么以及衡量标准是什么。五、市场地位目标：1、衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现。（销售额本身无法充分反映企业经营的绩效）2、设立市场目标时，企业必须确定它的市场是什么（顾客群体、所在区域、购买哪些产品、顾客心中的价值何在，还有哪些未满足的需求），以顾客为导向，同时考虑直接与间接的竞争对手才能设定营销七大目标（1/2.现

7、有产品在目前市场/新市场上的理想地位？以销售额和市场占有率表示；3.应淘汰哪些旧品；4.目前市场需要的新产品；5.应开发的新市场和新产品；6.达到营销目标需要的销售组织；7.服务目标如顾客满意度等认为有价值的东西）。六、创新目标：1、根据产品线、既有市场、新市场及服务达到营销目标所需要的创新；2、评估企业所有活动领域中在技术上可能出现的新发展（已有技术的升级创新及新技术的创新）；3、建立衡量标准以评估创新活动是否成功。七、生产力与贡献值目标：1、贡献值=主营业务收入-主营业务成本，体现企业对于最终产品所耗费的资源及市场对企业努力的评价。2、生产力主要在探讨各种资源的组合方式，并以最少的投入获得

8、最大的产出。3、提高贡献值（利润）在总收入中所占的比例；提高贡献值保留为利润的比例（降低成本，提高效率）。八、实物与财力资源目标：1、没有预先规划运营活动所需的实物资源及资金就贸然设定目标，难以有效达成；2、为达成预定的市场地位及创新目标，必须设法供应企业所需物料及做好设备规划，过多或不足的设备和物料对企业非常不利。3、为满足企业的各项目标所需，须拟订资本支出预算，做出资本规划、筹措资金满足资本供应。九、获利能力:折旧后的税前净利/原始投资测算；投资报酬率。十、管理者须学会平衡各种目标并具备预期的能力。（管控）8今天的决策，明天的结果一、企业制定目标是为了决定今天需要采取什么行动，才能在明天获

9、得成果，是以对未来的预期为基础，所以只有基于系统知识预测未来的发展，并试图塑未来，在短期和长期目标中求取平衡。因此，企业真正需要的是能协助他们摆脱对经济周期的依赖就能制定决策的工具。二、1、从预期最坏的结果去制定今日的决策，但效果最差。2、基本要素分析法：找到已经发生过的非经济性却会影响经济环境的事件，来制定未来的决策。3、趋势分析：找出关于企业发展的特有趋势，可不需要太在意短期的经济周期影响企业制定决策。制定经济决策时应搭配使用以上方法和并检验目标。三、企业能否长久经营，关键在于未来的管理者是否能够了解决策前因，并且预先做好充分准备，做好改变、调整纠偏或补救的准备，以适应明天的环境（今天的利

10、润是昨天经营的结果）。9生产的原则一、生产能力是制造业设定目标的决定性和限制性因素，生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。管理者应了解企业运营需要哪种生产系统，了解生产原则精髓并贯彻应用，才能将限制因素转为企业竞争优势。二、单件产品生产系统及其原则：将产品的生产过程分割成许多同质性的不同阶段，各阶段自成整体。三、“旧式”大规模生产是大规模生产同一种产品。一般定义的大规模生产系统是指“新式”，是制造出标准化的同一种零件，通过组装生产出大量不同的产品。原则是系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。弊端：生产周期长；优势：生产成本低，无需换产。四、流程生产：流程和产品合而为一

11、。优点：自动化程度高 ；缺点是生产其它产品造成的生产线改造费用高。五、生产系统对管理者的要求：1、在单件产品生产 的情况下，管理层的首要工作是获得订单，决策时间短，但要求作业人员技术高超，采用中央集权的管理方式，由高层来协调不同部门，员工管理上在不景气时可以只保留领班与高技能的核心干部；2、在大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品各类，决策时间中等，管理人员须有全局观，制定决策时视企业为整体，不景气时努力稳定人员；3、在流程生产中管理者首要任务是创造、维持并扩大市场，并且发现新市场，决策时间最长，投资总额高，改造成本最高其余与大规模生产系统一致。六、

12、提升企业经营绩效关键在于生产原则的应用而不是新机器或流程的发明。管理管理者标记: 优先级 310福特的故事一、管理者是企业最昂贵、最脆弱、折旧最快，需要不断补充的资源，决定了企业是否能够达成目标，兴衰存亡。员工的态度和工作效率反映出管理层的能力。二、福特公司从1920-1935年占据美国汽车市场第一到濒临崩溃的地步不用管理者管理企业是主因，除了老福特，其余人员只能听命行事。直至福特二世接手后组建管理层、采取目标管理、让经营信息畅通共享、根据职责授权与目标测评。1945年后，福特重登汽车市场第一宝座。三、现代企业想要长远发展，必须有管理层，也就是治理和经营企业的机制。只有企业目标和任务才能决定管

13、理层的功能和责任。四、管理管理者的四个要求：1、目标管理与自我控制；2、为管理者的职务建立结构；3、创造正确的组织精神；4、为管理组织建立健全的结构性原则-机制；5、不断培育人才，符合企业未来的需求。11目标管理与自我控制一、企业每一项工作的绩效目标必须源于企业整体目标，管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司必须知道要求和期望他有什么贡献，并据此评估他的绩效。二、管理者不会自动自发地追求共同的目标，相反，企业包含了三种误导管理者的重要因素：管理者的专业工作；管理的层级结构；因愿景和管理习惯的差异，都会导致各级管理者之间产生隔阂（部门墙）。三、以上三种误导的对策：1、鼓励

14、下属把高超的专业技能当做达成企业绩效目标的手段，而不是把达到高专业水准本身当成努力的目标；2、在管理结构上，必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，确定每们管理者了解公司要求达到的成果，并且他的上司也知道预期下属达到哪些目标。3、管理层应清楚在企业不同领域的投入和产出必须达到平衡，企业才能发挥经营绩效，所以将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，建立共识，同时避免过度强调某个重要领域，防止彼此忌妒。四、管理者的目标应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养以及员工绩效、态度和社会责任。这些目标应根据企业的整体目标来制定，管理者不但要了解自己的目标，也要了解公司的整体目标和清楚自己应该有什么

15、贡献才能协助其他单位达成目标。五、管理者的目标如何确立，由谁确立：管理者必须自行发展和设定自己所管辖的单位的目标，对上级负责，并且最后对整个企业有所贡献，高层管理保留对目标的同意权。六、目标管理有助于管理者控制自己的绩效，拥有更强烈的工作动机，针对目标衡量自己的绩效和成果。企业管理层应该针对每个领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式，并且促进评估绩效所需信息的及时共享，这类信息应该直接提供给管理者而非他的上司或“总裁”。七、正确使用报告和程序是自我控制管理方式的有效工具：企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这项工具，并且尽可能简化。最常见的误用报告和程

16、序的方式是把报告和程序当做上级控制下属的工具，如为了纯粹为提供信息给上级的每天例行报告。报告和程序应该是填表者的工具，不可根据下属填写报表的品质来评估他的绩效，除非是负责这些表格的职员。八、目标管理和自我控制能够让个人充分发挥特长及主观能动性，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和企业整体目标的管理原则（层层分解到个人）。12管理者必须管理一、管理者的工作：以达成公司目标的任务为基础，能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献的实质工作；管理都应受绩效目标的指引和管控，而不是上司。二、个人和团队的任务：团队任务无论在范围、技能要求、工作的性质和种类上都超越个人能力，就应

17、组织为团队的任务。团队运作比个人的工作需要更多的内部组织、合作和明确的分工。三、管理职责的幅度：如果管理者是受他自己的绩效目标所控制，一个上司可以无限量地拥有向他汇报工作的下属。管理职责的幅度要视下属需要协助和教导的程度而定（新手与资深），而不是以监督下属的工作作为管理幅度。四、管理者的职权：1、管理者的职权与责任应以任务为导向，高层管理工作是由第一线管理者的基本管理工作衍生出来的产物，以协助第一线管理者做好他们的工作。2、企业的活动和任务必须先从期望的最终产品着手分析（价值拉动），自上而下规划；但在组织管理者的工作时，必须由下而上规划。五、管理者和他的上司：1、下级与上级的关系，下级须对上级

18、单位达成目标有所贡献；2、管理者对企业的责任，管理者必须清楚为达成目标，自己单位需要完成哪些任务，然后构建这些任务所需的管理职务，协助下属管理完成，奖优罚劣；3，上级对下级的责任，基于目标管理的重要性，管理者必须确定下属了解他的目标要求，帮助他们设定工作目标并且达成，而非监督。13组织的精神（企业文化）1、组织精神：1.1、能让平凡的人做不平凡的事；目标管理让管理者通过工作的合理安排顺利完成工作，但组织精神却决定管理者是否有意愿完成工作，是全力以赴还是敷衍了事。1.2、好的组织精神应关注个人优点，不断改进团队的能力和绩效。2、组织精神在于实践而非说教：塑造良好的精神必须依赖道德力量，建立可以实

19、践和衡量的行为准则，通过5方面实践，将精神贯彻于组织。2.1、建立高绩效标准，奖优罚劣：安于平庸容易养成官僚的作风；只有高绩效才能创造精神，建立成就感-管理者需要为自己的绩效确定高标准；不容忍管理者绩效不佳，不任命从不犯错的高层领导，不解雇因管理失误而聘用绩效不佳的下属（可调岗）。要做到高目标和绩效，就必须评估下属设定目标和达成目标的能力。评估必须基于绩效、根据长处作判断，而且需要清楚的标准，不对性格、态度、潜能作评估。管理者因工作目标表现优秀应获得奖励，并且及时，才能塑造企业精神。2.2、每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁踏板：企业里能够往上晋升的管理者占少数，为避免过度强调升迁带来

20、的影响，企业应在薪资结构、荣耀称谓和专业地位上给予肯定和奖励。2.3、建立合理而公平的升迁制度：根据绩效决定升迁；充分运用公司内部的管理资源，不只是给专业性强的人员机会；不可完全内部升迁，定期引进外部人才，但待遇上遵循薪酬体系与正常升迁的“老干部”一致。2.4、管理章程上明确决定管理者命运的权限，同时管理者必须 向高层申诉的途径；2.5、诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，任命时就需具备，只关注人的缺点的人绝不能担任管理者职务。3、领导力：组织精神通过领导力和实践两个渠道塑造。领导力是综合能力的体现，是心胸格局的自我超越，无法教导或学习，无可替代；所以只有建立健全的管理精神，在组织日常运行中确

21、立严格的行为准则和职责，追求高绩效标准，并尊重个人和工作，不断践行，才能充分激发管理团队的领导潜能，打造正确的组织精神。14首席执行官与董事会1、任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。企业需要建立中央治理机制和绩效评估机制，企业的绩效、成果和精神主要依赖于这两个机制的品质。2、首席执行官的工作：发展并设定整体目标，制定达到目标所需的基本决策和管理者；和沟通这些目标和决策教导管理者把企业视为整体，并且协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标；根据目标衡量绩效和成果，并视情况检讨和修正目标；决定高层人事，确保公司每个阶层都在培育未来的管理者（定战略、搭班子、带队伍）。3、

22、CEO的每一项工作都企业都非常重要、困难而耗时，需要规划、思考和筹备。所以除了系统化组织和简化CEO的工作之外，通过高层团队合作来完成。原因有：a.CEO处于企业顶端孤立状态，只有通过团队的协助才能听到各种不同的观点、意见和经验，这是完善决策不可或缺的途径；b.采取高层团队方式运作，可以解决接班的问题。4、如何组织首席执行官司管理团队:a.必须是团队，而不是委员会（是议事机构，不是执行机构），团队没有集体责任，每个团队成员对所负责领域享有最终决策权，有事集思广益，但各自做决定；b.团队成员之间不能相互责难，无论是谁的决策都代表整个管理团队的决定；c.管理团队成员至少三人以上，但越少越好。5、董

23、事会：董事会审批公司经营方向的重大决策，核准公司设定的目标和绩效标准，审核公司的利润计划、资本投资和 支出预算，为各种组织问题做最后仲裁，关心组织精神，关注管理者的培养。所以董事会不可变成法定的统治机构，应保持超然的立场，作为企业审核、评估、申诉的机制。只有在企业面临危机时，董事会才能执行撤换、变更或填补高层团队成员的工作。15培养管理者1、任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来的管理者展现经营绩效，所以培养管理者至关重要。2、培养“有潜力、值得提拔升迁或最高管理者的接班人”的方式不是培养管理者，一个人的长期发展难以预测，也难以确定他们是否能满足企业未来的工作要求。而最需要纳入培养管理者计划的是还

24、没有优秀到能频频高升，却也没差到需要解雇的员工，因为他们承担了大量实际的管理工作。3、培养管理者的原则：a.必须培养所有的管理者；b.培养管理者是动态的活动，把培养焦点放在满足明日的需求上；c.把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。4、如何培养管理者：a.培养管理者的绩效取决于管理管理者的所有要素-工作的安排、与上司和下属的关系、组织的精神及组织结构；b.每个管理者都应在绩效评估的基础下思考部属具备什么能力，并作两方面的思考：有没有把下属放在能对公司生产最大贡献的位置？下属还需要哪方面的学习才能克服弱点，充分发挥长处和能力？c.通过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公

25、司在培养管理者方面是否到位。5、让管理者培养未来的管理者，对于前者提高个人能力和绩效都是非常必要的，所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的最多，一个人在协助别人提升自我时也能充分发展自我。管理的结构标记: 优先级 416企业需要哪一种结构1、良好的的绩效必须依赖健全的组织，但组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。2、活动分析（流程分析）（影响结构的单位数量）：通过分析企业实际需要哪些活动，才能达到经营目标，决定研发、生产、营销、工程、财务等哪些部门是独立还是归属其他部门之下。3、决策分析（影响结构的层级）：企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标？决策属于哪一类？需要哪个层级来

26、制定？决策牵涉到哪些活动或会影响到哪些活动？需要哪些管理者参与制定，制定后需要通知哪些决策者。四种特性决定企业决策的本质：a.决策的未来性，如：因价格波动的投机性采购和合约期内的定价采购决定决策权在高层还是采购员；b.决策对其他职能部门或企业整体的影响；c.决策的性质是由多少质的因素来决定，如基本行为准则、价值、社会信念等；d.经常性决策还是特殊决策。4、关系分析（影响结构单位的隶属及横向关系）：考虑的是负责某项活动的管理者对所属的上级单位有什么贡献？与其他单位管理者相互之间的贡献？。5、只有通过以上三种分析才能找到经营目标所需的结构，建立高效能的组织。17建立管理结构1、建立组织结构需满足三

27、个要求：为企业绩效而设置；数量尽可能少的管理层级；培育和检验未来的高层管理者。2、为满足以上要求，必须综合采用联邦分权制和职能分权制的组织原则。联邦分权制原则是尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，自负盈亏；职能分权制原则是针对达不到实现联邦分权制的规模时，设立整合的单位，为企业主流程负责。3、职能性组织的弱点：企业难以聚焦在经营绩效上；各部门容易把重心放在部门的利益上，放在专业技能上，努力的焦点容易偏离企业的目标；难以根据职能的形态来设定目标、衡量绩效；管理层级太多。4、联邦分权制的优点、限制和要求：聚焦企业经营绩效和成果；降低管理者自我欺骗、安于现

28、状而怯于创新或依赖赚钱的产品来减少亏损的生产线；减少层级，充分授权，充分发挥目标管理的功效；有助于培养未来管理者；能及早在较低的管理层级上检验管理者独立指挥的能力。限制：各事业单位需要有真正的相互区隔的市场。采用要求：事业单位必须直接将利润贡献给公司，而不仅仅是对公司整体获利有所贡献（生产部门），公司的总利润必须是各事业单位利润总和。5、实施联邦分权制的规则：需要强有力的中央和足够强大的分部；各事业单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构；每个事业单位都应该富有成长潜力；联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务，市场和产品，同时彼此竞争。6、职能分权制：组织职能性工作时，应尽量把权责下放到尽可能

29、低层的管理者，否则各部门主管就无法制定从企业目标所发展出来的绩效目标和成果衡量标准，也不会关注企业的绩效目标。当职能性组织层级高于两个以上时应考虑引进联邦分权制。7、建立共同的公民意识：无论哪种组织原则，都必须在企业建立共同的公民意识，在多元发展中保持一致性、向心力，可采用以下方法：a.保留关系到高层的决策权，如战略、产品、价格范围；b.跨部门和事业部界限，有系统地提拔管理人才，打破部门墙（部门人还是企业人？）；c.遵守共同的原则，具有相同的目标和信念，统一原则，但不限定方法与工具。8、组织不健全的症状：a.层级不断增加，过度集权；b.员工喜欢通过渠道沟通，而不直接与掌握信息、有应该被告知目前

30、情况的人沟通；c.管理层年龄结构失衡。18企业的规模1、企业不管规模大小都不会改变企业的本质和管理的原则，但对管理结构有着重大影响，管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业。2、多大才算大：衡量企业规模的标准不是员工数量，或地理环境，而是管理结构的大小，尤其是高层管理结构。3、企业规模的四个阶段：a.如果企业中的最高主管和员工之间隔着一个管理层级，属于小企业；b.中型企业：企业的运营由企业主一人兼任变成全职工作，而且设置高管团队负责设定企业整体目标；c.大型企业：运营职能由一人负责升级为CEO的全职工作以及其它高层管理的兼职工作，大部分采用联邦分权制组织原则；d.超大型企业：企业运营

31、和目标设定工作都必须以团队方式进行。4、规模太大的特点及预防方法：a.层级过多，当产品事业部最高主管无法直接和总公司 的高层经营团队沟通，而必须通过渠道才能接触到最高层时；负责目标设定的高层主管无法直接参与经营团队时；b.当企业跨入许多不同的行业，以至于管理人员不再具有共同的公民意识，不再有共同的目标时，企业就无法管理。预防方法：合理安排管理工作和企业结构，将过于庞大的事业部分割成几个部分，采取联邦分权制经营，组成适当的高层经营团队。5、小中型企业的主要问题:a.在薪资、提升及晋升空间上都有所不足，在未来人才培养上无论在质还是量上都是一大问题,管理能力无法满足管理上的需求，如家族企业往往把能力

32、不足的家族成员硬抬上管理职位，打击员工成长的积极性。对策：a.引进外部观点进入管理会议中，以扩展管理层的愿景，如聘请外部董事；b.家族企业的任何成员都必须靠自己的能力争取职位；c.管理层每年都必须进行目标规划和绩效检讨。6、规模大造成的问题和对策：问题主要有a.CEO工作的组织和范围；b.经营团队容易自命不凡，自我封闭。对策：a.建立起真正的独立董事会，聘请有能力的圈外人担任董事；b.系统地安排管理者走出企业，和其他企业及社会阶层多接触；c.引进外界人才，甚至担任重要管理职位。7、幕僚王国：规模大的企业容易在各大领域的运营上形成专职幕僚王国，有职权，却不必负责任，他们非但不能从企业的目标和需求中找出自己的目标，反而把自己的专业追求变成终极目标，给企业带来危害。8、企业规模最大的问题在于成长问题，从一种规模转变到另一种规模，管理层态度的转变问题。这要求管理者要诊断出企业的成长状况，从管理结构的三种分析（活动分析、决策分析和管理关系的分析）中才能带来态度和行为的改变。企业规模越大，管理层就越得把重心放在目