精品推荐企业中如何进行业务流程分析.docx

1、精品推荐企业中如何进行业务流程分析管理制度与业务流程分析2010-5-18 13:28:13 来源：创业大本营 点击：599企业或单位工作中，经常会遇到对某些管理方针、管理制度属性的判断问题。究竟根据什么制定这些制度或流程，怎样保障这些制度或流程能够对工作起到良好的作用。这些都是管理者必须审慎考虑的问题。如果制定的纸上工作流程与大家实际操作不相符，这就意味着纸上的工作流程是没有意义的摆设；如果频繁强调管理制度的执行问题，实际上意味着这些管理制度的可行性出现了问题。为此，管理者必须从管理制度与工作流程的设计开始，准确地把握与追求执行的问题，未雨绸缪地做好有效执行的准确。1.管理制度定义与制定管理

2、制度与工作流程是两个概念完全不同的事物，有着明确的区分界限。如果将管理制度与工作流程的混淆，将不仅使很多属于管理制度的“工作流程”难以实施，也将会使很多属于工作流程的“管理制度”总会出现执行的问题。1.1.管理制度特性与种类1.1.1.管理制度的特性管理制度是规则，是用于监督执行的尺度。大部分管理制度具备如下特性：静态。管理制度是对某些事物的标准与处理规则，是对一事一物的行为与标准规定，像是一个栏杆。在这个意义上说，工艺标准、安全标准、操作标准、质量标准等都属于管理制度范畴。这种特性是工作流程所不具备的。被动。管理制定是事先预置，是一条条行为的界限，管理制度以不启动为设计目标。在管理制度范围内

3、的工作与言行，都属于制度的允许或提倡范围，都不会引发管理制定的启动。（以处罚为目标的制度，属于管理制度设计失误）两极。管理制度强调对触犯、优秀的行为进行处罚与奖励，其目的是控制公众向中间的规范方向发展。对规范的行为一般不会涉及；触犯、优秀等行为，都被控制为公众的少数，以起到引导与警示作用。1.1.2.管理制度的种类管理制度的分类方法有很多。以往采取以管理目标分类的方法，如人员管理制度、物资管理制度、财务管理制度、秩序管理制度等等。这些分类构成了大部分单位与企业的管理制度体系。就是在管理制度比较齐全的单位。管理者往往也为制度的有效执行大伤脑筋。管理制度效用不显现的内在原因，实际上是管理制度在制定

4、、执行中，没有区分管理制度的种类，导致没有按照制度的内在要求去设计与执行。从设计原理上说，各种管理目标的制度都分为有两种类型：单纯的管理制度。用于对某些独立事物、情况的处理规则。如考勤管理制度、存车棚管理制度、设备养护制度、图书管理制度等。单纯的管理制度可以在执行可行性分析的基础上进行设计。流程保障管理制度。用于对工作流程中的行为规则的说明。如车务管理制度是对派车工作流程中的条件限制；医疗费报销制度是对医疗费报销流程中的报销条件、报销时间、报销手续的说明与限定；车间工作纪律是保障工作流程条件。工作中行为准则的相关管理制度，必须与工作流程的执行密切相关，不能脱离工作流程的背景，过严与过松都将使制

5、度失效。1.2.管理制度的控制类型管理制度在设计掌控效用时，分为两种设计思路。1.2.1.提示性管理制度：提示性管理制度，一般以“准则”、“守则”等方式出现。要求公众自觉遵守。这种管理制度实际上属于“公众告知”（公告）性质。制度中不作处罚规则，适用于整体素质与自律性很强的单位，以公众排他性为控制机理。自律性较弱、团队观念较弱的单位一般情况下没有作用。1.2.2.控制性管理制度；控制性管理制度带有处罚条例，人情味较淡，适用于一般的企业和一般的层次。本文所指的管理制度，属于控制类管理制度。需要说明的是，很多单位的控制性管理制度，在设计时缺乏效用保障的要素，使之成为了难以控制的提示性管理制度。这是大

6、多数管理制度效用出问题的原因。1.3.管理制度的内容管理制度设定的目的是以规范进行监督。执行制度是当事者的本分，监督与执行是人力资源部门、各个部门管理者的职责。所有管理制度必须包含以下成分：1.3.1.制定规则的目的。管理制度中必须说明每项规则的制定目的，且这个目的必须是符合公众利益的。为了单位与企业的秩序与生存，是与公众利益密切相关的。很多单位制定了方便某些部门管理的制度，结果引起单位公众的不满与抵制。1.3.2.规则的具体描述。管理制度的目的是实现对某些事物的规范控制。不具体的规则，没有描述什么样的言行是触犯规则的条款，实际上等于没有制定管理制度。时间、地点、对象、行为、程度等等，是管理规

7、则具体描述的必要内容。1.3.3.触犯规则的后果。带有处罚条款的管理制度实际上是“火炉效应”的应用。必须在管理制度中，对每项规则都说明触犯程度引发的处罚后果。否则，管理制度将只能起到自律提示作用，不具备约束的控制效果。1.3.4.监督人与处罚者。没有规定管理制度的监督者，就没有人进行监督，又回到自律遵守的制度上去了；而所谓的公众监督将导致触犯者与监督者的矛盾，实际结果是大家都不会由于监督去得罪人。指定部门、指定人员、领导的监督，就属于职务行为，是工作的一部分。1.3.5.触犯规则的处罚。有法不尊是公众的问题，有法不依是监督者的失职。有效的管理制度，必须包含触犯制度各项的相应处罚条例，并把监督行

8、为单独作为条款，注明：监督方法、告知方法、处罚规则、处罚流程（制度需要流程保障执行）。1.4.管理制度的校验不仅在制定管理制度时，需要遵循各类管理制度的规律；在梳理现有管理制度体系的效用性时，也需要按照各类制度的要求，进行科学的分析与调整。1.4.1.单纯管理制度校验：与流程关联不大的，有关员工行为规则等管理制度，分析其是否具备管理效用，应该进行系统检验。在分析第一个要素合格后，再分析下个要素，直至全部合格。说清楚了吗：管理制度的各项是否表述明确。是否经过宣传与培训使员工知晓。符合团体利益吗：限制的是否属于影响团体与大多数成员利益的事情。如果属于对企业形象、管理便利影响的管理制度。是否经过培训

9、及讨论使大多数人理解？触犯付出的成本合理吗：对管理制度触犯处罚的尺度，是影响管理制度有效性的重要原因。当处罚过轻时，难以起到警戒作用；处罚过重时，容易引发其他问题。应该进行比较讲道理的成本核算。（处罚影响的价值）有专业监督者吗：企业管理有句名言“员工只做老板检查的，不作老板希望的。”从雇佣心态来说，这确实是员工的真实心理。任何决策没有督促时，都不可能有效落实；同样地任何制度如果没有专门的人员（部门也要清晰到人员的岗位责任）监督、检查，这些制度只能祈祷员工自觉遵守了。只有将监督制度的责任，作为某个岗位人员工作中的重要组成部分，监督的结果直接影响到他的利益，他才可能执行监督的责任。制度价值合理吗：

10、管理制度的执行，能够带来稳定、规范等效益，企业能够根据这些管理结果，算出这个制度为企业带来的利益；与之同时，制度的处罚将引起一些员工的心理。而监督这个制度的执行，将占用监督者、管理者、人力资源等部门相关人员的工作精力。这些心理影响、精力的成本与制度带来的收益相比，可以算出某项管理制度的价值。“算计不到会受穷”，企业应该对每项制度都进行核算。或扩或并、或强或简，进行调节。1.4.2.流程规则的校验：运营流程的规则，虽然也是作为管理制度出现的。但它的诞生目的，就是为了运营流程的顺利实施。因而，与运营流程相关的制度（规则）应该遵守其特性：相伴而生。必须与所服务的流程相关，在流程调整时也需要相应进行调

11、整；在流程取消、合并时，也应该进行合并或废止。关注协调。业务流程中的操作规则，一般在流过程中已经要求得很清晰，没有必要进行单独规定。所以，有关业务流程的管理制度，着重点应该在：衔接与协作的责任区分、交接标志。保障流程顺利执行的协作时限、协作成本归属、利益分割等。流程工艺与标准之外的非标准规则。2.业务流程分析业务流程是企业与单位工作方式的过程标准与规则。也具备运营控制的功能。因而，也可以属于管理制度的范畴。由于业务流程是企业最基础的运行要素，充斥在企业运营的每一时刻、每一环节、每一场所、每一岗位。所以，企业中的组织、思维、控制、调整等，都是以业务流程要求为中心进行的。可以说，业务流程支配与影响

12、企业的其他事务。企业中的其他要素只有按照业务流程的要求进行设定与运行，才能够保障顺利、有效。这是企业运行的客观规律；而以特定的人员设定部门、设定岗位的作法违背了企业运营的客观规律，注定是难以成功的。业务流程可以理解为是企业所有要素的根基。部门与岗位职责的依据。根据业务流程的性质、集中度、利益，设置部门及其功能。工作协调与管理制度的标准。协调的时限、成本、质量要成为流程中下一步的有效原料。岗位价值与薪酬、绩效考核等人力资源政策的标准。岗位价值等于理论薪酬，绩效考核考证工作中实现理论岗位价值的百分比。员工培训与升迁的依据。岗位工作能够在流程中发挥应有的作用，是人员适岗以及有可能提升的依据；人员的工

13、作与流程标准要求的差距，是培训提升的目标。2.1.业务流程的特性与种类2.1.1.业务流程的特性与管理制度不同的是。业务流程主要关注操作方法，以及操作依据、操作衔接等动态的行为控制。与流程规则相配合，成为企业每项工作中，每个步骤的操作标准，使企业的工作达到机器般的规范与高效率。动态。业务流程是对工作行为过程的动作规则，是对业务流程执行过程中每个动作、每个事件的操作要领，像是列车的轨道。在这个意义上说，每一个环节的工作原料（上序的工作结果）验收、动作轨迹、操作时限、产品标准（工作结果标准）都属于业务流程中每个步骤与环节的行为规范。这种特性与管理制度的特性相反。主动。业务流程以作业指导书的方式，强

14、调每个人员、在每个工作流程中，必须随时应用，是行为的标准。因而，业务流程以即时应用为设计目标。超出业务流程规定的行为范围，就会引发管理制度的启动。（流程与管理制度的关系）普遍。业务流程是工作中每时每刻、每人每事、普遍要仿效执行的标本。因而，很多单位在梳理与优化业务流程时，都以操作这个流程比较顺畅、规范的人员为蓝本。已经取得成功的实例，是最为安全的流程，其中基本不含有理想的成分。为了使大多数人员能够成功地运用，有可能降低其中的要求。以标准行为作为蓝本的流程，成为对人员绩效，最终成为岗位与人员级别判断的依据。2.1.2.业务流程的种类由于业务流程是企业与单位运行的行为标准。这就决定了业务流程是企业

15、运营中最基础元素的重要地位。所谓的“精细管理”、“细节出效益”等论说，其根源都是从业务流程出发，从根基上解决企业问题的方法。按照影响企业生存与发展的关联因素，我们可以追溯出企业运营中各种控制体系的关系。企业生存与发展关键因素是：找到市场空间制造对路的产品销售成功（战略）做到市场营销成功必须突出与保障产品的特点，并随时保持特点的吸引力（研发）这些产品特点的保障措施，成为企业的生产工艺与标准。必须保障其实现。（技术）按照工艺标准，分布到各个操作环节与岗位的标准作业指导书，指导从采购，到制造、检验、包装、物流、信息、销售、反馈的全部环节。这就是企业主要流程。为了保障企业主要流程的规范实现，各个环节、

16、各个节点必须有对工作、产品的监督与检验，以保障工作与产品的质量。工作检验由人力资源部门实施，产品检验由质量保障部门实施，形成了保障业务规范进行，最终保障产品特性的监督网络。这些工作就是企业的监督与控制流程。在主要业务流程运行、监督控制流程运行过程中，需要在设备维护、生活、办公、信息、物流等方面有所保障。提供这些保障的工作流程及环节、岗位，虽然不是直接地实现产品制造与增值，但也是企业运营中不可缺乏的重要组成部分。这些流程是对主要业务流程、监督流程起到支持作用的服务与保障流程。因此，企业正常运营中，主要业务流程是企业生存的根本，监督流程、服务与保障流程是主要业务流程实现的辅助。这三类业务流程的特性

17、不同、工作重点不同、工作方式不同，形成了企业运营的全部事务。2.2.业务流程的特性这三类业务流程由于功能的不同，操作方式不同，因而有着不同的特点。这些特点，是流程有效性的关键所在。2.2.1.主要业务流程是达到工作目的操作者。为了达到操作的结果，主要业务流程必须注重原料、操作、检验、交割等类似于生产的因素。主业务流程的功能在于创造，是事务或产品从无到有的操作程序。因而，必须注重过程中对成本、效率、质量的控制。主要业务流程包含采购、中转、制造、检验、包装、物流、营销的全部过程。因而，各个环节的微小成本浪费、人力浪费、时间拖延，都导致的产品与销售的影响，必须在每个环节梳理后，站在总成本控制与效率控

18、制的角度，分析每个流程。主要业务流程中的传递环节、协作环节，有可能涉及多个部门、多个工种，极易产生问题。因而，环节交割、协作共事环节的成本、质量、效率控制，是企业的关键控制点。由于主要业务流程的多部门、多环节参与的特性，极易产生各自分割的局面。在大家都强调自身工作重要的情况下，各个环节的浪费、拖延、管卡等现象极易出现。解决这个顽疾的方法是“业务主线追溯法”。以产品定位与特性为不可撼动的原则，从营销开始，反向追溯物流、工艺、生产、中转、仓储、采购等环节，使每个环节必须适应上一环节的要求，并卡住成本与时限。2.2.2.监督流程是排除隐患的咨询者监督流程的作用，在于保障企业主业务流程能够顺利与规范地

19、执行，其约束保障的功能要求监督流程具有敏感准确、快速反映、预防改进等特性。这类似于企业的管理制度，具有静态、被动、两极的特征。在一般情况下，监督流程及岗位只在静静地检查与分析。监督流程工作量减少，是企业运行规范、员工素质提升的标志。不应鼓励监督流程参与过多，工作量过大。影响主要业务流程的运行，监督流程就失去了意义。因而，规则明确、处理及时、程序简单是监督流程应有特色。监督流程中的质量监督、秩序监察、绩效考核等工作，如果过于繁杂，就会舍本逐末地干扰了企业的主要功能。监督流程的有效性，应在于对问题的统计与总结后，提出预防措施，对主要业务流程提出调整建议。“防火胜于救火”是对监督流程的考核原则。要防

20、止对监督流程授权过大的倾向。在很多企业，主业务流程与监督流程由一个领导管理。看似省却了不少协调的精力，实际上使监督流程倾向于操作或服务工作，失去了监督流程的特性。对企业的产品与市场稳定，可能埋下重大的隐患。2.2.3.服务流程是满足需要的供应商服务流程是企业设备与人员正常运行的保障者。虽然有些企业的服务流程属于管理部门、行政事务部门，但仍然不能改变服务流程的非管束特性。这是大多数企业难以根治的顽疾。服务流程不能单独存在。由于其为他方服务的特性。要求服务流程的工作结果必须达到主业务流程等服务对象的满意。按照要求设计与操作。管理制度在企业运营的角度上看，也属于对主要业务流程支持与服务的工具。因此，

21、任何管理制度必须经过主业务流程总调节者的审核。否则，管理制度有可能成为企业运营的障碍。2.2.4.流程管理中容易忽略的问题由于监督流程、服务流程，处于主要业务流程之外，很多企业没有将这两类流程纳入成本与质量控制范围之内。这是导致企业竞争能力难以提升的重要原因之一。部门与流程纳入成本核算，以及工作考核，是解决这个问题的有效方法。监督流程与服务流程的拖延、繁杂、推诿，不仅浪费这些流程的人员精力，也直接导致主业务流程的综合成本（工时、折旧、能源、心态等）的提高。这是一个容易忽略的问题，但这绝不是小问题。监督流程的失效，在于其丧失了客观的角度。需要以归属调整的方式重新定位；监督流程的障碍，在于其未起到

22、预防的作用。需要将其大量精力从前方撤回来；监督流程的弱化，在于其没有找到有效方法。需要使其成为主业务流程的助理。服务流程定位偏差，成为监督流程，是很多企业的通病。如果不进行组织架构的调整，仍然由人员管理部门担当，这个问题就很难解决。2.3.业务流程的优化由于业务流程对于企业运营的重要性，很多企业与单位都力图通过业务流程的优化，发展与壮大企业的实力。在此期间，业务流程再造（BPR）成为很多企业想要脱胎换骨的依赖。虽然很多专家倾注了极大的精力，企业家也下了很大的决心，但低于30%的成功率，众多企业再造失败导致的混乱与衰微，使很多企业望而却步。转而实行对业务流程进行非革命性的优化活动。业务流程优化虽

23、然对企业稳定与发展具有重要的意义，很多企业也下了很大的精力，但行之有效的流程优化却并不多。基本的方法是：将业务流程只视为工作程序，布置每个部门对自己的工作流程进行考虑，按照企业“高效、规范”的原则进行梳理。其结果是每个部门都进行了研究，重新画一遍业务流程图，写出了个岗位的“操作标准”。实施起来，一切依旧。业务流程优化的失败，原因在哪里呢？根本的原因就在于对业务流程的理解与认识的偏差，在于粗放的工作意识。任何企业业务流程都经过了时间与工作的磨砺，因而都具有现实的合理性。每个岗位的员工已经熟练操作，形成了工作的习惯。让员工自己找出工作的改正点是比较难以做到的。同时，只是宏观地分析每件事情怎样操作，

24、没有追究到操作每一个时间与动作，是不可能找出流程中的问题的。基于业务流程的特性，要达到有效指导工作的业务流程，必须符合以下标准。2.3.1.每个动作与事件应皆有标准：业务流程作为常规工作的指导标准。那么就不应该让员工有太大的自由发挥余地。涉及业务的每一个步骤、每个事件，都应该依据标杆岗位的经验，总结出动作的规范和检验的标准。这个标准不止是整体环节与工作质量的标准，也应该包含每个步骤与动作的标准。流程的设计与检验要追溯到事件与动作。通常企业的业务流程，表述与要求的都是比较粗放的环节。而在这个环节中，怎样检验上一步工作的合格性，怎样作本环节的工作，怎样检验与记录本环节的结果，都未进行追溯。这样一来

25、，画出来的流程图基本没有多大的指导意义。无论多少人参与、怎样设计，都难以使流程产生实际的指导意义。追溯流程的标准有几个方面：接手每项工作必须有验收，并有规范与公认的验收标准。否则，你在加工错误的原料，其结果只能是浪费。所作的每个动作、事件，必须有操作手法、动作轨迹、工具等的标准。否则，不可能有技能的熟练与提升。所作的每个动作、事件，必须有时限要求。否则，会耽误企业整体流程的其他环节，造成整体拖延与浪费。必须有交接标准与手续。否则，员工不可能有责任心去工作，考核与管理制度也难以奏效。2.3.2.流程中各环节的接口是关键控制点在分析每个运营流程中每个环节流程时，除了要追溯其中的标准、动作、时限之外

26、，必须分析流程外的问题，这就是流程之间衔接的接口问题。“公说公有理婆说婆有理”，最大的理是企业的顺畅与利益。规范了接口的控制规则，实际上也就规范了很多跨部门间的角度不同的问题，省却了企业领导的很多协调精力。流程环节接口控制的原则是：要按照上一流程要求设计。要做到使下一个流程方便，应该按照下一流程的要求去设计本流程的操作时限、质量标准（备料概念）；如果每个环节都能够按照上一流程的要求设计，就能够形成自客户需求追溯到初始环节的良性工作链。必须说明成果等待时间。工作的成果与办理的反馈，必须有规定的期限。由于任何流程中的工作时间，都占用了产品总流程时间的一部分。为了准确控制产品的成本与效率，分配给每个

27、阶段（环节）的时限是不可逾越的钢性要求。必须有结果交接证明。可以是表单，可以是签字，可以是口头通知。无论采取什么方式，交接就意味着物权与责任的转移。为了有效进行接口控制，并减少工作时的记录与表单，建议采取全项流程表单中各个环节签字的方式，为每个环节预留交接记录栏目，单据随物品流动。2.3.3.流程的梳理与整合应依据于整体要求。在流程优化时，往往我们单独分析每一个流程，都难以发现其中的问题。追究根源，就是没有考虑单个流程在企业整体流程中的地位与作用，没有对这个流程（环节）在整体工作中的定位进行核查，因而难以分析出现有流程（环节）实质上发挥的功能。每个岗位与部门的流程，都只是企业主业务流程的一个环

28、节、一个部分。它的合理不意味着对整体流程的合理。如果不追溯这个环节的成本、效率、质量，对企业整体流程，对下一步工作的影响。就会出现“各人自扫门前雪”的现象。在老板面前，感觉每个部门与岗位说的都有理，可就是企业整体运行不畅。这些问题实质上是环节性小流程没有起到在企业整体流程中应有作用。企业效率低下、推诿与扯皮现象，就是流程与整体脱节的问题。2.3.4.流程的简化与合并依据与主业务流程的关系在单独考虑每一个环节流程时，我们会感觉每一个步骤都是合理与必要的，没有办法动手。而企业确实存在工作程序繁杂，或者有些工作缺失标准的现象（无流程）。这些都属于对业务流程的建立、合并、简化、巩固的工作。做好这些工作

29、的前提，必须是基于对主业务流程关系的分析，必须经过若干环节的分析。要反思：产品中的特色与价值，需要多大的投资、多高的质量保障、多快的效率。由此，建立产品诉求的模型，并从成品交付顾客开始向上追溯。一步步地分析现在的组织架构与主业务流程是否符合该模型的要求。要分析：整体追溯后，哪些问题属于职责归属的问题，现有的组织架构与业务流程，在哪些方面符合产品模型的要求，哪些方面缺失或成本过高、效率过低。要追究：是哪些环节造成了这些问题。要考虑：是动架构、动归属、动责任，还是动过程。管理制度与业务流程，是企业运营的基本要素与基础工作。虽然梳理与设计时比较麻烦；但可以带来清晰、准确的工作结果，节约企业大量的精力，并形成稳定、高效的工作体系。