实战指导：4招搞定年度人力资源盘点.pptx

1、4招搞定年度人力招搞定年度人力资资源源盘盘点点人力人力资资源源盘盘点要点要盘盘什么？什么？性别/年龄/学历？各部门人员比例？盘盘点点入离职数量/渠道分析？人力资源部工作总结？老板眼中的人力老板眼中的人力资资源源盘盘点点现有团队水平到底如何？核心层/骨干层/储备层/如何划分预期业绩能不能保证实现？哪些关键人才要引进？为啥为啥要做人力要做人力资资源源盘盘点点现有人力资源状况能否满足预期业绩实现？搞定核心层/剥离淘汰层匹配人力资源工作重点和策略有效有效实实施施盘盘点的三个步点的三个步骤骤 设计人力资源策略 编制人力资源计划 现有人力资源能力 盘点 人力资源现状评估 业绩预测与分解 核心岗位梳理业绩业

2、绩预测预测原有业务增长新业务区域开发新产品开发服务模式重大转型业绩目标增长梳理梳理核核心心岗岗位位运运营营管理管理营销营销中基中基层层管理管理研研发发生生产产高管高管层层人力人力资资源源财务财务客客户户服服务务设计设计盘盘点点维维度度业绩完成（考核）能力水平工作态度/价值观个人品德人人员盘员盘点点管理能力/潜质基于基于实际实际成果和效果的成果和效果的业绩评业绩评价价没有结果的过程是垃圾没有过程的结果是放屁没结果的员工只是磨洋工没效果的员工只是挣点工资年度年度业绩评业绩评估方法估方法销售：业绩对比/年度业务计划编写与评估非销售/管理人员：述职/360评价保证有效性：用excel/不用ppt 成立

3、专门评价小组（客观/公正）数据说话 预防“假性业绩”业绩评业绩评估估结结果的三个等果的三个等级级述职360数据稽核面谈核实不及格不及格平均线以下/没有达到预期目标及格及格达到平均线/不好不坏/有明显业绩优优秀秀远远超出平均业绩水平/未来年度预期业绩优秀设计设计基于核心价基于核心价值观值观的的评评估机制估机制道不同不相为谋！公司有明确价值观是评价前提主管评价/随时评价/综合评价设计设计价价值观评值观评估方案并估方案并实实施施价价值观值观评评分分意意见见客客户户第一第一坚持深入去发现用户真正的困扰设身处地的为客户着想，并通过创造性的方法、产品和服务去帮助用户成功面对用户的问题和需求不轻易说不，找替

4、代的解决方案结结果果导导向向以积极心态去面对工作和目标，在困难面前永不放弃对于理想和目标保持正向思维，不谈如何做不成，不找借口抓住工作的重点，分清事物的轻重缓急，做事有目标和计划，始终坚持结果诚诚信坦信坦诚诚言行一致，说过的话一定要做到，言必行，行必果。坚决杜绝侵占公司资源或利用公司资源牟取私利；坚决杜绝利用工作之便，以任何方式（现金/物质）接收贿赂或回扣业绩业绩与价与价值观员值观员工分工分类类 业业 绩绩 价价值观值观猎犬野狗小白兔？设计专业设计专业能力能力评评估机制估机制专业知识+工具+关键行为建立标准设计评估机制依据贡献评定员员工工作工工作动动机机评评价价出勤率/加班周报/日报的发送及时

5、和完整人格匹配工作主动性/责任心 态度决定一切！人格人格匹匹配配盘盘点点序号序号部部门门岗岗位位*1*2*3*4*5*6*7*8*91党群部总经理4556633472工会工会副主席991167610973人力资源部总经理67743810784综合部总经理127979910685财务部总经理5474539596网络部总经理671038812 11107网络部总经理助理12688111297168工程建设中心总经理56534351139市场经营部 副总经理（主持工作）89347655410市场经营部副总经理54555875511市场经营部副总经理611981099138对对不同能力等不同能力等级员

6、级员工分工分类类及及处处理理达到达到岗岗位等位等级级超出超出岗岗位等位等级级任命更高任命更高职职位位赋赋予更大予更大职责权职责权限限离开公司（离开公司（态态度有度有问题问题）保留保留/针对针对性激励性激励 业务业务能力更上一能力更上一层层楼楼谈话谈话（态态度有度有问题问题）未达到未达到岗岗位等位等级级 态态度好差距不大培养度好差距不大培养差距太大的要汰差距太大的要汰换换招聘招聘补补充！充！推推动动盘盘点点项项目目 与老板沟通方案 与VP沟通实施要点 关注核心部门/岗位 HR自己要明白评价标准 勤汇报与与业务业务部部门总监门总监/总经总经理沟通理沟通从业绩实现角度不要当面直接指出部门人员能力的不足（部门总监的面子），要让他自己说和老板沟通每个部门的问题和你的建议让老板去和部门经理沟通 达到目的是关达到目的是关键键！三三种种员员工工处处理理 优秀：表彰/标杆/事件挖掘 达标：鼓励/团队建设 不达标：快速提升/干掉设计设计人力人力资资源策略和工作源策略和工作计计划划 聚焦核心问题 不超过三项策略和重点 聚焦最短短板/最大业务部门/中层管理 做透是关键总结总结-回回顾课顾课程内容程内容